国改新动向：培养世界一流企业

从“世界水平”到“世界一流”的转变，体现了企业更好发展的新目标、新任务，同时也提出了更高的发展要求，培养具有全球竞争力的一流企业，需要新手段、新动力。何为具有全球竞争力的世界一流企业？总的来说，主要分为以下两个方面：

对企业内部而言，第一，经营自身，培养未来探索预判能力与动态反应能力；第二，优化自身内部“治理+控制+宏观管理”的管控结构，提升公司整体管理水平；第三，优化产业结构布局，深度融合云计算、大数据、互联网、物联网等技术，优化一二三产业结构，不断培育新兴增长点；第四，构筑企业核心创新整合能力，包括技术创新、机制创新、模式创新等能力；第五，打造国际一流人才梯队，培养具有全球竞争力的科技人才、创新人才、管理人才等，为企业创新发展提供源泉支撑，提高企业综合竞争力。

对企业外部而言，第一，深化混合所有制改革，重点把控产业链关键环节，进行产能投资、产融结合、供应链控制、国际化、多元化投资，其他产业链衍生端环节对社会资本全开放，形成合作共赢的良好关系；第二，打造世界一流水平的企业，要以市场化为导向，优化国际资源配置；第三，成为全球行业引领企业，尤其是在高端科技产业打造龙头优势；第四，锻造组织智商，构筑全球产业话语权，提高中国企业在国际的影响力；第五，国企勇于社会责任，尤其是在环保、民生等方面承担一定的社会责任，做到社会、政府、雇员、消费者、企业五者利益的均衡化。

一、必要性之世界一流企业的培养

首先，这是由中国发展阶段决定的。中国目前的发展仍然是追赶超越式的，在西方社会创新范式建立后，梳理其产业标杆、技术标杆、商业模式标杆，中国通过模仿、引进、消化、吸收以及路径创新、弯道超车和规模碾压等方式，一路追随西方的发展方式，不断追赶和超越。而发展至今，中国成为仅次于美国的全球第二大经济体，中国具有全世界最全产业门类，中国持续作为世界发动机，以全门类产业体系和一带一路为牵引打造人类命运共同体。因此，中国必须开始谋划，在少数领域已超越或领先全球，在大部分领域向全球前列逼近的大背景下，中国必须从追赶超越型经济发展模式走向领先、突破、创新型经济发展模式，国家角色发生巨变，需立即引起其主要支撑点，即核心企业及商业联合体、商业共生体、商业生态，对此立即进行准确及时的反应，这是中国发展阶段由追赶超越变成引领创新的必然。

第二，中国既要完成政党治理、国家治理，又要参与全球治理。中国参与全球治理，要想在世界价值观之林中输出自己的声音，必须形成一个重大突破点，即中国生活方式、中国社会运作方式、中国商业运作方式、中国消费方式、中国文化与社会思潮的全方位先进。而这些方面的先进必须以输出这些因素、支撑这些因素、运作这些因素的一流企业为支撑。换言之，只有中国生活方式、中国文化、中国认知，具有世界级竞争力，才能顺利支撑中国融入全球，争取全球话语权，争取在全球之林中有拥有自己的地位，如果要系统支撑中国文化成为世界文化之林，中国国家发展模式即中国方案成为世界发展模式之林中有力的一员，必须以其被全球公认的一流企业这一社会功能承载体为基石来落实和证明中国发展的有效性。简言之，中国方案的一流需要以中国企业的一流为证明，必须证明企业是一流的，企业是国家就业、税收、社会运作的关键。

第三，全面落实“四个自信”的微观支撑。中国的四个自信（道路自信、理论自信、制度自信、文化自信）必须全面落实在必须广泛被全球看到、感到、触到、听到的方方面面，从全方位落实、展现、表达、输出中国自信，作为社会运作的细胞和微血管的企业是其中最核心的一环，这也是中国发展到今天，实现中华伟大复兴重要的微观层次支撑。

最后，拥有一流企业才拥有话语权。想要真正在当前复杂的世界政治、经济、金融、防务、文化、科技等环境当中形成对等威慑力乃至道义领导力，如果没有一流的企业来生产一流的技术和产品，没有一流的企业输出及创新一流的商业模式，没有一流的企业缔造一流的产业组织模式，没有一流的企业形成生态运作及广泛影响力，没有一流的企业突破性创新并形成对社会运作的重大创新，乃至没有一流的企业形成基本学科、基础学科，和人类已有知识的重大突破和贡献，中国方案及其话语权，中国产业领导力和科技领导力，就不能成为真正话语权的发出者和制定者。

