“国有资本投资、运营公司的战略、管控、资本运作和投资监管体系建设” 及“混合所有制改革、股权激励和薪酬改革”专题研讨课程•邀请函

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（上午）

国有资本投资、运营公司的战略、管控

一、 各地深改进展、实践与探讨

   1. 关于国资国企改革的十大核心观点

   2. 关于国资国企改革的八个思考

   3. 三层级架构的设立与深化

   4. 国资结构调整

   5. 国资国企改革的十五个新趋势

   6. 各省国有资本运营公司试点一览

   7. 各省国有资本投资公司试点一览

   8. 全国各省常见国有资本投资公司设立类型

二、 国有资本投资运营公司的组建、整合、运作

   1.组建方式（新建，改组，合并）

   2.三层关系（国资委三阶段，本级三类事，资产整合三阶段）

   3.跨层治理（资本结构，本级治理，跨层级治理）

   4.运作模式（资产整合，任务完成，市场运作）

   5.整合路线（总部建设路线图，能力建设路线图，重点任务路线图）

三、 国有资本运营公司的建设和运作模式

    1.国有资本运营公司需把握的四点要点

    2.国有资本运营平台——主要任务是国资结构调整

    3.国有资本运营公司是11+3要素排列组合的结果

    4.国有资本运营平台设立：一般设置1-2个公司，各司其职

    5.打造国有资本运营公司的输入或重大因素

    6.六类国有资本运营公司的打造

    7.国有资本运营公司其他发展和运作要点

    8.国有资本运营公司的战略规划

    9.国有资本运营公司的管控建设

    10.一个探讨：国有资本运营公司到底做不做产业

    11.案例：四川发展、浙江国有资本运营有限公司、新加坡政府投资公司

四、 国有资本投资公司的建设和运作模式

    1.国有资本投资公司需把握的七大要点

    2.国有资本投资平台分类

    3.各地国有资本投资平台普遍设立方式

    4.国有资本投资公司是10+3要素排列组合的结果

    5.国有资本投资公司的五个核心角色

    6.打造国有资本投资公司的输入或重大因素

    7.九类国有资本投资公司的打造

    8.国有资本投资公司的战略思路

    9.国有资本投资公司的管控思路

    10.一个探讨：国有资本投资公司做产业和投控型做产业的差异？

    11.案例：中粮集团、浙江能源、中国航空发动机集团、江苏国信集团

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（下午）

国有资本投资、运营公司的资本运作和投资监管体系建设

一、  国有资本投资、运营公司的资本运作

1.  股权时代背景下国有资本投资、运营公司资本运作的新机遇和挑战

2.  国有资本投资、运营公司资本运作策略

1)  以并购、整合、产业链优化为导向的资本运作服务

2)  以国企改革促进国企资产整合和引入战投为核心的投行服务

3)  以债务剥离、资产管理为核心的资产重组服务

4)  以市值管理、腾壳配壳为核心的证券化推进和资本市场服务

5)  以创新扶持、创业促进为导向的双创靶向支持

6)  以互联网金融、金融科技为核心的金融创新促进

7)  以区域功能性金融中心建设为核心的金融产业发展策略

二、 国有资本投资、运营公司投资监管体系建设

1.  相关政策文件解读

1)  国资监管体制改革大背景

2)  《中央企业投资监督管理办法》国资委令第34号解读和《中央企业境外投资监督管理办法》国资委令第35号解读

2.  国资委如何搭建国有企业投资管理体系

3.  国有资本投资、运营公司如何搭建集团投资监管体系

1)  投资战略及计划体系

2)  投资组织、流程与制度

3)  投资项目备选与筛选管理

4)  投资决策体系、投资计划与预算

5)  投资项目管理和投资项目管理成熟度评价体系

6)  投资项目执行：投资审批，资金使用，建设实施，竣工验收，资产移交

7)  投资项目绩效管理

8)  投资项目风险管理

9)  投资项目后评价，奖惩与追责

三、问题解答与研讨

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（上午）

深改全面提速背景下的混合所有制改革

一、  关于混合所有制改革的相关探讨

1)   混合所有制的环境和政策解读

2)   混合所有制给国有企业带来的发展机遇

3)   混改现状和实践：央企混改、上海市混改、广东省混改、重庆市混改、浙江省混改等

