震惊！字节跳动裁掉“人才发展部”

昨天，听南哥说到，字节跳动整编制裁掉了“人才发展中心”，经字节同事确认，裁的是集团职能部门，各事业部的相关职能，暂时没有受到影响。

这个消息对HR群体来说，有一定的“震撼性”，先把观点说前面：

1.HR要有平常心，业务部门经常被调整，HR不应该独善其身。

2.字节的做法，并不是什么“趋势”，主要原因是定位不清，职能有重叠。

3.回答HR部门的价值产出，始终是个“挑战”，HR要有所准备，做好未来的谋划。

一、字节为什么撤销人才发展中心？

根据2021年12月7日字节跳动的内部邮件：

“最近几周，经过HR管理团队和公司管理团队多方面慎重考虑，做出以下决定：整体撤销人才发展中心团队。现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿、离职。

”就这个决定，前期与业务、HR团队、TD的一些同事，都有过比较多讨论，现就具体情况与大家做个同步，做这个调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。”

邮件提到字节撤销“人才发展中心”主要是三个原因：

1、与需求有脱节

意思很明确，字节公司现阶段暂时不需要单独“人才发展职能”（事业部的职能岗不算）。

邮件后面有解释到：“有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整；有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要。”

一种解读是说，字节HR的工作重心因为一直侧重在找人、用人，而“人才发展”以培训职能为主，属于慢工出细活，至少从字节集团的层面来说，培训是一个“远水不解近渴”的事。

2、团队经验不足

邮件说到第二个原因是——“团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。”

说白了，字节集团“人才发展中心”职能部门的HR们的段位、稀缺性不够高，裁掉不足为惜。

邮件后面还说到：“有一些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。”

有一种解读是说，集团的“人才发展中心”跟事业部的培训职能比起来，既不“接地气”，又不干实事，存在感不强。

3、部门定位不清

其实，字节“人才发展中心”被裁撤，最容易解释、最说得通的原因是“定位不清”。

相关负责人可能没有想清楚，集团“人才发展中心”，对于整个公司来说，这个中心是发挥什么作用，短期是什么定位，长期是什定位，跟事业部的培训职能是汇报关系还是协作关系。

极有可能，当字节忙完这一段“去肥增瘦（强制裁员）”运动后，没准马上又重建“培训职能”，因为，各事业部“裁员”后，可能会遇到士气低落、干部培养、人才梯队培养等共性问题，各事业部又开始仰赖集团的培训资源打通。

所以，在不久的将来，字节大学、字节管理学院、全球领导力中心……相信都会闪亮登场。

在字节，HR团队定位为“务实地发现问题、解决问题”。意思是，当组织需要HR，HR就要“召之即来，来之能战，战之必胜”，当组织暂时不需要HR，HR就要静悄悄的撤，不带走一片云彩。

难道字节对人才真的不重视吗？

记得去年，字节跳动HRBP阿水发过一篇文章，我们当时转载的题目叫《字节跳动：打不死的HR是BP》。

阿水讲到，“在字节跳动，HR是公司的运营者。我们HR要通过“定目标-招好人-用好人-激励好人”，来让公司的车轮运转起来”（看下图）。

你没看过错，传统HR管理闭环都是“选人-育人-用人-留人”，而字节HR工作比重“人才发展、人才培养”小到可以忽略。

客观的说，一家公司重视不重视人才，并不是单独看他们是不是在“人才培训”上花了多大的精力，如果在招聘选拔、绩效、薪酬、文化等领域下足够功夫，也是一种“重视”。

本次裁撤内部邮件也说到字节的人才观——“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题，未来我们要以更务实的方式，研究如何做好这件事，要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，做事情的标准要更高。”

关于字节裁撤HR部门，简单来说说我们自己的看法。

1、HR部门不宜随意裁撤

字节员工规模大，业务盘子大，且还保持非常高的发展速度，但是，这一切，不代表他们的管理成熟度高（比如组织部门的连续性、制度流程的规范性、人才队伍的稳定性等）。

我们认为，字节裁撤“人才发展中心”，更像字节组织管理的“试错、探索”，不代表是“趋势”，更不是“创新”，其他公司的HR可以围观，但没必要效仿。

2、HR可以因需而变

任何高速发展的行业和企业，为匹配业务和市场变化，从需求出发，业务架构、业务高管经常会调整，HR作为辅助部门和支持部门，的确可以“因需而变”。

但是，“因需而变”不是随意设立或取消，就像早年的阿里巴巴政委体系（替代部分HR业务），最近小米组织部（领走干部管理内容），他们并没有否定HR职能部门的价值，而只是进行分流、优化。