首先，世界一流企业是新旧模式的切换器。在增长速度换挡、结构改革阵痛、社会矛盾愈发尖锐时期，我国经济从旧常态走向新常态；我国人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的社会主要矛盾转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在此大背景下，我国经济方式、社会运转方式发生巨变，获得改革成果的同时也面临发展掣肘。中国过去30年发展的伟大成果也伴随着巨大的改革掣肘，中国取得的伟大成就的同时也形成下一步对中国发展的路径牵制和路径依赖。中国发展至今，传统的可选工具项已无所不用其极，甚至有些做法已带来极大的不确定性，比如投融资平台，土地财政、GDP主义、土地级差地租运作、招商大跃进、经开区运作、产业集聚、防水养鱼式财税优惠，这些选项在无所不用其极的情况下造成重大不确定性。站在中国特色社会主义新起点，如果中国不迅速下大力气推陈出新打造、培育出若干具有全球竞争力的世界一流企业，就无从把旧模式切换到新模式上去，因此打造具有全球竞争力的世界一流企业是中国新旧模式的切换器或切换机制。

第二，中国一流企业弯道超车西方一流企业。随着中国经济的发展，中国与西方发达国家之间的产业矛盾急剧激烈，由过去的互补型、比较优势型全球分工已变成产业直面混乱和激烈竞争。在这种大背景下，如果中国企业仍然选择老路径，必将造成西方一流企业对中国一流企业建设的严重压制和激烈对抗。从芯片、精密仪器、大飞机等领域中，我们已经看出西方对中国的集体警惕和牵制因素，而这种因素还在持续加码和乘数级发展。此时此刻能够培育用创新思维和创新范式、创新要素、创新生态及产业组织方式、创新路径、创新管理、创新运营模式、创新商业模式来对西方一流企业进行弯道超车，跨越式超车，新路径超车和异构超车是中国经济发展的必然。中国和西方的产业距离越接近，两者的冲突越大，目前已经到了直接对立的状态，再也不能按照之前的分工、比较优势式来看待，必须进行狭路相逢勇者胜式的超越和突破。但这时候超越和突破，不能用西方已有的思维、技术、路径、要素进行突破，具有全球竞争力的世界一流企业其内涵是差异化突破、异构式突破、全新路径式突破，而非同一路径的规模式碾压和同质化超越。

第三，“四个伟大”支撑世界一流企业。中国经济发展到今天，中国与世界的命运息息相关，中国对全球经济发展的引擎作用日益凸显，中国打造世界命运共同体的号召得到全球关注。在新时代中国特色社会主义思想指引下，实现中华民族伟大复兴是近代以来中华民族最伟大的梦想，实现伟大梦想，必须进行伟大斗争，必须建设伟大工程，必须推进伟大事业。伟大斗争，伟大工程，伟大事业，伟大梦想，紧密联系、相互贯通、相互作用，而支撑这些伟大的必须是世界一流企业。

第四，世界一流企业支撑中国幸福感的塑造。中国14亿人口的幸福不能靠西方的施舍，不能靠用贸易的方式引入西方先进技术及其背后的先进文化和先进生活方式。中国方案的先进性必须最后落实为社会治理的先进性，城市运行的先进性，生活方式的先进性，个人生活的先进性和幸福感，而承载这些先进性的，必须以中国若干世界一流企业为龙头，大量的二三四五六梯队，形成追、比、赶、帮，形成社会和谐的、生生不息的社会经济大军，层层接力棒式推动中国和社会全面发展。公益型企业，商业一类企业、商业二类企业，各类经济主体一起参与这场中国社会全面塑造战，面貌改变战和社会运作变革战。

最后，世界一流企业承担独有的社会责任。中国经济发展到今天，因中国企业对社会承担的独特责任，围绕着“五位一体”（即经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设），围绕着“五大发展理念”（创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念），中国企业对社会承担着独有的责任，也从承担独有责任中获取独有的经济利益和社会效益。中国企业一方面践行其强大社会建设、幸福生活建设的独有责任，另外一方面在全球竞争中既要适应中国角色，还要适应全球角色。中国企业未来要适应多个碎片构成的世界，并不存在普适性经济规则，必须把企业承担的社会责任和经济效益紧密联系在一起，打造与社会同呼吸共命运的具有社会功能的新型企业，这也是中国打造具有全球竞争力的世界一流企业的意义。中国转型升级，新旧发展模式的切换，任务多、困难多、时间紧、挑战多，必须呼唤企业志存高远，以更高姿态、更高追求、更宏大的理想，用更远大的使命，来思考、认知、推动、管理和发展企业。所以更高意义、更高境界，更高追求，赋予企业能动性、责任感、驱动力，使得企业与中华民族伟大复兴融合在一起。

