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谷歌被曝“随机大裁员”?员工直呼是CEO的错,更有18年工程师被裁后“破防”:公司已经变了!

CSDN 2024-01-24

作者 | Ben Collins-Sussman
编译 | 郑丽媛
出品 | CSDN(ID:CSDNnews

刚刚到来的 2024 年,对于谷歌员工来说似乎不太“友好”:自 1 月 10 日以来,谷歌各部门已裁员 1000+ 人,包括设备和服务部门、助理团队和核心工程团队、广告销售部门以及 YouTube 团队……不仅如此,首席执行官 Sundar Pichai 还在上周的内部备忘录中直接预告,2024 年将有更多裁员计划:

“我们有雄心勃勃的目标,并将在今年投资于我们的重大优先事项。现实情况是,为了创造这种投资的能力,我们必须做出艰难的选择。其中许多变化已经宣布,部分团队将在全年根据需要继续做出具体的资源分配决策,其中某些职位可能会受到影响。”

这个预告,直接引起了诸多谷歌员工的不满——不论他们是否已被裁员:

  • 谷歌软件工程师 Jeremy Joslin 工作了 20 年,仅被一封邮件通知被裁:“很难相信,在谷歌工作 20 年后,我意外地通过电子邮件得知了我的最后一天,真是打脸啊。我真希望我能面对面地和每个人说再见。

  • 谷歌资深软件工程师 Diane Hirsh Theriault 发布推文,直接指出谷歌裁员似乎是“随机”的:“在我看来,谷歌现在没有半个有远见的领导者,从最高管理层、高级副总裁再到副总裁,他们全部得过且过、目光短浅……如果(新产品)在 6 个月内没有获得 1 亿用户,谷歌就会放弃并关闭它。这就像我在大学里学的那个可笑算法——BogoSort。在算法的每次迭代中,你随机地对所有东西重新排序,如果元素刚好按顺序出现,那就大功告成了。”

除此之外,还有一位在谷歌工作长达 18 年的老员工 Ben Collins-Sussman(2005 年加入谷歌,是芝加哥最早的两名工程师之一,一直担任谷歌芝加哥办事处的工程现场总监),被裁后写了一篇长文直呼破防:谷歌文化已经变了——曾经“把员工看得比什么都重要”,如今却“一波又一波不近人情的裁员”。

以下为译文:

想唤醒一件曾经发生过的美好事情

(免责声明:这篇文章完全基于我在谷歌工作 18 年的亲身经历。我并不了解公司最高领导人的想法,所以我只是分享我的个人感受。)

在过去的几个月里,我曾三次尝试撰写这篇文章,但实话实说:它很棘手。

攻击大公司的文章总是很热门,点击率也很高,尤其炮轰对象还是傲慢的硅谷科技公司时。人们总喜欢看一些“陨落”的故事,但我的目的并不是泼脏水:谷歌是一个很好的工作场所,比大多数公司都要好得多,也仍然在做一些伟大而惊艳的事情——我写这篇文章的目的是,想唤醒一件曾经发生过的、独特而美好的事情,希望有一天它能再次出现。

18 年前,我刚进谷歌的时候特意写过一封邮件,想着等我离开公司的时候可以对比,我觉得这将是一封精彩的时间胶囊。但是如今看来,当时这封邮件主要集中在表面的差异化上,比如免费美食等,可这并不是我来谷歌工作的真正原因。我想谈的是更深层次、更实质性的企业文化。

Ian Hickson 是我的一位老前辈,去年秋天离开谷歌时,他写了一篇博文,其中就谈到了谷歌决策类型的转变:

“为了确保股价逐季增长,谷歌采取了短视的裁员做法,而不是遵循以往的战略,即优先考虑长期的成功,即使这会导致短期的损失(这正是‘不作恶’的精髓)。谷歌目前存在的这些问题,很大程度上源于 Sundar Pichai 缺乏远见卓识的领导力,而且他显然对维持早期谷歌的文化规范缺乏兴趣。”

对于 Ian Hickson 的观点,我基本认同,因此我不会再本文中再一一赘述,我想谈谈其他不同的转变。

早期谷歌:把员工看得比什么都重要,绝不轻易裁员 

谷歌早期企业文化给我留下最深刻印象的,就是它把员工看得比什么都重要。我曾在其他公司工作过,从未见过这样的文化,而且这种文化至少维持了我在谷歌工作的前十年,也许更长。

我来解释一下:在一家典型的公司中,当优先事项发生变化时,一般会选择“缩减”一个项目,然后用这笔钱为另一个更重要的项目增加人手——简单来说就是,解雇第一个项目的人员,然后在第二个项目中再重新雇用一批新人。这个做法很简单、很容易,很多公司都是这么做的。