如果HR职能部门遭遇“随意”裁撤，很容易让人联想公司职能线管理的“混乱”，对HR职能的专业性也会打问号。

二、HR部门为什么时不时被喊要炸掉？

接着字节跳动 “HR职能部门”被拆话题，想起一些HR被炸的“老梗”。

20多年来，曾有两拨人高喊着要炸掉HR部门，简单梳理一下，分享给HR后生们。

1、第一次HR部门被炸。

最出名的是1996年那一次，时任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特，他在《财富》杂志上呼吁企业“炸掉人力资源部”。

他非常“毒舌”的说——“在你的公司中，存在着一个懒洋洋的、昏昏欲睡的、像毒蛇一样的部门（HR），这个部门80％的时间都用在日常性的行政事务上。”

斯图沃特说，这个部门的职能工作就是让其他部门，用更少的时间更熟练地去完成工作。更要命的是，这个部门无法描述出他们对公司的价值和贡献是什么，只能用一些流行的、无法量化的、苍白无力的语言来辩解。

为什么要炸掉HR部门呢？

斯图沃特理由是说——HR所有的职能都能外包，而现在的HR部门只是一堆官僚机构，根本没有顾客导向的服务意识，混混度日。

很快，人力资源大师戴维尤里奇出来救场了。

尤里奇先来一招“四两拨千斤”，说到，如果HR部门没有创造价值，当然，我是同意把HR部门炸掉的。

接着，尤里奇使出一招“偷梁换柱”，说到，光是讨论炸不炸HR部门是没有意义的，更应当要关心的是——HR部门是如何创造价值。

最后，尤里奇使出“王炸”，提出著名的“HR四大贡献角色理论（HRBP源头）”，并高喊“HR不应该只是关注做了什么，而要重点关注产出和结果是什么”。

经过此次论战，尤里奇成为HR江湖“一哥”，也被确认HRBP之父。

2、第二次HR部门被炸。

第二次HR被炸发生在2014年。这次来“踢馆”的是管理大师拉姆·查兰，他的建议显得更温和一些，他在《哈佛商业评论》写的文章题目是“分拆人力资源部”。

拉姆·查兰站CEO角度，说起，HR分拆原因——“很少有CHO能够将人力资源与真正的商业需求结合起来，他们不了解关键决策如何制定，分析不出员工或整个组织为何没能达成既定的业绩目标。”

接着，拉姆·查兰说分拆建议——“将人力资源部门直接一分为二吧，一部分称为行政人力资源（HR-A），主管薪酬和福利，向CFO汇报；一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注如何提高员工的业务能力，向CEO汇报。”

戴维尤里奇，第二次站出来“救场”。

尤里奇先跟拉姆·查兰取得“共识”，说：“查兰先生的研究重点反映了商业领袖们的关注点，即通过塑造组织能力来赢得竞争优势。”

接着，尤里奇正式“接招”，说：“当CEO们希望取得更好地业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大展拳脚的地方……而科班出身的HR，要比业务出身的人，这这些专业领域做得更好”。尤里奇还举出HR打造组织能力各种专业套路。

最后，尤里奇驳回查兰的分拆建议，说——“不能单纯的用拆解HR部门的方法，来解决HR为业务创造价值的问题，应当让HR部门架构与业务架构保持一致，在多元化的组织中，HR部门就像专业服务公司一样运行”。尤里奇举出大公司盛行HR三支柱模式的例子进行佐证。

论战其实很难说谁输了谁赢了，只是在每一次论战中，我们总能感受到大师在进击、行业在发展。

其实，大家认真想一下，如果HR部门真按拉姆·查兰的分拆建议，未必就是一件糟糕的事情。“薪酬和福利”归口CFO统管，涨薪，人工成本简直是“如鱼得水”，“领导力与组织人力资源”汇报给CEO，这不就是小米组织部、参谋部正在干的事情吗？

总结一下，HR时不时就被炸掉：

1、二次被炸关注点都是，HR必须要搞清楚，HR部门到底si如何创造价值的。

2、HR部门的确要主动适应时代变化，以前是外包化，现在是数字化、平台化等。

三、HR部门如何创造价值？

接着上面的疑问——HR部门如何创造价值的？

我们先不谈HR具体要做什么事，带着问题，跟大家分享一个小编的心路历程。

尤里奇在2005年写过一本书《人力资源价值主张》，在这本书，尤里奇提出14条“人力资源价值主张”，从与客户建立联系到提升员工体验，不一而足。

说实话，小编当时看这个14条“价值主张”，一直get不到尤里奇的意图，也无法对应得上“HR价值创造”的主题。

直到2015年，小编现场聆听尤里奇在上海的演讲，才有点“开窍”了，当时他演讲主题是《 HR角色：从保姆到战略伙伴》。

一开始，尤里奇提到最新的“人力资源的胜任力模型“，HR胜任力从5个变成9个，很多HR都懵了，只知道HR越来越难搞了，根本不知道从哪里下手了。

后来，尤里奇在演讲开始跟大家互动交流，小编突然就“悟”到了。

尤里奇在现场提问到：“在场的各位HR，你们有多少人被邀请参加公司的战略会议啊？” 听众中举手者寥寥无几。

尤里奇语重心长的说，“你们啊，要争得参加会议的机会，先有一席位置，你才有发言权。”