三、跳出旧框架，锻造新起点

1、打破一流企业的传统思维桎梏

国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。

13项对标共性要素：

1、建立起规范健全的法人治理结构；

2、主业突出，具有较强核心能力；

3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；

4、发展战略性新兴产业具有明显优势；

5、国际化经营与运作能力强，跨国指数较高；

6、拥有国际知名品牌；

7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力；

8、内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；

9、集中有效的集团管控模式；

10、风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；

11、管理信息化处于较高水平；

12、重视领导力建设，建立起学习型组织；

13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。

中国对全球化的鼓励、考核、对全球化发展的奖励都系统或零碎地推动打造具有全球竞争力的世界一流企业，但是过去在打造具有全球竞争力的世界一流企业的时候都停留在以下几大思维方式下不能突破：

第一，都是沿着西方最佳管理实践打造具有全球竞争力的世界一流企业；

第二，都是假设目前技术脉络、产业组织方式、全球商业模式相对恒定的大背景下，打造世界一流企业；

第三，是假设全球化的格局是在WTO框架下，全球相对稳定的大背景下，打造世界一流企业；

第四，假设以企业自身为主体，以企业边界相对确定，企业内外部交易相对清晰，以企业为主体打造世界一流企业；

第五，假设企业仍然承担经济效益，利润最大化，股东利益最大化，这一理论指导之下的打造世界一流企业。

因为有了这样的前提和大背景，所以提出了13个指标，现在我们再来看这些指标和BAT、谷歌、迪士尼、IBM、微软、推特、苹果等世界一流企业相去甚远，或者说这些指标是这些优秀企业的共性结果，而未必是这些企业卓越的原因，今天我们在国家主要领导人龙船巨笔的鼓舞之下，打造具有全球竞争力的世界一流企业必须打破以上窠臼。

2、在全新框架和脉落下打造世界一流企业

第一，中国与世界的关系，不再是传统的WTO框架下，中国作为全世界的加工车间，不再处于全球产业链的中下端，打破高利润和高控制产业端为西方所控制的局面。

第二，不能再假设中国下一阶段发展是以一个又一个的企业为主体，中国超越西方很重要的一种可能性就是出现一个一个的生态体，以生态体代替单独企业，其广泛性、资源的多样性，生命力会远远超越单独企业，一旦生态体成为世界一流，其带动性、溢出效会远远大于单体企业，阿里系、腾讯系、苹果系就是经典的例子。

第三，不能假设未来企业的竞争就是以利润最大化为导向，这是西方腐朽的商业主义，而未来的企业一定是以顾客、员工、社区、其他利益相关者、股东，多者利益最大化、多者利益平衡化为追求，这就是我们说的社会功能型企业。

因此，基于对历史以来的思考，我们提出未来中国培育具有全球竞争力的世界一流企业必须在以下13个方面有重大作为和重大突破。

第一，经营哲学要突破。所谓哲学就是研究社会的本质和规律的学问，而经营哲学作为企业的命运思考者，研究企业在社会上的运作规律是什么，负责什么，使命是什么，可以追求什么意义，可以服务于怎样的价值或潮流，可以为什么因素做出怎样的贡献，可以怎样最大化地缔造更美好的世界，可以把个人和短暂的生命缔造出价值，使得企业可以改造世界、美好世界，所有企业的经营哲学就是研究这些问题，并且从中抽离出本质。我们不得不承认阿里、腾讯、谷歌、脸书（Facebook）、特斯拉、马斯克对经营哲学做出了重大探索和思考；同样，中国招商局集团、中交集团、中电科，也对此类问题进行了艰苦的探讨，也交出了不错的答卷。