二、  混合所有制模式及方案设计

1)   混改模式总结

a)   按照股权结构分的7个模式

b)   根据混改层次分，三个层次的混改模式

c)   根据混改目的分，两大类的7个混改模式

d)   根据混改方式分，四大类的混改模式

2)   集团公司混改推进备选思路

3)   基于上述备选思路，拟定集团混改战略

a)   梳理混合所有制改革价值

b)   不同混改思路对比框架

c)   基于战略规划，确定混改合作伙伴的筛选原则和筛选标准

三、  保证混合所有制有效推动的方法和策略

1)   国有企业如何有效推进混合所有制

a)   支撑混合所有制有效推动的五步法

b)   混合所有制成功操作要点：改制决策、审计评估、产权交易等

c)   如何打造和提高混合所有制中的控制力

2)   混合所有制推进过程中的四大难点及应对策略

a)   难点一：同甘易，共苦难——公私两种体制混合此时面临着价值追求的分歧，能同甘、不能共苦

b)   难点二：程序为要，还会效益为先——国企重程序，民企重效益，在程序与效益不可兼得时，国企通常选择要程序合规而放弃效益；而民企不会拘泥于程序而牺牲效率和效益

c)   难点三：同股不能同权——当企业进入财务困境时，民企或因无力支付或因不愿意承担责任，把包袱甩给国资股东，形成了同股不同权的现象

d)   难点四：激励体制之差——市场化薪酬激励与国企薪酬标准存在内在矛盾

四、  混合所有制典型案例：中国建材、上海绿地、云锡集团、中联重科、川航股份等

五、  混改的风险应对和支撑体系：

1)   混合所有制推动中的十大注意事项

2)   国企实行混合所有制中应对风险、挑战的主要探索

3)   混合所有制的保障：治理体系的预埋

4)   混改企业推进员工持股

5）关于混合所有制研究的九大核心共识

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（下午）

国资国企改革背景下的股权激励和薪酬改革

一、  国资国企改革背景下的股权激励

1.   宏观政策解读

1)  国家层面的股权激励政策

2)  典型省市的股权激励政策

2.   股权激励的要素和实施工具

1)  股权激励的要素解读（特征、激励模式、设计因素、意义）

2)  股权激励工具（股票期权、业绩股票、虚拟股票、账面价值增值权、员工持股计划、股票增值权、限制性股票计划、管理层收购、延期支付）

3.   股权激励的解决思路五步法

1)  定股（公司法理法规、公司战略规划、股权激励的主要目标、自身分析与外部环境）

2)  定人（对企业经营管理和业绩发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员、业务骨干）

3)  定价（授予价格、回购转让价格、退出价格、行权价格、期权定价模式）

4)  定量（管理层参与公司的定向增发、公司计提激励基金、通过自由资金或结构化资金在二级市场增持公司股票）

5)  定时（授权日、行权日、禁售期、出手期、行权有效期）

4.   国有企业股权激励的实施重点

1)  资金来源（员工自筹资金、奖励基金、大股东参与）

2)  股票来源（“存量不碰，增量为主”原则，定向增发、二级市场购买、大股东转让或预留）

3)  员工业绩考核方式（考核指标、内容及目标值设计、股权激励与绩效考核挂钩机制）

4)  企业财务处理（财务成本核算、会计处理问题、个人所得税缴纳）

5)  适用企业范围（除中央一级企业的国有控股混合所有制企业，区分垄断型、竞争型和科技型企业的激励方式）

6)  适用人员（不鼓励全员持股，以管理骨干、技术骨干和业务骨干持股为主）

7）防止国有资产流失举措（监督机制、股权进入退出机制、公式制度）

二、  国资国企改革背景下的薪酬改革

1.  国企薪酬改革相关政策的系列解读——薪酬系统设计围绕价值判定主线

1)  国企薪酬改革的有关政策及核心提法

2)  习总提出的“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”方针，给国企薪酬改革奠定了基调

3)  国企薪酬改革关键点

2.  集团大薪酬系统管理

1)  薪酬体系设计的导向和原则

2)  构建战略导向的立体薪酬体系

3)  完善战略指导下的薪酬管理体系

4)  岗位价值、绩效、个人能力是决定薪酬的三大因素

5)  技术要点：不同职类对应不同的薪酬方法

6)   大薪酬结构管控

3.  国有企业薪酬管理的七大通病和八大难题

4.  国资改革及战略导向下的薪酬激励

5.  案例剖析：面向骨干人员中长期激励方案设计

        三、答疑