为什么日本企业不流行HRBP？

这里谈的日本企业，不是指日本跨国公司，特指日本本土企业，他们为什么不流行HRBP或BP化的职能？

简单说说日本文化、日本传统HR管理，正是这些特点影响了他们人事管理模式。

一、日本文化对HR的影响

1、集体主义与个人主义

在日本，组织的核心单位是团体而不是个人，大多数企业组织的主要模式是团队合作，工作组（team）是日本组织的基本组成部分。

学者Sethi（1984:234）认为，日本许多著名的管理模式都是基于日本社会强烈的集体主义——终身雇佣、每个成员参与决策、以资历为基础的工资和奖金制度等。这些制度之所以得以生存和繁荣，是因为它的基本前提、运行条件，完全符合日本文化规范和社会期望。

学者Hayashi（1989）强调，日本正是巧妙地利用家长制和工人忠诚等集体主义模式，赶上了西方，没有迹象表明一个小组应该模仿另一个小组。Hayashi指出，如果日本采纳了西方的价值观，它就不可能如此迅速地实现现代化。

按照学者们归类，我们现在推崇的西方人力资源管理模式，主要为个人主义文化量身定做的。例如，员工个体的选择基于个体差异特征，绩效考核以个人及其个人成就为中心，工作岗位是为员工个人设计的。

而在日本的集体主义模式下，更强调管理层与员工之间的互动，员工与公司之间的紧密联系，以及管理层对员工福利责任，重视集体参与决策；与美国公司相比，日本公司的个人绩效评估不那么重要，因为员工的评估通常基于他们对组织贡献以及他们的总体态度。

一个基本结论是，在集体主义文化下，日本人对群体互动和关系极为敏感和关注，有一种与生俱来的团队感，所以，日本本土企业不需要一个「独立的」的BP角色去做沟通。

对日本人来说，在组织环境，强调独立有一点负面的含义，它意味着对他人的漠视和自我中心。

2、文化同质性与异质性

所谓文化同质性，通俗的理解，容忍并接纳外部文化的程度。

它的对面就是文化异质性，类似的概念，我们最近文章谈得比较多美国科技企业普遍倡导的「多元化与多样性」，主张会更包容。

日本学者Yoshino (1976) 认为，日本的管理是一个封闭的、地方性的、排他性的、高度文化约束的系统，与日本相比，美国的管理受文化约束较少，具有更大的灵活性，对异质因素有相当程度的容忍度。

大白话理解，美国是一个大熔炉，啥都包容，日本铁板一块，油盐不进。

西方学者Fernandez and Barr (1993:90) 提到，日本人把社会的同质性视为他们成功的关键，并认为对这个同质国家的任何威胁都是负面的。在日本，他们排斥和歧视外国人和少数民族，并歧视全世界日本公司的非日本雇员。

Fernandez and Barr还认为，正是日本人的「民族中心主义」倾向，严重阻碍他们的日本管理实践的国际化。可以理解为，日本本土公司既不会直接照搬「国际惯例」，日本也不会把国内本土做法简单的移植到海外。

丰田、索尼在美国和全球的成功，有大量的研究发现，并不是他们日本本土模式移植成功，恰好是因为他们足够国际化、全球化。

在我国，日本管理模式移植也一直备受争议，比如很多中小企业推崇的阿米巴模式，成功例子也是极少。

回到HRBP话题，美国科技公司，比如苹果和facebook，他们的HRBP一大部分工作就是做「文化大熔炉」的工作，而日本本土公司，外国移民极少，不存在这样的工作前提。

简单总结一下，两种文化对日本HR的影响：

1、日本的集体主义，强调团队合作，不需要BP来搭桥梁。

2、日本的同质性文化，自带排外属性，不需要BP做文化融合。

二、日本传统HR管理对BP影响

1、日本人事部的强大

如果大家看过日本热门职场系列剧『半泽直树』，应该对里面的银行系统的「人事部」印象深刻，给大家讲一讲，日本人事部跟我们人力资源部的异同。

在说日本人事部之前，先说日本公司有一个神秘的部门——总务部。这个部门，类似我们一些公司的总裁办，但是，日本的总务部职能要比一般的总裁办横向职能要更丰富一些。

日本公司的总务部，通常会管理公司法律事务、股东关系、公司文件、内部规定、对外关系等，按照我们国内大公司的分工，可以分出法务部，合规部、公关部、企业发展部（投资部）等。

