国企“混改”成功的关键

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时下，经济领域中政策力度最大、讨论最热烈的当属国企混合所有制改革（以下简称混改）了。对国企进行分类改革、分类监管是总体原则，鉴于国内各省市国企的复杂性、多样性、特殊性，由中央出台一个统一的国企混改操作模式、操作规范显然是不现实的，于是鼓励地方先行先试，省市一级的地方国资改革步子更大一点，从而为中央最终决策积累实践经验，就成了最优选择。

虽然时下众多国企还没有真正混改行动起来，多数民企还在驻足观望，但毋庸怀疑国企混改的推进速度，这从五十年代中央推进公私合营的神速、七十年代末几乎一夜之间实现的全国包产到户就可以看出。但国企混改是手段，不是目的，改变国企既有痼疾的关键：一在体制，二在机制。

目前业已明确的国企三级运营管理机制为：国资委 — 国有资本投资运营公司— 国有投资的公司（混改企业），其中，国资委履行出资人责任，国有资本投资运营公司履行监管人责任，国有投资的公司履行企业的实际经营运作，是市场主体，由此可见，三级运营管理的关键是国有资本投资运营公司。

国资委和国有资本投资运营公司也业已明确是以“管资本”而非“管资产”的方式进行实际的监管运作，但如何进行具体的“管资本”的运作，这里缺乏明确的操作细则、也无先例可循，实际上由于“千企千面”，也很难制定具体、详细的操作细则、指引。但若没有，政府的手可长可短，在“一股独大”没有彻底解决前也缺乏相应的实质约束，很容易“换汤不换药”、“新瓶装旧酒”，也有可能为滋生新的“寻租空间”提供了温床；另一方面，由于政策的不明确，就会阻碍外来资本的进入，从而也就阻碍了国企混改的深入展开。

至于如何有效进行“管资本”的运作，笔者认为可主要从三个方面进行：

首先，完善混改国企的法人治理结构。

改革董事会的提名、任免与决策机制，适当增加外部董事、独立董事数量以平衡决策力量（至于董事不“懂事”、“独而不懂”的非正常现象不在本文讨论之列）。对于国企混改后，国有股权占比低于50%的，由于有市场各方力量的博弈，原则上按规范的公司治理机制，完善“三会”议事规则即可；问题在于混改后国有股权占比仍然超过50%，甚至超过2/3的，如果纯粹强调按规范的公司治理机制运作，也达不到实际效果，因为国有股“一股独大”，其他即使有反对声音也无足轻重，这也是目前众多民企持观望态度的根本原因所在。但若人为的降低国有股的相关投票与决策权益，既有可能造成国有资产流失、“内部人控制”等，也与法理不合。在具体处理上建议借鉴淡马锡对其所控股子公司的治理模式，即仅派出董事（具体数量并非仅根据股权占比而定）参与决策但不干涉企业的具体经营运作；混改企业的高级管理层人员明确由董事会市场化聘任，董事会履行监督与考核职责，高级管理层人员负责企业的实际经营管理，实行管理权与监督权的分开。

其次，混改企业高级管理层人员实行“三化”管理。

“去官员化”，与行政级别脱钩；“薪酬市场化”，与经营业绩紧密挂钩；“职业化”，建立与市场紧密挂钩的董事会市场化聘任机制，贤者上、庸者下。

第三，追求国有资产的投资回报。

建立市场化的评估机制，对于经营效益不好、投资回报不高的，国有股权逐步退出。

单一业务或规模较小的国企混改后，其运营管理相对较为简单，本文不做赘述。

大型国企多是产业多元化的企业集团，其多元化的产业一部分是历史原因形成，如“企业办社会”式的周边服务性、辅助性产业，另一部分多是产业整合、并购扩张而成，还有一部分是未来的战略投资性产业等，总体而言，跨行业、跨地域、业务混杂是其主要特征，特别是政策性业务与竞争性业务混杂。这部分要混改的国企不仅数量多、规模大、员工多，而且牵涉面广、影响力大，由此，如何提升这部分混改国企的运营管理水平，从而提高经济效益就显得极为重要和关键。在具体处理上可从如下五个方面入手：

首先，需要剥离政策性业务。

否则政策性业务与竞争性业务混杂在一起，你很难区分两类业务的盈利状况，更多的时候是与政策性业务相伴随的是政策性亏损，相应的需要财政补贴，否则难以为继，但由于业务混杂就很难确定补贴的范围和数量，由于争取补贴相对于市场经营取得利润更为容易，企业经营人员更有积极性去争取政府补贴。对企业经营人员来说，经营的好是自己的功劳，经营的不好是因为承担了政策性业务，对其很难进行科学、合理的评价。不管着眼于现在还是未来，政策性业务进行彻底剥离是必然选择。

其次，对混改企业合理定位。

理清混改企业发展思路，在合理定位基础上，确定企业边界，做到“有所为，有所不为”。否则企业就是脚踩西瓜皮——走到哪算哪。

建立在合理定位基础上，制定明确的企业发展战略，一来企业目标明确，不容易迷失方向；二来有利于上下同心，增强企业凝聚力，为企业推进深层次的改革打下基础。

再次，进行必要的业务重组。

对于大型企业集团，特别是有集团 — 子集团 — 子公司三级机构，甚至是还有孙公司、孙孙公司等更多级机构的，由于各种原因，业务重叠是普遍现象。这部分重叠的业务如果保持现状，重复研发、低水平重复投入、资源浪费，甚而内部恶性竞争等，都将是难解命题。进行合理的业务重组显然是必然选择，但重组时要着力解决好跨地域和利益分配问题，而且随后的资产重组、人员重组与企业转型都必须经过精心设计。

第四，解决团队激励问题。

除了建立与业绩紧密挂钩的市场化付薪机制外，其他如核心团队股权激励与员工持股等着眼于未来的中长期激励机制急需完善实施，这方面的研讨与实施工作目前势头不错，这里不做赘述。

第五，建立规范的制度与流程体系建设。

随着经济改革的深入，市场竞争将会越来越充分，相应的，垄断利润、超额利润等也将逐步走向平均利润。这方面典型的例子当如房地产业从暴利到超额利润，再到平均利润的演变。

对混改国企来说，建立规范的制度与流程体系，既是企业规范运作、科学管理的需要，更是适应市场竞争，主动从内部挖潜进而提升企业经济效益的需要。对任何企业来说，管理成本的节约不仅直接带来企业效益的提升，更将显著增强企业的市场竞争力，这包括适应外部市场动荡的能力，也包括可以有更多的资金可以投入新产品、新技术的研发，进而提高企业的持久竞争力。

总体而言，混改开启了国企转型发展的大幕，但演出能否成功关键在于混改的运营体制与运营机制设计。

前方向上，吾辈期望。

作者：赵时坤，北大纵横合伙人