到底是什么成就了万亿市值的亚马逊？

 一 

 亚马逊的领导力准则 

我们深知任何一家公司能长出来，绝不是靠马后炮的某几个“管理”之道，而是在成长过程经历波折靠诸多复杂因素成就的。反之，所有企业的衰败原因都不能简单粗暴归因某几个“xx管理”背锅。但是，考虑到学习体验，我们又是希望有一些抽丝剥茧的管理要点便于消化，所以，我们直接先分享《亚马逊十四条领导力准则》图片版。

 二 

 亚马逊的创新管理 

除了上面这个领导力法则，还有哪些“干货”支撑亚马逊走到今天的，分享几个：

1、飞轮理论

这个飞轮理论非常出名，作为亚马逊底层的商业逻辑——“以飞轮带动规模成长，构建‘大体量低利润’的竞争壁垒”。支撑亚马逊飞轮的是客户体验的三大支柱：相对的低价、丰富的选择和便利。

飞轮理论基本逻辑就是首先找到了一个低成本的结构，这个结构是从商业模式、运作效率和管理方式来看都是低成本的，于是能提供低价格，高体验的产品，然后去获得海量的用户，进一步降低它的成本，降低它的价格，获取更多的用户，然后让批量变得越来越大，然后让竞争者进入的壁垒越来越高。

2、两个披萨

“Two pizza team”并不是简单的按人数的划分，不是说发布任何产品，团队只有这么十几二十个人，它更多的是以什么样的一个人数组成的团队能有一个比较明确的方向和比较清晰的组织架构和领导力结构来完成。比如说有的团队整个服务可能有上百人，其中通过不同层级不同职能划分下来，每一个作为一个元素来独立运转的团队，那这个人数可能是大概在十几二十个人的范围上下浮动。

典型的亚马逊团队中包括几名工程师，搭配一个产品经理和一个设计师，这样的小团队都会有以下几个特点：

团队这么小，怎么能去解决挑战性较强的任务呢？其实是需要有非常强大的底层技术平台的，可以说技术是亚马逊创新的底层引擎。贝索斯秉持着以技术驱动的理念，认为几乎所有的问题，都是技术问题。所以整个亚马逊会通过很多技术的手段，去解决人性和管理中的问题。

3、两个pipeline

亚马逊有一个完整的创新的矩阵，里面所涵盖的各种类型的创新要素，有自上而下的创新，也有自下而上的创新。

每一个员工确实可以通过叫PRFAQ的工具，直接把自己的想法word文档转成pdf，可以不通过直线manager而直接发给任何潜在的sponsor；同时亚马逊也有非常教条式自上而下的创新方式，就是E-Staff团队发起的创新。E-Staff团队每个人每个季度要给贝索斯讲一个PRICQ的新的点子，而且不能是现有业务的改良，而这个团队的成员也会把任务目标分解，让下面的人提点子。

所以，在亚马逊管理者的脑子当中，他被两个pipeline来去驱使的，一个pipeline是他idea的pipeline，另外一个pipeline的话是对人才的。用新的人才带来新的创意，用新的人才去实现新的创意，用新的创意去驱动整个组织向前发展。

亚马逊内部就是通过两个pipeline来解答创新问题的，通过项目的流转，人员的流转，来去缓解创新的问题，他并没有最终解决掉这个问题，因为管理做出来的就是一个优先级的判断和决策。

4、Microservice组织架构

亚马逊曾经在历史上经历了很多公司发展中会遇到的问题，技术问题，管理问题，组织架构问题等等。较早时候一个硅谷程序员写了一篇非常有名的博客，引起了整个业内的大讨论，那个博客披露了很多亚马逊巨大变革时候的事，贝索斯写的一封邮件，强调大家要从原有的巨内核（Monolithic）架构转型成（Microservice）服务化导向架构。

曾经亚马逊的组织架构设计导向是巨内核（Monolithic）的，就是从一个内核不断延伸，彼此之间紧密地耦合在一起。由于业务发展非常快，不断有新的服务加入，这个架构就像一个打了结的毛线团一样变得无比复杂，任何一个环节产生变化或者出现问题之后，都会对系统当中几乎所有的组件和功能产生巨大影响。这就意味着企业的创新和发展在技术上遇到瓶颈了，亚马逊自己是没有办法及时调整去迎合市场的变化。怎么办呢？

亚马逊当时做了一个壮士断腕的决定，这个改变就是Microservice，改变的结果就是诞生了 AWS，使得亚马逊每一个服务，每一个组件，都可以真正地抽取出来变成一个独立的服务，而且这个服务之间没有紧耦合，完全是通过 API 和 HTTP 协议本身来建立连接的，这种方式可以让更多用户通过这些服务受益，去构建自己的系统。这就是云计算诞生在 AWS 而不是微软或谷歌的原因。