目前经营哲学对于经营到底是为什么，如何把企业短暂的存在、局部的利益和人类最大化的利益、国家最大化的变化，人民最大化的幸福，时代最大化的进步紧密连接在一起，尚未成为中国企业的集体习惯，但是未来必须成为具有全球竞争力的世界一流企业的标配和必然。中国近些年崛起的根本力量在于国家领导人通过种种方式赋予了全社会战略思考能力，今天中国和全球最大的差异在于，中国更具有定力，更具有长远思考，这就是经营哲学的必然。从经营哲学的高度来看，中国的“一带一路”是人类史上少数能够进行世界级创新的重大经营哲学突破，日本的两代经营之神稻盛和夫与松下幸之助在经营哲学上的探索令人叹为观止，超越自身企业经济影响力的思维影响力、产业领导力，究其原因在于经营哲学上超人一等，乔布斯的经营哲学的思考甚至在一段时间里带动了美国全球竞争力的提升。

第二，远见及未来探索能力。当今的社会最大的变化就是变，最大的本质就是不确定性，最大的特征和规律就是未来的一切都在变化，当今我们所有的积极行为都会影响和塑造未来，但未来仍然具有比当今所有努力加总在一起还要更具有想象力、和不确定性的动态性。因此世界一流企业必须具有远见，能够站得高看得远，对未来进行开放式思考，对未来种种可能性进行各种研判，并且从规律、本质的高度及对社会思潮动态把握的深度，对未来进行一定的驾驭。除了通过观察、预言、判断出未来，为未来下注以外，还要积极参与未来探索，未来即是整个世界运作的惯性使然，也是世界各种创新引发的不确定性的集结，也是社会上种种运作力量经过相互影响，动态纠缠，最后落实出的一种综合现象，也因此企业不是做为消极的等待者而是作为未来的探索者，有工具、有能力、有投资、有项目、有产业思考、有技术去参与未来探索和塑造，恐怕是中国赢取下一步竞争的必然。中国的北斗、量子通讯卫星就是对远见和未来探索的最佳证明。

第三，认识和把握环境的本质及其动态的能力。环境是变化的，错综复杂的，在变化中会形成任何一个重资产、重成本、重结构企业经营的被动性，变轻变快变柔的企业在环境中具有重大适应能力。但是变轻变快变柔难以兼顾规模，如果没有规模上的竞争力难以称得上具有全球竞争力。也因此既具备规模又轻又快又柔，是企业在新时代成为一流企业的关键。其核心密码在于认识和把握环境的本质，诸如城市、政治、消费者、文化、价值、人类的情感、人们接受信息的方式、人类对于物质的态度，以及产业、资本、投资者、经营者、产业管制、政府功能、国与国的贸易关系的变化。这些环境因素背后都有其本质，本质是万变不离其宗的原则性，但本质又不是具体的现实，具体现实是本质之下世界环境在瞬息万变，又要把握其本质有定力进行长期投资，又要把握动态进行灵活跳舞，这种能力是未来企业的生死线。绝大多数因其刚性，因其固定性无法通往未来，只有少数企业能拥有此项能力。

第四，价值与角色的持续先进性。企业在社会上扮演何种角色，企业给世界带来什么价值。企业如何在城市、产业、国家、全球扮演独一无二的不可或缺者，乃至于突破者、创新者、引领者，甚至同时具有领导力和控制力，既创新又能具有带动力，能够把全球产业带到一个更为高度上的能力上去，这也是这项能力的关键。中国企业如果不掌握此项能力必将会成为一流二流的模仿者和二流的控制力拥有者和三流的潜力拥有者。

第五，环境治理、生态治理和企业治理。过去企业把自身治理好即可，但现在企业发现要治理环境。首先，环境虽然多变，但企业仍然要积极参与环境治理，就像中国要参与全球治理权的分享一样；其次是对企业可控的生态进行治理，生态与企业之间不是产权关系，是合约关系，是思维领导力关系，是产业远见领导力关系和新型商业模式领导力关系。那么如何通过生态治理来领导企业，使得企业自己所辖的生态体具有卓绝的发展能力，可发展性是此项治理的关键。

企业对社会的政策、管制、行业的秩序、重要的行业规则、本行业与相关行业的关系进行积极影响，但对于环境而言是企业是相对被动者，只有极少数强有力的企业能够对环境的某一方面或某几方面进行积极治理。大部分情况下，只能通过多方位柔性的影响，达到对环境治理的功效，但是企业可以对其所领导的生态进行治理，生态与企业的关系更多是通过合约、协作关系、共同愿景、产业梦想，企业所提出的产业构想，企业商业模式的先进性，企业对未来的研判，企业对生态参与者的利益分享，以及企业对生态体的领导力，企业以自身的远见和未来塑造带给生态体的生态红利，也因此如何进行生态治理是当今若干科技企业获取超额红利的最后的秘密，也是当今企业以企业作为主体参与竞争转变为以自身领导的生态参与竞争的重要切换。最后是企业自身的治理，如何从股东利益最大化的单一语境，走向多维利益，社会、顾客、员工、其他利益相关者、股东多维利益导向的股东会、董事会、党委与经营层、中层、执行层，层层委托，层层负责的关系。企业自身的治理，同时还要兼顾到对生态体的利益均衡，这样一来，过去的以“三会一层”、股东利益最大化为导向的治理就变成新型企业治理，同时企业治理还需兼顾其环境治理和生态治理，可以说这是企业治理的一堂新课。