然而,谷歌却采取了不同的方法:他们有一个相当严谨的招聘过程,来寻找有才且通才的人,一般这种人不论处于什么岗位都能茁壮成长。对应聘者和面试官来说,谷歌面试可能都非常艰苦,往往需要耗时几个月的时间。但谷歌坚信,最终这样的努力是值得的:他们相信自己,会招聘到最优秀、最聪明、最灵活的人才。

因此,当优先事项发生变化时,谷歌不会解雇员工,而是小心翼翼地在不同项目之间调动员工。当时谷歌的企业文化原则是:“产品总在不断迭代更换,但我们辛辛苦苦才有了员工......所以我们应该不惜一切代价保护他们,他们是我们最宝贵的资源。”因此每当这种时刻,谷歌会投入大量精力,对一位员工进行合适地重新安置,让他们进入新的项目,并相信通才的他们会茁壮成长,公司将以新的方式发挥他们的才能。

多年来,随着我晋升为领导层,我越来越多地参与到这一过程中。早期作为个人贡献者,我直接经历了重组,并被“重新安置”到新项目中。作为领导者,我也参与了为团队寻找新家的工作,甚至我还为其他主管编写了一本内部手册,介绍如何优雅地执行这些重组。这些年中我最美好的回忆之一是,有位工程师在我的亲自推动下完成了团队重组,并获得了同行的嘉奖——他在这个“更重要”的新项目上工作得更开心了!

疫情之后,谷歌开始向“正常”公司倒退

可如今看来,世事难料。在我加入谷歌的第一个月时,有位同事悄悄对我说:“当谷歌收入停止无限制增长之日,将是这一切发生改变之时。”这句话说的没错,但这种变化在很长一段时间内都是循序渐进的。然而在疫情期间,一切都加速了:疫情期间谷歌收入开始放缓,现在疫情之后,我们又看到了一波又一波的裁员。

是的,我们都知道事情会发生变化,但没想到会在这短短几年内加速。谷歌学术界的创始人走了,C-suite 的大部分成员现在都是前华尔街高管;再加上收入趋于平稳的水平渐近线,于是意料之中的事情发生了:公司突然从“无限丰富的文化”转变为标准的“资源有限的文化”,谷歌开始向“正常”公司倒退了。

或许你会问,“资源有限”文化意味着什么呢?这意味着公司高管开始像其他公司一样考虑财务效率:

  • 首先要减少表面福利,即减少高档食品、限制差旅预算、不再发放礼品、减少内部聚会和活动、不再提供现场干洗或日托服务。不过这些都不是我们来谷歌工作的原因,所以没什么大不了的。

  • 随后,公司开始改变过往的招聘和晋升流程来“传统”地进一步削减成本。招聘标准从耗时很久的全球流程变为可严格控制人力成本的、部门内部的本地化流程,与此同时内部晋升流程也从“与自己竞争”变为“同事竞争有限的职位”。在早期,谷歌的职称是与本人表现挂钩的,但现在职称越来越多地与岗位挂钩,甚至为了节约成本公司还可以限制岗位的数量。

  • 最后,到了为新的紧急优先事项(例如 AI)对公司项目进行大规模重组的时候了。但是,为员工重新安排合适岗位的做法已经一去不复返了,取而代之的是一波又一波不近人情的裁员,然后在重要的新项目中进行重新招聘。换句话说,这就是一家普通公司的做法。

我们应以早期谷歌为榜样

谷歌是邪恶的吗?我觉得不是,因为谷歌并不是一个人,无论人们是否同意,谷歌领导者都在努力对公司财政负责并提高效率,就像所有上市公司在资源有限的情况下所面临的压力一样。

但是,回忆起我在谷歌的第一个十年,想到当时谷歌“员工价值高于一切”的做法,对比现在实在觉得很唏嘘。也是这是一种只有在无限丰富的文化中才有可能实现的特权?或许小型公司面对资源有限的文化可能做到?不论如何,我都很怀疑:谷歌的庞大规模(17 万多名员工),其意义是否只是让重新安置员工这个做法变得更难了一些。

说了这么多,我只是觉得:我们都应以早期谷歌为榜样而学习。当员工感到自己真正受到重视时(这是很难得的!),就会自动产生足够的心理安全感、高昂的士气、生产力和创造力。早期的谷歌员工经常互相鼓励“快速失败”,以此作为创新的手段;但在如今这个失败就意味着被裁员的环境中,这已经不太可能发生了。

如果你正在筹建一家公司,请试着挑战自己:把员工看得比什么都重要,然后关注并惊讶于投资回报率。

原文链接:https://social.clawhammer.net/blog/posts/2024-01-19-CultureChange/

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