HRBP方法论05：做Review

Review不单单是回顾、反思的意思，经过联想、阿里巴巴等公司的应用推广，现在Review已形成一整套管理方法，可应用在项目推进、业务沟通、团队对话、个人成长等领域。

就像Talent Review在国内被翻译成“人才盘点”，瞬间让人觉得有“高级感”。Reveiw在联想被翻译成“复盘”，有标准的四步法。阿里对Review应用是比较丰富的，从形式到主题，都有很多创新。

今天我们会重点讲阿里版的Review，先来看一个Review的场景，再详细说说这个方法背后的操作逻辑。

一、Review场景再现

一位在江湖上已摸爬滚打三四年的老销售入职阿里后，不久后，参加第一次正式的Review。

这位老销售以为所谓Review，就跟以前的述职一样，说说业绩，谈谈计划，表表决心……其实不然。

业务leader：聊聊你这小半年的感受吧！

老销售：总体上，我觉得公司的氛围很好，个人成长空间也很大，目前业绩只能说60-65分，继续努力，争取下个季度再上一个台阶……

业务leader：兆头不错啊，该表扬鼓励一下……我们来谈谈价值观吧！关于客户第一，你是怎么理解的？

老销售：客户第一啊，就是做什么事情都要考虑客户的利益，因为客户是衣食父母。

业务leader：那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢？

老销售：……（不知道从哪里说起）

业务老大：客户第一应该这样解读，首先你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了，只能说是符合期望的，或者说，勉强符合期望，超出期望才是真正的客户第一，怎样做到超出期望呢？比如……

老销售点头，其实有点茫然。

业务leader：接下来，我们来谈谈团队合作，关于这一点，你觉得这几个月做得怎么样？

老销售开始从郁闷中走出来：我觉得挺好！我从xx过来才一个月，就和xx这边的同事打成一片了。

业务leader：那你说说看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？他们都是什么情况，都是什么性格，你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么？

……

这就是一对一Review的场景片段，有的只需Review几十分钟，有的可能就是“车轮战”，阿里曾经有Review超过8个小时的记录，话如果不说透，是不让出门的。

二、阿里为什么要做Review？

彭蕾曾说：“我们看到身边有很多优秀的人，但是他的优秀就像手电筒，永远只照别人，不照自己，永远都觉得是别人的错，永远都不会觉得自己哪里做得不够，哪里需要提高。

“他叫做‘永远对’先生，你跟他讲什么，他永远不会反省自己，会越来越自大，越来越傲慢，越来越自以为是。等于把他的门全部给关死了，别人看不到他，他自己也看不到他自己，他自己丧失了自我感知的能力。他觉得他已经足够好了，但他有那么好吗？其实不是的，一定要每天去看一下，哪些地方做得还不够好，哪些地方还有待进步？”

从彭蕾这一大段话，基本就能理解阿里巴巴为什么推崇Review机制。

1、很多人就像“手电筒”，总是看不见自己，需要有人帮他“照镜子“。

2、很多人确实不太懂得反思的“方法”，个人和团队都得不到提高，Review是门槛不算特别高的沟通工具。

3、Review还有“搭场子”的作用，能让Review对象和参与者，共同看见问题，一起找前进方向。

阿里Review主要应用场景：

1、以业务为主线，包括战略推进、项目实施、突发事件的Review，主要对焦目标、做节点性的回顾和展望，重点是“不忘初心”。

2、以个人为主线，从绩效、考核、价值观review为主，目的是赋能个人成长。

3、以组织为主线，侧重团队、人才、文化的复盘，确保组织持续的健康和活力。

阿里Review有三条原则：

1、以对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心。

2、进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待。

3、敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。

阿里Review有五个必须坚守的态度：

1、开放心态——能不能听取不同的意见

2、坦诚表达——能不能表达不同的观点

3、实事求是——能不能基于事实讨论

4、自我反思——能不能向自己开刀

5、集思广益——能不能积极参与并努力贡献

接下来重点分享Review的方法和落地步骤。

三、Review最简单的三步法

如果是个人Review，业务管理者和HR可以共同参与，这种Review简单可分为三步。

第一步：倾听

首先，Review对象要进行自我阐述，管理者要以对方为主，保持“三分提问、七分倾听”的原则，要抱着支持对方、鼓励对方、协助对方的心态来倾听，不要一上来就挑刺。

其次，管理者要引导对方多说，说得越多，暴露的问题也就越多，改进的空间也越多。

第二步：排毒

所谓“排毒”，因为在这一步中，管理者要对发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。在“排毒”的过程中一定会有痛苦，但是只要Review对象能够克服，就一定会有收获。