 三 

 亚马逊的人力资源管理 

除了以上的创新领域，我们聊一下HR小伙伴比较感兴趣的亚马逊人力资源管理领域：

1、亚马逊的组织架构

简单的看，亚马逊组织架构有三大特点：

而其中也有比较有意思的点，例如亚马逊里的jeff特别多；另外，亚马逊似乎就是个神秘组织，其中的编号毫无意义，编号只是为了掩盖它背后做的事，很多之前创新的成果都是通过这种乱七八糟命名的独立组织来隐藏目的。

亚马逊的组织扩张似乎是没有边界的，从一开始的电商起家，然后到发展云业务，如今边界越来越广，做数字内容。其核心业务里大部分都是自建，在内部催生孵化，但也会通过收购来补充能力，以地区合作机构和开放平台生态伙伴的形式进行合作。

2、亚马逊的招聘

关于招聘，贝索斯还有一套自己的招聘哲学，他还特别问招聘经理三个问题：

亚马逊的招聘标准极其统一，用表现和资格两个硬性标准进行，同时非常注重新员工对团队会有长期的价值贡献。

面试的过程中，每个面试官会被赋予不同的领导力原则问题，一条一条地卡候选人。亚马逊会有独特的bar raiser机制，这个人就像是个卫道士，跟阿里巴巴的“闻味官“的角色是一样的。barraiser和heavy manager都具有一票否决权。

至于亚马逊的人员配置，整体员工会分为12级，4-6级的员工比较多，结构相对扁平。这其实也跟美国的职场环境有关，大部分美国的员工，在整个职业生涯中，可能就是两到三次晋升机会，一部分美国人其实是抗拒晋升的，因为会涉及到更多责任，更多压力，还要背更多绩效。

3、亚马逊的绩效考核

亚马逊的全员都以360度绩效考核，没有具体的团队考评，而团队绩效的评定就是对该团队leader的绩效评定。亚马逊认为群众的眼睛是雪亮的，应该提供更多的反馈跟支持，让整个绩效评估的结果尽可能全面和客观。

在考核方面，每年9月亚马逊会做相对简单的年中考核，而12月到次年4月则进行年末考核，大部分调薪和晋升会发生在年末。绩效考核会要求6名以上的相关人员基于领导力原则14条的绩效评价、反馈，还要写例子。而绩效考核的动作也会变得很重，例如可能一周的时间里大家在狂写各种评估，绩效结果，甚至暂停其他的工作。

晋升方面，亚马逊的员工和经理沟通非常透明。考核主要是通过直属manager根据职位标准判断（低层级员工）和委员会评议（中高级别员工）2种方式。17年出了一些新政策，晋升文档现在大部分是由亚马逊员工自己填写，而manager来指导，在这个过程中接受负责人，各方面委员会的审核。

4、亚马逊薪酬体系

亚马逊没有奖金，或者说奖金实际上是通过股票的方式下发的。基本工资加股票，但是基本工资的话，实际上是有封顶的，例如他们的E-staff成员，SVP，薪酬是16万美元，已经封顶了，也没有很高，但他们当年的话会拿到五百万美元这样的股票，这里面其实更强调的是关注公司的整体发展跟整体利益。

亚马逊的薪酬大概有三个构成：

 四 

 亚马逊的文化 

接下来，再看看亚马逊在文化上，有那些地方值得膜拜的？

1、“葛朗台”文化

某亚马逊技术团队的同事入职之后在公司内网吐槽：

Mydesk feels like a door, why is that? That's because your desk is actually adoor! Door desks are a sign of Amazon's frugal culture. They are basically anunhinged door standing on 4 legs. 

翻译过来就是：

我的工位为什么看起来像一扇门？你的桌子实际上就是一扇门！这体现了亚马逊勤俭节约的传统。这些桌子基本上就是长了四条腿的门。

如下图所示。你可以清晰的看到桌面（门板）和桌腿之间连接的那个凸显改装风格的金属片。这个从车库起家的公司虽然搬进了大楼，但把车库中的一些东西也一起搬来了。

比如亚马逊早期创业时昼夜编码开发，为了省钱临时用门板拼装成了桌子。这样的桌子就是要告诉员工：我们和那些不差钱的高科技公司不一样。别忘了苦日子，艰苦奋斗，居安思危！

2、6页纸文档文化

在亚马逊，要写文档么？写，而且还大量写，但是不写PPT。写作在亚马逊是必备的硬技能，技术团队也不例外。亚马逊内部最常见的就是6页纸文档（6 pagers），工程师的架构设计就属于这类正式文档。

