“全球钢铁生存战略会议”（简称WSD）于2002年开始，每年通过对全球37家钢铁企业的生产规模、收益性、技术创新、价格竞争力、降本增效、财务稳健性、原料保障等二十多项指标进行评价、打分，综合发布年度竞争力排名（图表2）。俄罗斯的谢维尔钢铁在其排行中名列第2。

谢维尔钢铁（Severstal）虽然在销售业绩上自2010年开始就被中国等亚洲新贵超越，从而淡出《财富》500强，但他们的综合实力在全球钢铁领域却始终都具极强的竞争力，并且连续多年占据全球最具竞争力钢铁企业Top10榜单前列。其原因不仅在于他们拥有丰富的自有铁矿和煤矿，更重要的是他们对产能过剩危机的前瞻性及卓越的应对措施。俄罗斯大型重工企业不少，但大多数生存状况并不乐观， 而像谢维尔钢铁这样能在国际市场上“嗷嗷叫”的企业更是少之又少，所以谢维尔也无愧为俄罗斯制造业的一面旗帜。

让我们随着下面的文字，一起走进谢维尔，来看看这家号称“北极第一钢”的钢企是怎么发展起来的。

位于俄罗斯西北地区的切烈波维茨钢铁，是谢维尔钢铁公司的前身。该公司于苏联时代的1955年8月开始投产运营，1958年，随着第一座平炉的建成，公司才正式挂牌。

1959～1960年，切烈波维茨钢铁投产了初轧机、方坯初轧机和半连续宽带钢轧机；1963年又建成了炼铁、炼钢、轧钢、焦化车间，以及选矿厂、烧结厂、热电站等长流程大型钢铁联合企业。它也是原苏联最大的钢铁国企之一。虽然在境内拥有辽阔的矿产资源，而且企业产品的初步定位也是供给原苏联的内需，但由于企业起步时的设备和技术都比较落后，导致得天独厚的资源优势没能成为企业成长的助力，冶炼生铁的成本居高不下，严重影响了企业的经济效益。

为了尽快走出发展初期的困境，切烈波维茨钢铁于1959年开始下大力度狠抓技术革新，在引进新设备和先进工艺的同时，也对旧设备的更新改造、操作的改进诸方面投入高度的重视。为了开源节流，减少矿石铁含量的消耗，降低生铁及钢材的成本，公司实施了两大举措：一是废材回收、循环利用；二是在高炉及平炉冶炼中广泛使用天然气，以降低焦比和强化冶炼过程。

上世纪60年代后期，切烈波维茨钢铁又以全新的工艺改建成了1座双床平炉；到70年代初，又在高炉喷吹天然气的同时配合采用富氧鼓风，对降低焦比、提高高炉利用系数起到了显著的作用。

1971年-1975年，苏联的“九五”计划期间，切烈波维茨钢铁新建成了年产能力达到640万吨的2台立式连续铸钢设备，继续扩大天然气在炼铁、炼钢生产上的应用。1975年，切烈波维茨钢铁的生铁和平炉钢（碳素钢）的生产成本和位于乌拉尔河两岸的全苏联最大钢铁中心马格尼托哥尔斯克钢铁公司大体相当。这时期的切烈波维茨钢铁在苏联的大型钢联合企业中，炼铁的技术经济指标已经遥遥领先于其他国内同行。

1976年，切烈波维茨钢铁有两套氧气设备投产，小时能力各为3.5立方米。1977年动工兴建容积为5580立方米的5号高炉（生铁年产能力为450万吨），并于1980年投产。此外，公司还新建了年产能力为500万吨钢的大型氧气转炉车间，安装了350吨的转炉并配备有连铸机。通过一系列扩建，到上世纪90年代初，公司的生铁年产达900万吨，钢1200万吨和钢材1000万吨。

然而随着上世纪末苏联政局的不稳定，从“十三五”计划成一纸空文，到“十四五”计划突然断崖，国家渐显贫弱，国内民众人心惶惶，许多国有企业的运营都受到不同程度的消极影响，正在逐步走上正轨的切烈波维茨钢铁也没能幸免。直到1991年12月，苏联国家宣布解体，同时期俄罗斯联邦共和国成立，苟延残喘的切烈波维茨钢铁才于冥冥中看到了涅槃重生的希望。

阵痛必然迎来大改。为了挽救每况愈下的国民经济，1992年，俄罗斯对原有的大型国企推行向私有化改制的新政。切烈波维茨钢铁理所当然地位列其中。1993年，公司完成了转轨改制，新组建的私有化责任公司更名为谢维尔钢铁公司（Severstal）。自此，谢维尔人在新班子引导下，开始踏上了新征程。

谢维尔钢铁公司转制后，和其他刚刚转制的同行企业一样，底子薄，尚不具国际市场竞争力，企业都只求一边平稳生存，一边谋求新的出路，所以在上世纪末数年里企业没有出现大的起色。直到本世纪初，随着国内多元化产业日趋成熟，公司集团化，谢维尔开始向国际化悄然布局。