日本公司总务部的特殊之处，它要充分体现了日本企业背后的产业财团、家族主义的管理理念。因此，总务部的权力强势到你无法想象，当日本公司大一点，就会从总务部分出来一个独立的人事部。

在日本公司，人事部通常由最高级、最受尊敬的常务董事控制，核心职能，一是干部调动，会考虑考虑相关产业财团人员的派系安排，包括日本经理调往海外子公司，二是人员考核，代表公司对所有员工进行评估和考核，并监督他们的发展。

日本传统公司在招聘正式员工时，最理想的选择是雇用新毕业的学生，他们将会一直留在公司，直到退休。大公司很少雇佣已经离开其他公司的中年雇员。他们主要依靠自己内部培养的员工来填补由于员工晋升或市场扩大而空缺的管理职位。

因此，也有人说到，日本人事部之所以没有改名「人力资源部」，是因为日本公司认为，人事安排（干部选拔、人员调配）被视为组织内部的最核心的管理职能，而「人力资源」侧重社会劳动力（蓝领与白领）的招募与培养，这些职能与之相比，没那么核心。

总之，日本传统公司的人事部为什么那么强悍呢？这是娘胎自带的，是血统纯正的权力部门。

这样大家也应该能理解，日本有这样的人事部，还要什么BP呀。

2、年功序列制功与过

终身雇佣、年功序列是日本人力资源的「两大法宝」，重点谈一下年功序列。

先说优点，看过相关日本职场剧的人应该能感受到，在日本职场上，年轻人对「前辈们」普遍的尊重（敬畏）。

在日本，被尊称前辈的人，不论在学校还是公司，他们都有一些独特的义务，能够去带动后辈的成长和学习，这种「前辈带后辈」的文化往往超越了一个公司的制度，正是这些文化，日本「师徒制」、「工匠精神」得以广泛推崇。

传统日本企业，年功序列制对应到人力资源管理，比如薪酬采用传统职能工资制，薪资结构比较稳定，每隔3年左右才调级一次。不像美国、中国企业因为经济结构和发展速度，薪酬会设计各种五花八门的奖金、股票激励。

年功序列制最大优点是，它有助于企业保持一个稳定的员工队伍，新员工通常被认为是受训人员，起薪不高，人们期望年轻员工通过努力工作以获得缓慢但稳定的晋升和加薪。

日本公司通过保证定期加薪和晋升，鼓励员工留在一家公司，除非提供特别有吸引力的条件，日本员工一般不会轻易跳槽，员工有安全感，公司有敬业度高的员工，两全其美。

为什么日本会推崇这种「古老」的制度呢？

根据学者Hayashi（1989）研究，日本这种文化传统，源自在日本漫长的水稻种植历史，水稻栽培的共同特点是重复、团队合作和耐心。所以，「年功序列」潜台词是：如果你耐心地呆在一个地方，庄稼就会成熟，收成就会丰收。

许多日本公司曾经学习美国末尾淘汰式的绩效制度，但是这些尝试都以失败告终，因为他们没有找到适合日本企业的标准来评估员工，在日本，他们坚持认为，集体努力比个人努力更重要。

说完优点，年功序列制的缺点也是非常明显，比如说晋升体系，日本论资排辈的现象不要太典型。

在日本本土公司，一个年长的但能力并不突然的员工将比一个年轻的更有才华的员工更容易获得晋升机会，而且他们占有稀缺的管理岗位和较高的薪酬水平，这还是一个明规则，日本年轻员工很难逆袭的。

换个角度来说，适合日本本土的BP人才稀缺，或许年龄够了但资历太浅，无法做跨部门跨等级沟通；要么年龄够了资历也够了，但容易被温水煮青蛙式的文化下，磨去了所有的棱角，战斗力堪忧。

总结一下日本传统HR模式对BP的影响：

1、传统日本人事部足够强势，不需要BP画蛇添足。

2、在日本的年功制下，适合的BP人才无从寻觅。