刚加入亚马逊的工程师往往不习惯：“要我写上几千行代码是小菜一碟，要我写上一页文档简直要命。”有人干脆就画了个架构图，再附上一点接口定义敷衍了事。结果第一次的设计评审往往成了“批斗大会”。

那么亚马逊真的没有任何PPT么？也有，但是大都很蹩脚，并且大家不把PPT当回事。见过最奇特（葩）的PPT来自一位高级经理。十几页幻灯片都是白底，每页上只有一个数字。结果这个高级经理一直对着这个白底的PPT讲了20分钟，太神奇了。

3、Ownership文化

亚马逊Ownership（主人翁精神）具体表现在：首先在领导力准则里强调了 Ownership的重要性，其次在员工的业绩考评、升职、年终评定等很多细节中都要做 Ownership 点评。

特别是在点评环节，亚马逊要求的不是泛泛而谈，必须给出一个扎实、有说服力的实际例子来论证每一个员工在这方面做得好或不好。每个人在每个工作细节上都要扪心自问：我究竟有没有做到 Ownership，如果没有，我如何能做到更好等等。（这让人想起阿里巴巴的价值观考核）

举个例子，在工作中，你发现了一个用户需求，需要你自下而上地去说服上级，为什么这个需求重要，我们怎样完成这个需求。如果上级认可并且大家在战略上统一，就会给你一个 quota，你提出了这个需求，你也说服了我关于这个产品的价值和市场的价值，那么你来own 这件事，我给你 headcount 和 budget，你来把事情做成。如果是以这样的方式组成团队，牵头的人一定从第一天起就很有 Ownership 。

Ownership不光是从公司文化角度，说大家每天讲话一定要有 Ownership，讲100遍就成真。它是一个从公司架构，企业文化，员工心理，到结果导向的多方位的加强的。

4、试错文化

在亚马逊的创新哲学里有这样一段话——允许你做长期的观察，并允许错误的存在。贝索斯也曾经说过类似的话，说亚马逊这个公司与众不同的地方正在于我们对错误有更大的容忍。

这点也跟亚马逊的经历有关系，大家看到的往往是亚马逊成功和辉煌的一面，其实如果把时钟往回倒拨一段时间，也会回忆起亚马逊走麦城的故事，比如曾经的 Amazon FirePhone 手机。亚马逊跟 eBay 曾有过很长一段时间的疯狂竞争，亚马逊当时也发布了一款竞卖的平台，后来失败了。所以亚马逊的创业经历里也充满了各种风险和失败，贝索斯和企业的管理者都通过这样的经历意识到，创新意味着巨大的风险，所以他们对创新也有很大的容忍度。

 五 

 贝索斯是怎么成功的呢？ 

2018年2月，混沌大学李善友有一堂课程《你真的搞懂贝索斯了吗？》，对贝索斯有了很多精彩的总结，小编做了几点笔记，概况贝索斯成功的三个思维：

1、长线思维——一个公司的核心能力是你有现金流支付未来的投资

李善友说，绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。从 1997年开始，贝索斯采用的公司估值模型是：企业的价值等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。

为什么是自由现金流？贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在 0 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。

贝索斯认为，所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！

为什么一定要坚持长线思维？

贝索斯说，“如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。

2、逆向工作法——凡事要从消费者的需求出发，而不是自己的能力出发

什么是逆向工作法呢，李善友认为，凡事要从消费的需求出发，来 touch 到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。

创新有两个方式。技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”但贝索斯说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”

《一网打尽》这样描述道：亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”，乔布斯将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。

3、Day one工作法——永远保持创业起步的状态

贝索斯发明了两个词，Day one 和 Day two。Day one指的是创业起步的状态。Day two指的是功成名就的状态。大部分人都会喜欢Day two的状态，但是贝索斯选择Day one，贝索斯认为，当你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以永远要在day one 的状态。

贝索斯说，“Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day two 心态的公司，是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在 Day one 的状态。”

为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为 Day one，每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝索斯的第一天，这是亚马逊的第一天。

贝索斯这三个思维，听起来感觉很有力量，你get了吗？

 六 

 亚马逊成功的另一面 

最后一部分，我们来分享一些亚马逊“不和谐”的一面。以往我们去说一家公司的，“做出成绩”使劲夸，“一旦出事”使劲踩，今天在亚马逊高光时刻，听一听不同的声音。

2015年纽约时报的一篇超长报道文章将光鲜外衣下亚马逊丑陋的一面揭了个底朝天，以至于贝索斯不得不紧急发邮件给内部员工来澄清并回应此报道，试图稳住员工的情绪，你一定想知道纽约时报说了什么，找几个重点给大家看。