管理者在为Review对象做“排毒”时做好充分准备，目的不能为了“吊打”对方。

第三步：反馈

给反馈的过程也是“给药”的过程，“药”分为“猛药”和“慢药”，有的员工必须要下“猛药”，只有这样才能帮助他成长；有的员工则需要“下慢药”，只有多鼓励、多赞美才能激发他的动力。

另外，不同的时机也要下不同的“药”，管理者在“给药”时必须做到心中有数，分清“给药”的对象，把握“给药”的时机，这是Review实施过程中最重要的一个环节。

四、Review的“三招九式法”

关于个人review，王建和总结过一个 “三招九式法”。“三招”包括准招、重招、后招，每个招对应三式，合起来就是“九式”。

第一是有准招，在员工的表述方面，有详细要求，精准到位。

第二是出重招，是指管理者与被Review人员的双向深度沟通。

第三是有后招，是管理者的辅导，帮助员工成长。

1、准招——员工表述三个层面

员工在review的第一个环节，一般需要被Review的员工用10到20分的时间呈现并讲解PPT，一份规范的PPT模板包括三个方面内容：过程、结果、规划。

（1）表述过程。

要求能够跟对过程数据抽丝剥茧的深度思考，会要求团队伙伴根据阶段数据、业绩和成长点的表述，把这个数据背后的问题来拎出来。

（2）表述结果。

结果是对整个事情的完整复盘，从目标的共识，到过程的层层分析，再到核心关键点指标的提升。这样一步步下来，基本就把整个事情的全貌看的清清楚楚，哪里做的好、哪里有问题也一目了然。

（3）表述规划。

阿里有句土话叫：今天最好的表现是明天最低的要求。不管这次Review你做的多好，它已经是你过去的表现了，要有对下个阶段你的详细工作规划内容说明。

2、重招——沟通的三个维度

所谓重招，是要剥开过程的表象，深挖问题的本质，发现问题并反复确认问题，最终达成一致，为下个季度在方法方面、数据方面、结果方面全部给到支撑。

重招时，我们同样从三个维度：

（1）结果维度

A、谈目标。首先要回顾上个季度的目标， 先要明确刚开始设定的阶段性目标是什么。目标就像指南针，方向错了，所有都会错。

B、看结果。看看实际的数据结果是否达成目标，这是唯一的标准。在过程中，没有苦劳，只有功劳，一切用结果说话。

C、给评价。根据结果给予及时的表扬肯定和批评。惩罚要清晰明确，奖就要奖得心动、罚就要罚得心痛。

（2）过程维度

A、结果好过程好。马上让他总结分享，全面扶持，成为标杆。

B、结果好过程不好。要做警醒，帮员工去找出影响结果的关键因素。

C、坏结果好过程。要透过现象看本质，到底是过程造假，还是技能存在问题，一定要把这些核心的东西抓出来。

D、坏结果坏过程，先看意愿度，如果意愿有问题直接棒喝。必要时候要签署绩效改进书，持续两个季度如此直接作出辞退，心要慈刀要快。

（3）规划维度

A、聊目标。根据季度Review的总结去制定下个季度的目标，根据总结规划，清晰接下来的目标，并深度探讨目标的可行性。

B、聊目标。要让员工自己去规划自己下个季度成长，他对于自己的成长的期许是什么，规划是什么？要有可明确落地的动作。

C、聊团队。聊对团队的建议和期许，聊团队因我会有什么变化。

3、后招——管理者三大心法

后招指管理者一定要帮助员工去成长，要给到具体可执行的方法，这里可结合阿里巴巴领导力修炼提到的三大心法：揪头发、照镜子、闻味道。

（1）揪头发

揪头发就是要帮助提升他的眼界、提升他的视野、提升他的格局。

如果是员工，你要让他上管理者的视角去看问题；如果是管理者，你要让他上到总监、总裁甚至上到集团事业部这样的层面去看待问题，不要总是小圈子主义，不要总是屁股决定脑袋。

（2）照镜子

照镜子就是要让员工明白自己内心的想法，明确现在的工作是不是他的喜欢和热爱、明确今天做的事情能不能做成你今后10 年、20年拿生命来换的东西，只有让员工知道他的喜欢热爱，他会全力以赴的投入。