第六，社会及环境广义要素经营。过去企业花钱做广告，殚精竭虑的将企业形象、主张，企业经营的独特性，变成一系列认知元素镌刻在企业的脑海中，我们称之为品牌运作。但是今天企业认识到，归根结底是对粉丝的经营，是企业对大众的影响，企业输出先进的认知、主张、思考，且以该输出影响消费者，不仅是把自己的产品卖给消费者，更是以这种交易来提升消费者的生活层次、体验层次、精神层次、文化层次、世界观层次的一种交易关系。新型交易观使得企业开始认识到，企业不光是经营原来所谓的企业边界以内的要素即人财物产供销，而是企业可以开始经营政府、经营消费者、经营利益相关者、经营非消费者、经营社会上的各种团体、经营社会思潮、经营公益、经营社会利益。

企业这种广义的社会经营反过来会影响社会，输出价值观，获取高追随度、高忠诚度的消费者，社会经营本质上是对品牌这一概念的升华和超越。除了社会经营企业还要对环境、广义要素去经营；除了企业要获取人才、资金、土地等过去的要素以外，今天的企业还要经营新的价值观、新的环保观、新的生态观、新的生活观、新的娱乐观、新的金钱与利润观、新的幸福观等人类价值观；还要努力经营与企业泛相关的流行、政治、时尚、健康、幸福婚姻等认知和生活态度，以及企业还要深入到尘世的方方面面，经营城市原有的市政功能、设施，经营各种新型的科技发明与企业之间的关系，以及在社会全域多方位场景下发现企业与人的关系，甚至超越企业自身的产品与服务，去推进和引发社会创新。从弱联系的角度来看，经营环境间接推动企业社会效益和经济效益的提升，而社会效益的提升，间接推动企业远期经济效益的提升，这就是社会及环境广义要素经营。总而言之，就是呼唤新型社会功能型企业的诞生。

第七，生态的组织与运作：对生态系统的认知、组织、管理和发展。过去企业把自身运作好，再与上下游之间构筑一个交易关系，就是企业运作的较好状态。但是今天企业已经意识到是，企业与周边的利益相关体之间构筑的交易关系，企业与命运相关体之间构筑的共生关系，企业与社会广义要素之间构筑的共存、弱影响的生态共存关系，这是今天新型组织的必然。如何认识到世界上各种各样已有生态系统的竞争力和不足，如何创新出更新的生态系统，如何认识到新型生态系统会对有缺陷生态系统进行改进和创新，并且把这个认知组织出来，形成一个生态，管理该生态的升级，发展该生态来升级进入更高层次，发生进化，这是对生态系运作的能力。过去企业认为运作好供应链就是企业最大的成功，但是今天我们发现企业必须运作好生态。不光是运作好自身的高影响力，围绕着自身的生态圈，还要参与运作好企业自身所融入的，其他企业主导的生态圈，还要融合好多个生态圈之间的关系，这就是生态的管理。

第八，产业洞察力、产业影响力、产业控制力、产业领导力。显然这是对产业观察的四个层次，产业洞察力是看到本质。产业影响力是对产业的若干关键、关节、壁垒、蝴蝶效应点施加一定的影响，并使之发生有益于自身或有益于社会的变化。产业控制力，就是产业的若干关键点、关节点、敏感点、蝴蝶效应发生点和高控制力节点上，对其施加影响，使之发生较大的变化，使自身利益最大化，或者使社会利益最大，并且自身在一定程度上可主导、控制这种变化的方向和方式。最后是产业领导力，一个企业可以以自身的认知、创新、突破和全新模式的探索施加于一个产业，使一个产业发生重大的突破和变化，使之形成重大突破性的变化。