首先，集团成立了三大公司，分别是谢维尔俄罗斯公司、谢维尔资源公司和谢维尔国际公司。谢维尔俄罗斯公司负责俄罗斯钢铁业务、金属结构业务和后来成立的伊诺拉钢管厂，并向市场提供钢材板材产品；谢维尔资源公司负责铁矿石、煤矿、金矿开采和废钢收集加工；谢维尔国际公司负责海外业务和后来控股的意大利卢基尼钢铁公司，主要生产热轧卷、冷轧卷、镀锌板和特殊钢材。

很显然，谢韦尔钢铁集团在下一盘棋，一盘很大的棋，这盘棋初始得益于印度钢铁大亨米塔尔当时在全球疯狂并购的案例，他们从中得到启发，认为俄罗斯市场再大也是有限的，要想让企业振作起来，就得实施全球化发展战略。他们有信心立足本国，把集团发展成为国际知名的大型跨国钢铁企业，并迅速付诸行动。

谢维尔钢铁的海外行动的战线拉得并不长，时间主要集中在本世纪初的头几年，而区域主要在北美、欧洲和亚洲三个片区进行。

北美，从美国下手

哪里的钢铁市场最活跃？时任集团总裁阿列克谢·莫尔达索夫（Aleksei Mordashov）当机立断：当然是美国！于是进军北美，这就成了谢维尔“走出去”的第一步。2003年，集团特地在美国注册了自己的全资子公司——谢韦尔北美分公司(Sever Stal North America)，并由集团副总经理瓦基姆·玛霍夫为北美分公司的董事长。

同年12月19日，谢维尔钢铁集团通过竞拍，以2.855亿美元的最高出价，成功拍得美国鲁日工业公司（Rouge Industries）资产。次年，也就是2004年1月31日，谢维尔钢铁集团完成了收购美国鲁日工业公司及其从事钢铁生产的主要子公司美国鲁日钢铁公司（Rouge Steel）资产的手续。完成这笔收购后，谢维尔北美分公司在美国钢铁行业的位置立即飙升到第四位。

接着，谢维尔钢铁集团还通过多番谈判，收购了美国钢铁公司（U.S.Steel）旗下目前世界上最大的汽车用电镀锌板生产企业（Double Eagle Steel Coating）50%股权，和美国密歇根热镀锌板公司（Worthington Steelof Michigan）48%的股份。

2004年12月，谢维尔钢铁集团又同美国惠灵匹兹堡钢铁公司（Wheeling Pittsburgh）达成协定：该公司设在西弗吉尼亚州的炼焦厂与谢维尔钢铁集团组建了合资的炼焦公司。谢维尔钢铁集团持有该合资公司50%的股份，并掌握该合资公司所生产50%焦炭的处理权。谢维尔钢铁集团投资1.4亿美元对合资公司的炼焦设备进行技术改造，经技术改造后该合资公司的焦炭年产量达到100万吨，这项举措从根本上解决了谢维尔北美分公司钢铁生产中的焦炭供应问题。

2005年10月，谢维尔钢铁集团与美国钢铁界的John Corenti合资成立一家名为Sever Corr的公司，双方共同投资8.5亿美元，在美国密西西比州新建一家设计年产能为150万吨的汽车用高级钢板生产厂。

欧洲，从卢基尼开始

在成功登陆北美市场后，谢维尔扩张的触角立即又伸向了欧洲，而意大利的卢基尼，便是他们打开欧洲的第一扇窗。卢基尼集团是在第二次世界大战后创立的，旗下的钢铁公司（LucchiniS.p.A.）的粗钢年产能达400万吨，并有15家钢铁加工企业和服务中心分布在英国、法国、波兰、瑞典等地，但由于企业经营不善，卢基尼钢铁公司从上世纪末到本世纪初的近十年里一直萎靡不振，而且债务高筑。

2003年，卢基尼钢铁公司年度净亏损近1.5亿欧元；到2004年年底，该公司负债总额达到11.8亿欧元，成为集团甩都甩不掉的沉重包袱。为了扭转这种局面，卢基尼集团便四处为钢铁公司找“婆家”，希望有新的投资者能为其解救困局。

恰逢俄罗斯谢维尔正意欲向欧洲布局，双方于2005年初开始接触，同年4月达成意向：谢维尔钢铁集团以4.5亿欧元的价格收购卢基尼钢铁公司62%的股份，并有权在今后将控股比例进一步扩大到70%。该交易完成后，卢基尼集团持有卢基尼钢铁公司29%的股份，其他股东持股9%。谢维尔钢铁总裁莫尔达索夫对这笔收购十分满意，他表示，卢基尼钢铁公司今后将成为高附加值特殊长材和铁道用材的生产中心。

在成功收购卢基尼后，谢维尔集团又于同年6月成功收购了乌克兰第聂伯罗金属制品厂(Dneprometiz)，以线材生产为通道，实现了进军东欧市场的目标。同年，谢维尔钢铁集团又在拉脱维亚成立了合资企业——北方钢铁拉脱维亚公司（Severstallat），主要生产建筑和家具用管材，并建成了一条年产6万吨的焊管生产线，主供东欧和斯堪的纳维亚的建筑和家具业。2006年，Severstallat加工销售钢材的数量达到30万吨。