（3）闻味道

闻味道就是了解员工对于公司倡导的价值的理解，这个员工是不是我们同类人，是不是志同道合，是不是可以一起走得很远？这些都是可以通过味道明确的。

四、Review的八个步骤

“五年陈”劫十三写过一篇《教你如何让Review更有效》，文章认为，对于业务管理者定期的业务Review，重点是检核的是leader本身的全局观、体系化思考模式和直面问题的决断力。

劫十三认为，管理者共有9个Review步骤，供借鉴。

（1）一张图——把团队带到什么高度。

身为leader，要有一张清晰描绘下月或季度、半年度甚至年度的战略脑图。要把你的团队带到什么高度，一定要想明白。比如作为城市经理，为了达到这个高度，具体每月的子目标是什么?

（2）弄清现状——以便对症下药。

弄清楚现在是什么情况，客观的认清现状，是对症下药的前提。这里面的现状主要围绕业务现状和团队现状两个大维度展开。

（3）以终为始——制定阶段性小目标。

目标要遵循“订定盯”。订——是把leader想要和驱动团队共同想要的过程；定——是一个权责明确、把why讲透和给足方法的过程，仪式感和氛围很重要，戏份要足；盯——是落地，leader在这里要做好编剧和导演。

（4）定策略——有业务策略和团队策略

需要提醒的是，目标达成路径很多，策略没有最好，只有更优。没有完美的策略，只有完美的执行。

（5）聚焦策略——让策略有落地的抓手支撑

策略是大方向，解决的是定性问题，抓手是定量，解决用法用量程度的问题。

以提高人效为例，假设在不改变现有团队规模情况下，提高人效的策略是——抓拜访量、抓抓技能训练、抓陪访都是策略，策略是判断正确的事儿，抓手是正确的做事。

（6）认清潜在风险——凡事都有两面

仍以提高团队人效，抓有效拜访量为例。数量背后的质量如何，可能潜藏的业务风险有:单商户重复拜访频次高滥竽充数，虚假拜访等。

（7）应对风险——有解决方案

仍以提高团队人效为例，可以遇见的业务风险是:

风险一：一味追数量而降低质量

针对这个的风险抓手，日常主要有:检查拜访内容、复盘当日拜访细节、陪访、商户抽样回访等。

风险二：虚假拜访风险

除了销售管理制度，团队内部引入第三方，定期巡检或较差检核，也是一个不错的方法。

（8）准备清单——列出需要那些可行性支持

会哭的孩子有奶吃，需要有理有据的哭，才能得到有效的资源支持。

以上review八步法，是一个比较完整的review思路，让现状、问题、风险、思考与决断、策略与抓手、资源支持与目标推进等客观、完整、全面、清晰的呈现在团队面前。

五、Review注意事项

需要注意的，阿里的这一套Review方法论并不是所有企业都适用，企业文化需要一定程度上的“透明、平等、开放、包容”。

作为HRBP，在推动Review落地，补充有几点建议：

1、阐述事实，从自我批评开始

Review最有效的方法，通常是“自残式”的自我批评，为什么呢？

因为，在你阐述事实之后，如果你询问对方是否同意你的表达，你期待大家给你肯定的反馈。人们往往不是用“是”或“不是”来回答你一般疑问句，他们更想给予他们自己的解释。大家喜欢解释事情是怎么发生的，而不是承认事实是怎样的。

2、团队之间需要做好信任

Review过程确实很有挑战，当你的团队没有建立足够信任的时候，大家要么不敢说，要么说完了就崩了，再也回不到过去了。

阿里HR的做法是，设法让大家建立共识——“要让有情有义的人，共同做一件有价值的事”，大家必须基于一个共同的愿景、共同的目标。在这样一个背景下，彼此之间是有机会变得通透的。

3、开放心态，拥抱可能的风险

Review往往一开始都是带有“破坏性”的，难免会裹挟一些负能量，然后到了后半程，才有“建设性”的正能量，当然，整个Review过程是需要有人控场。

所以，Review既考验组织者的“脑力”，也非常考验队员之间“心力”，尤其当你有很多事情处理得对方不一定完全心服口服，或者你还没有在团队建立“专业权威”，组织大规模Review有可能会出现一些新状况。

六、阿里Review土话

最后分享阿里review几句土话：

Review的初心是赋能员工，让员工感知自己的不足，进而给到一个修炼场给予进步的力量。

Review的过程不是让员工遍体鳞伤，而是要在一个地方捅出血，这样员工才更深刻的反思。

任何不能赋予员工力量的Review都是耍流氓。