一个企业如果不超出自身的视角，始终以自身视角看自身，它充其量就是有自身影响力，但是如果一个企业跳出企业看产业，观察产业、影响产业、塑造产业，推动产业，乃至于重构产业、破坏产业，重新塑造新型产业，异化和缔造产业。我们可以说该企业就具有了经济主动性，第一次具备了改变路径的能力，企业是较难改变产业路径的，但是对产业的领导力和控制力是可以改变产业的。中国与西方的竞争归根结底是产业层面的竞争，产业路径、产业运作方式的竞争，所以具有全球竞争力的世界一流企业，必须在产业层面上培养独有的能力。越是新兴产业，比如人工智能，新一代互联网，生物技术、基因技术、以及其他不确定性的技术，企业可以对不确定、人类难以定义的产业，企业可以谋求洞察力，但是越是成熟的产业，越是在全球形成很多模式的产业，企业越要谋求产生其影响力、领导力乃至控制力，以获取全球领导力。

第九，企业要对政治、经济、科技、社会文化、要素的变化进行管理，乃至预判并管理其走向的能力。企业在未来如果仅仅是经营企业自身，而不是不断的柔性自身，不断的对接社会，对社会重大因素的变化，持续的进行消化，企业终将会被淘汰。但是如果企业仅仅是对接和消化，企业永远走不到一线，不足以成为一流，如果要成为一流，必须要能够对社会的重大要素进行预判，并管理其发展的走势。美国在七十年代以来所发生的重大创新以后，有一个重大的潜在孕育要素被忽略，那就是美国建立了一门不能称之为学科的“未来学”，“未来学”事实上是对对未来进行揣测、推测，通过对当今思潮的揭示，对当今动力、影响的对未来研判，对未来可能的大概率事件进行综合判断，以及对社会运作的重要规律的综合判断，研判未来，预测未来，揭示未来可能对今天的重大颠覆性、创新性和革命性的一门“学科”，“未来学”对美国乃至西方的影响不光是使得若干官员和企业家仰望星空，更使得积极塑造未来成为一代具有梦想的企业家的使命，乔布斯、马斯克、比尔盖茨都是这些思潮的勇敢的实践者。

那么，企业积极管理社会，积极预判社会，并且在变化中先人一步前置投资，抛弃眼前的局部利益，利用社会盲区（注意力盲区、资本盲区），进行重仓押注，从而扭曲现实立场塑造未来，其胜算更大。在整个社会都有共同判断的时候，企业的投资呈现边际效应递减，而企业的这种独辟蹊径效应，投资效益最高。但是这种独辟蹊径效应必须以对未来的积极预判，动态验证，持续试错，大方向判断和渐进式、可切割、可中途可随时终止的阶梯式投资，为承接技术。所以迄今为止，研判未来并不是绝对的挑战而是在研判未来后把所研判的事实进行产业实现，乃至与在其中建立壁垒，及一段时间里的强大的产业控制力。因此，企业既要站得高看得远，还要敢下注、敢坚守，敢控制。

第十，企业要有一种把创新整合为企业内生职能的能力。过去，企业认为创新不是常态，而是偏态，是偶尔，是外界因素引发的企业应激反应，以及由个别人、个别事件所注入的企业的外界良性紊乱。但是今天我们已越来越认识到创新必须是多层次、全链条、全组织、全方位、可持续的一种内生职能。如何把创新变成企业里面有组织，有流程、有指标、有投入、有项目、有奖惩、有管理技术、有培训、有技能、有评价的一种内在职能已是当前的迫切挑战。固然企业在面临生死存亡、重大挑战、重大社会变化时会产生应激性创新，偶尔有有企业会因此成为伟大的企业。假如说在旧常态下，企业必须把变革能力整合成企业的一种内在能力，使企业常变常新常进步常先进，那么今天企业必须把创新整合为内部职能，既能形成自身的创新，还能理解、观察、学习结构，超越他人的创新，还能融合社会多方位的创新，还能基于现有创新认识到创新背后的规律、本质和缺陷，并且超越此轮创新，并能够对创新能力进行创新，对创新体系进行创新。

第十一，智能化管理与组织智商。当今企业已从信息化管理的简单要求跃升成为把整个产业链、供应链、生态链内化成为大的信息共享综合体，形成多个经济体之间，智能化高效柔性反应，实时化管理、数据化管理，准确配置资源，高效无延迟发生反应，精准运营，这样一种状态。但是今天企业已由充分信息化更进一步上升到智能化管理，如何运用“大智云物仪”——大数据、人工智能、云计算、物联网，移动通讯来武装企业乃至生态，使得生态的运作智能化已变成企业的重要追求，在此基础上，如何培育组织智商已变成重要挑战。过去我们认为组织智商具有如下特征：