2007年12月，谢维尔钢铁集团下属的汽车厂与意大利菲亚特动力传动公司（Powertrain Technologies）达成协议，与其在俄罗斯建立合资企业共同生产F1A柴油发动机，以装备其Ducato货车，同时也将配备于谢维尔集团生产的SUV新车型Uaz-Patriot。

得益于几年时间里的系列扩张，到2008年，谢维尔在欧洲的年营收达到63.36亿美元，仅次于排在第一位的本土企业年营收（88.79亿美元）。

亚洲，东亚是首选

煤是冶金的主要燃料，而作为俄罗斯的近邻，蒙古国的塔本陶勒盖煤田给谢维尔钢铁带来了优势。2005年，在谢维尔钢铁成功打开欧美之门后，集团高层就把目光瞄向这块业内炙手可热的宝地，并频频向蒙古国政府抛橄榄枝，希望自己也能和其在煤的合作开采中分享到一份美羹。

塔本陶勒盖煤田已被公认为世界最大的未开采煤田，它位于蒙古国南戈壁省达愣扎德图市东约100公里，距离首都乌兰巴托约540公里。据上世纪70年代负责勘探的苏联地质专家得出的数据记载：塔本陶勒盖煤田矿区总面积达400平方公里，储量64亿吨。其中主焦煤18亿吨，动力煤46亿吨，而且均可露天开采。尽管有澳大利亚必和必拓、巴西淡水河谷、俄罗斯谢维尔钢铁以外的马格尼托格尔斯克和耶弗拉兹集团以及中国的神华集团等众多海外冶炼企业纷至沓来，但蒙古国政府却把开采权牢牢地把握在自己国家的能源资源公司手里。

2005年11月，谢维尔钢铁集团再次向蒙古国政府申请参与塔本陶勒盖煤田的联合开发项目，并向蒙古国政府提议为开发塔本陶勒盖煤田铺设一条铁路运输支线，建造一座250兆瓦的热电站。这对蒙古国来讲诱惑的确不小，但他们并没有急于响应，因为他们考虑必须兼顾中、日两国盟友的利益。

2006年12月，蒙古国政府针对联合开发塔本陶勒盖煤田向中、日、俄提出了新的意愿，即愿意和中国神华集团、日本三井物产和住友金属，以及俄罗斯谢维尔集团四方联合开采，但根据蒙古国矿产资源法，蒙古国政府应在矿产资源合资公司中持有一半的股份，也就是说，中、日、俄三方最多能获塔本陶勒盖煤田合资开采公司50%的股份。对此，谢维尔表示已经很满足，虽然其主导开发的支配地位也将不复存在，但作为俄方唯一的代表，拼掉了潜在的本国对手，已算是成功。

2008年之前，全球钢铁市场处于巅峰期，谢维尔钢铁频频出手，在欧、美、亚闯出了自己的一片天地，并于2009年荣登《财富》世界500强（排名第409位）。然而2010年以后，随着全球经济的衰退，基础建设的放缓，钢铁市场出现供大于求的尴尬局面。谢维尔高层嗅到了一种不祥的味道：钢铁产能过剩必然导致各企业在价格上拼得你死我活。为此，谢维尔总裁莫尔达索夫果断决定，该住手时就住手。

具体做法有二：一是停止收购；二是压缩产能，提高产品质量，廉价出售部分表现力不强的钢企，如美国俄亥俄州、西弗吉尼亚州和马里兰州的三家钢铁厂，以及卢基尼钢铁，都于2010年挂牌。

这正显示了谢维尔见招拆招的睿智：停止收购是为了把原有的企业做强，不像米塔尔那样不合时宜的“买买买”，把集团做得很大，最后堆成一片片的废墟烂铁；压缩产能是为了产品做精，把企业亏损率降到最低，使财务能良性运转，也有利于提高工人的士气。

本世纪初，俄罗斯的钢铁行业由于受“群狼效应”的海外扩张风影响，导致大部分钢企的海外机构在非常时期经营下滑，加之俄罗斯国内经济长期萎靡不振，内需减量，有不少钢企难以为继，面临着停摆的危机，只有谢维尔钢铁一枝独秀，依然保持着上升的势头。这不仅得益于当初并购时，不盲目，且出手必狠的策略，更得益于他们转身的迅速，从而在低成本和议价的优势下，获得更大的控制力和竞争力。所以业内人不得不承认，谢维尔不是最大的收购商，但却是最可怕的收购商。

近几年，随着俄罗斯经济有所复苏，国内的钢铁需求量逐步上升，谢维尔钢铁也自然呈现上升趋势。2016年，这家只有5万多人的钢企，却以17亿美元创下了全俄罗斯同行业最高的年利润，2017年更是达到23亿美元。谢维尔，无愧为俄罗斯钢铁企业的佼佼者，也无愧“北极第一钢”的称号。

（来源：中国工业评论）