1、亚马逊对员工抠门。从空无一物的桌子到手机到旅行费用，通常都得员工自己掏腰包。亚马逊没有每天提供免费的食物补贴，也没有普通的零食供应。当然，你可以理解这是亚马逊的“节约”文化。

2、亚马逊鼓励打小报告。亚马逊员工们在开会时互相攻击对方的观点，公司内部的电话本上清楚地告诉了员工如何给彼此的老板发送秘密反馈。员工说，这种方法经常被用来攻击他人。说明上还附上了各种范文，其中有一条是：“我为他的固执和公开表达对琐碎事情的抱怨而感到担忧。”

3、亚马逊鼓励加班。亚马逊鼓励长时间的工作和加班，邮件有时过了午夜才发出，并附上一条“为什么没有回复”的手机短信。很多离开亚马逊的人说，常常在亚马逊每周工作 85 小时或者更长时间，而且极少休假。

4、亚马逊监控员工。在亚马逊的仓库中，雇员受到复杂的电子系统的监控，从而确保他们能在每小时内打包足够数量的包裹。2011 年遭受火灾，亚马逊员工们在近 40 度的仓库中工作，仓库外救护车待命等待运送晕倒的人员。后来这是被当地报纸调查后，亚马逊不得不安装了空调。

5、亚马逊有强制淘汰。每年，亚马逊内部的竞争有一个“公司级考评（Organization Level Review）”会议，它是一个扩大版的评价和淘汰过程，经理们会就下属的排名展开辩论，并把各人的名字安排和重新安排到投在墙上的一个矩阵的各个格子里。而微软、通用电气和艾森哲在内的其他大公司已经放弃了这种被称作考评方式。

6、亚马逊考核残酷。亚马逊员工的表现会受到各种复杂评判体系的衡量，让人最焦虑的环节就是业务测评，不同的团队会在每周或者每月接受这一测评。会议开始前一两天，员工们会收到打印的测评结果，有的测评结果会长达五六十页。。

7、亚马逊有歧视现象。和Facebook、Google 或者沃尔玛不同，目前亚马逊的高管团队中还没有女性的身影。亚马逊一位前任人力资源管理人员还表示，公司要求她将一位最近刚刚动过重大手术的女职员和另一位刚刚经历过胎死腹中的女职员列入业绩改善计划，被列入这个计划就在亚马逊就意味着“你很可能会被炒鱿鱼”。

8、亚马逊离职高额违约金。亚马逊留住新员工的一项措施，是要求员工如果一年内离开，就需要返还一部分签约奖金，如果两年内离开，则需要返还一部分巨额安置费。

9、亚马逊没有带薪育婴假。几位父亲说，他们之所以离开或考虑辞职，是因为老板或同僚给予他们压力，让他们减少与家人呆在一起的时间。而许多科技公司竞相提供比其他公司更好的家庭假期政策——Netflix 就刚刚开始推出一项长达一年的带薪育婴假。亚马逊则没有带薪育婴假。

10、亚马逊裁人比较狠。几位西雅图地区的劳动事务律师表示，他们常常会接到亚马逊职工抱怨公司不公平待遇的电话，其中就包括了那些说自己因为“没能全身心奉献给公司”而遭到解雇的人。

11、亚马逊更喜欢小鲜肉。在采访中，40 多岁的男士认为，亚马逊会雇佣 30 多岁、能够投入更多时间的员工来取代他们；而 30 多岁的职员则确信，公司更愿意雇佣 20 来岁、工作表现更好的年轻人。

12、亚马逊同行口碑不一。当地其他公司有时候对于招收亚马逊员工也会相当小心谨慎，因为这些员工被训练得斗志非常旺盛。亚马逊员工在当地有一个嘲讽的昵称：“Amholes（亚马逊混蛋）”——他们好斗，而且都是工作狂。

13、亚马逊强势文化。在亚马逊最近发布的一段招聘视频中，一位年轻的女士警告道：“你要么适合这里，要么不适合这里。你要么喜欢这里，要么不喜欢这里。没有中间地带可言。”

不知道，你看完这些以上吐槽有什么感受，小编认为，从来就不会有完美公司，亚马逊如此，苹果如此，国内BAT也是如此。你觉得呢？

参考来源：

http://blog.idonethis.com/two-pizza-team/

http://blog.jasoncrawford.org/two-pizza-teams

https://www.aboutamazon.com/working-at-amazon/our-culture

https://www.amazon.jobs/zh/principles

https://www.linkedin.com/wukong-web/articleShare/6374171670508339200?trk=wechatarticle3

https://www.huxiu.com/article/225462.html?rec=manual

https://www.huxiu.com/article/241574.html?rec=similar

https://www.huxiu.com/article/123453.html

http://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html

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