回到2014年与拉姆查兰的论战，尤里奇强调过，人们对于HR专业人士的期望越来越高，尤其是组织的高层领导，他们渴望HR能够在人才、领导力和组织能力等方面为他们提供洞见，共同为员工、客户、投资者创造可持续的市场价值。

所以，关于HR价值创造，我们卡住了什么？

——大部分的HR都距离企业高层太远了，不管是物理距离，还是心理距离。

所以，尤里奇建议，HR想创造价值吗，你得先走进会议室，距离他们近一点。

总结一下，HR如何去创造价值：

1.主动的走上会议桌，走近高层，你才算摸到价值链的关键点。

2.基于高层的痛点需求，聚焦在人才、战略落地、目标协同等领域发挥HR专业价值。

五、HR部门调整，HR的出路是什么？

最后，讲一下HR面临的未来。

假如你所在公司的HR部门面临调整，可能是职能整合（分久必合），也可能是增设部门（合久必分），给HR伙伴四个方向性的转身建议：

1、走Business业务线，即BP为主，前提是对懂业务要有兴趣。

2、走Region区域线，也是BP，需要派驻到不同的区域、城市。

3、走M序列（管理线），不仅需要勇气、能力，更需要平台机会。

4、走P序列（专业线/专家线），特别需要耐得住寂寞。

1、B业务线的提示

核心提示是“听得见一线炮声、更要听得懂一线炮声。”

如果在五六年前，提到BP，大家还可以观望一下，眼下，BP已经不是做不做的问题，而是要做哪一种BP，是做政委型的（像阿里的BP，闻味道能力非常强），还是做项目型的（像华为的BP，交付能力比较强）。

除了HRBP，现在越来越多的公司，大部分职能和后台岗位都要求Bp化了，比如财务BP，技术BP。

无论是哪一种BP，从管理角度，都是希望，你贴近一线需求，提高支撑服务的精准度、有效性。

2、R区域线的提示

核心提升“去业务最需求的地方”，算是另类BP。

不过，这个“业务最需要”，对于不同的公司来说，差别还是很大的。比如海外市场，大家都明白海外业务增速快，上升空间大、升职机遇多。但是，不考虑疫情，意外因素也多，不确定因素也多。

就像最近蒋凡要去负责阿里海外业务，有人看好，有人根本不看好。所以，华为会给全球“艰苦地区”的人，特别高的补贴。

回到国内一二线城市，在上海，跑得杭州不成问题，广深两地跑也可以，如果总是跨半个中国的跑，或者跑到三四五六线，恐怕很多人就打退堂鼓了。

所以，HR下沉到区域市场，这只是一个政治正确的路，不代表适合每个人的路。

3、M管理线的提示

口号是“为组织胜利而来、为团队成功而来”。

走M线的HR，即普通HR要成为HR部门 leader，一步步的去晋升，能力要求是很全面的，不仅仅成就动机要强，还要能“排兵布阵”，能“带兵打仗”。

HR通常不会直接晋升HR部门leader、CHO，大多都是从其他部门轮岗来的，要么外部直接招募过来的。总之，M管理之路“不确定性”因素特别多，有点像独木桥，除非底下事业部特别多。

而且，很多企业HR一把手的职位都是固如金汤，要么多年不换人，要么比大多数HR还年轻，否则这让人很绝望的。

所以，想要当公司HRD，CHO，HR副总裁，机会，有时候比能力更重要。

4、P专业线的提示

HR走专业序列，就像华为提倡的——HR要成为专业模块的单板王、单项冠军。

如果说前面3条线都是HR杂家、HR通才，只有p线属于真正的专家。

尤其你的专业，你的学历本身不错（商科研究生以上），如果又有外资公司、咨询大厂的从业背景，建议以p系列（COE）为主。

眼下，国内互联网大厂员工规模早就破2万魔咒了。3-5万+（小米，美团），10万+（字节、腾讯），20-30万+（京东、阿里），，接下来会越来越“卷”，就会越需要精细化、专业化高的HR专家，专门做数据分析，动机分析、效能提升等。

当然，做专业线HR，尽管是一个容易选择的路，但它的成就反馈周期会慢一些，你要耐得住寂寞，板凳可能要做10年冷。

最后来，总结一下今天的文章：

1、字节HR部门的裁撤，算是发出一个信号，但不代表是一种潮流。

2、在未来，HR部门、业务部门肯定会经常被调整的，HR要淡定，不要慌。

3、HR前面有很多转型路（B/R/M/P），没有那条路一定是对的，适合你自己才最重要。