策略远景——每个人都了解企业的理念与价值观；

命运共同体——大家都觉得同舟共济、荣誉与共；

渴望变革——人人都做好准备，接收挑战和改变；

更上层楼——组织全体员工都愿意付出更多，以换取更大的成就；

团队协作——一切的制度均是成功的主力而非阻力；

知识配置——有效运用组织的知识资产；

计较压力——人人自觉有义务的追求卓越，不该打混摸鱼。

而今天的组织智商在于如何在智能科技、智能设施、智能技术、智能装备的支撑之下，形成新型的2.0版组织智商，这是今天企业的关键。在“大智云物移”时代，中国企业和全球企业又基本上站在了同一起跑线，正如中国在电动汽车领域上和全球站在了同一起跑线上（甚至还略有超前）一样，此轮中国打造具有全球竞争力的世界一流企业，如果没有智能化管理作为物理支撑，仅仅是理念上、人文上、管理方式上、产品上、服务上的单项创新不足以支撑一个具有全球竞争力的世界一流企业的阵营。也因此创新管理是其中的充分必要条件而非条件之一。

第十二，组织创新及效率。过去所有的组织创新就是在科层治理、直线职能治理、矩阵式、网络式、扁平化、星型组织、足网状组织等概念和噱头当中狼奔豕突，进行各种创新。有些是先有实践，把实践总结成创新模式，有些纯粹只是从理论上把各种组织运作的可能性揭示出来，有些是师法自然，有些是师法社会，有些是师法军队，师法社会组织。但是今天我们到了对组织进行重新定义的时候，生态圈、生态系统、生态组织已超越人类之前所有的组织知识。拉登的分布式组织，IS武装的组织方式，传销企业的无底线运作，NGO们的各种怪路子，共享经济的各种匪夷所思的要素集聚方式，甚至人与机器在未来的可能的组织（有些岗位是机器，有些岗位是人），以及基因＋比特，新一代“智人”出现的可能性，都给我们组建新型组织提出了全新而宏大的挑战。

到底怎么定义组织的未来，既是社会学、伦理学还在探索的新学问，也是人类怎么看待自身、他人、团体，社会的各种新型挑战，科技、文化、价值观、生活方式、政治急速的撕裂又重塑组织，我们今天已难以用母子孙这样一个组织产权边界去定义组织，起码要用供应链、产业链、生态链来定义组织。而犹太人和浙江人的地域商帮，新富人群组织的的同理念商帮，产业大佬们组织的新型卡特尔、托拉斯、辛迪加，已刷新了我们的认知极限，而美国等强权国家所进行的合纵连横，也为组织创新提供了各种各样的范本。联合国的运作，是一种弱权力型联盟的典范，这些创新都昭示着组织该以怎样的方式连结在一起。人、资本、生产资料、产品服务、消费者、价值交付方式，都需要全新构建。所以如家和七天的前投资者们匆匆地将企业分别卖给首旅和锦江，进军共享房屋，他们认为共享经济这种组织方式、价值获取方式或许更有竞争力，而若干化妆品企业、保健品企业，正积极把自己改造成直销式公司，它们也对组织进行重新思考，美军对组织的思考使之形成新的作战理念，同样中国的军改也是对组织创新的重大认知和应用。华为的组织运作缔造了华为的雄壮的产业创新前景，凡此种种都在揭示人类已经站在了组织创新的风口上。

中国此次打造具有全球竞争力的世界一流企业如何把组织创新这篇经念好是它的关键。但是所有的组织都在创新，各种创新手法都有其道理，最终组织创新依然还要决胜于效率，但是这个效率已非传统意义上的效率，而是新型功能性企业的效率，即企业的经济效益的效率，社会价值的效率，社会影响力的效率，创新的效率。所以既要组织形式的创新，又要能够多方面获取新型组织该有的效率，能够指数级复制，能够柔性突变，能够不断嫁接新型变化，开放合作又能够碰到良性生态进行病毒性繁殖，这种新型组织创新无疑要开启人类的思考边界。作为四大文明古国之一中唯一持续的文明国家，中国人对组织、家庭、血缘、联系、社会、城市有天然的敏感。中国商帮的出现，中国社会的多样性、复杂性、柔性是其进行下一步组织创新的非常好的素材库和基础，中国必将在下一轮社会创新中胜出。当下问题在于中国企业尤其是混合所有制的企业、国企、领袖民企如何在组织创新上迈出其坚实的一步。BAT的创新其实不是互联网企业的专利，但是传统企业如何走出自身组织创新的新篇章是我们都在拭目以待的一个场景。

第十三，作为支撑的不确定性和风险管理：组织对变化的敏感、变革、进化、纠偏能力。组织对社会的变化有了各种随机应变性，各种光辉灿烂的前景，但是越创新越脆弱，越创新越广阔越具有更多的漏洞和缺陷，也因此各种各样的进步、发展的需求必须要有一个兜底因素，那就是对不确定性和风险的管理。过去我们认为风险管理就是规避风险，后来我们发现不是规避风险，而是科学地与风险赌博，再进一步我们认识到风险所引发的负向不确定性和正向不确定性进行针对性管理。再后来我们发现，企业认知到自身处在不确定性中，积极对不确定性加以预判、感知、管理、消化，从而把不确定性做为营养、动力，不断地在不确定性中冲浪，吸收在不确定性带来的能量，形成更高的发展境界和发展能力。兴旺获取发展红利，衰退获取避险红利，有胜有衰则获取组合红利。

过去风险管理到第四个层次我们已然觉得非常厉害了，但是今天我们认识到了不确定性，风险是引发不确定性的若干因素。不确定性是企业面对的动荡性、动态性和正在演进中的态势，一个是态势本身，一个是引发态势窗口或钥匙，对这二者如何管理。企业过去有内控体系，有风险管理体系，有审计体系，来进行各种各样的兜底，但那是假设企业永远是个单体企业，永远以企业自身为主，企业与周边只是个交易关系为理念的旧风险管理。如果假设未来参与竞争的是生态系统这样的一个观点，以上的假设就不成立，企业就要思考一个生态圈或者多个生态系，如何管理不确定性，如何把不确定性所导致的缓慢地变化，坚决的判断之后进行前置投资，并且早期投入，推动缓慢变化被提前切换，未来被早日塑造出来。同时，又通过广泛的多样化投资对冲估不准不确定性造成的损失，培育企业进行多元化思考，从不确定性中同时获利或受损失，再经过积极管理扩大盈利面，这是生态系统对不确定性管理的方法。

当然生态系统往往会对不确定性引导和塑造，把不确定性进行改造吸收使之出现部分确定性，使之出现良性确定性，使之良性不确定性被放大，恶性不确定性、或难以管理的不确定性被外包或隔离，以及对未来重大不确定性进行对赌获取高风险收益。凡此种种手法都开辟了一个全新的视野，即企业领着自己的生态对不确定性进行系统管理，全方位观察，多手段投资，多方式获利，全系统经营。而这种境界和领导力恰恰是生态参与者们拜服和敢于追随，生态主体敢于承担亏损，敢于承担前期投入费用，敢于自身承担风险，输出确定性，交易确定性，就是重要的领导力获取方式。比如因特尔用摩尔定律统治芯片行业就是采用的这一方法。同理，阿里系往往承担风险，输出确定性，输出利益性，从而极大的扩张了其生态的竞争力，这是我们身边观察发现了很多次。最近，谷歌和亚马逊也在这个思路上迅猛绝技，一路高歌猛进。

如果把以上13个要素和“十二五”期间所颁布的13个要素进行对比，我们就能骤然发现何谓沧桑变化。由企业切换到生态，由环境确定切换到环境不确定，由旧常态切换到新常态，由沿着西方的已有路径切换到中国要引领全球路径，由企业以获利为主切换到企业还要服务于社会功能，这些切换的不断发生正是这个伟大时代的必然，也是输出中国方案所必须同时输出管理思想的必然。中国重新定义企业、重新定义组织、重新定义利润、重新定义效率、重新定义生态、重新定义领导力过程，必将在这个伟大的培育具有全球竞争力的世界一流企业运动中得以升华。而这些升华的结晶必将作为中国方案及“四个自信”的支撑点，在全球星星之火，必然可以燎原。围绕着这样一个伟大的梦想即工程，中国必将在企业家、经营哲学、企业治理、投融资方式、绩效管理、约束激励、职业经理人管理等等方式发生重大跃迁。同时在国资委、在国资国企改革、国有资本投资运营公司试点、混改、职业经理人制度、容错制度、国资委管资本职能的调整及企业评价等方面进行配套的深刻改革，我们期待这场伟大的工程早日结出累累硕果。