BP洞察：HRBP不可避免进入20-60-20模式

尤里奇2019年写过一篇文章《7  Lessons Learned From The HR Business Partner Model》（HRBP模型的七条经验教训）

我们认为，这个更像是HRBP的升级指南，实际上，内容又适合所有HR、包括OD、TD等同学参考。

尤里奇写这篇文章的背景是，他和他的团队刚完成全球第7轮人力资源能力调研，这个调研涉及全球22个人力资源协会和32000名受访者，在调研过程中，尤里奇团队也对全球人力资源业务合作伙伴进行了评估。

以下是尤里奇的七条经验（升级指南）：

一、HRBP不可避免进入20—60—20模式

什么是20—60—20模式？尤里奇认为，目前有20%的人力资源已经成功转型HRBP；但是，还有20%的人力资源转型得不太成功，因为一系列原因（例如个人能力不足，缺乏动机，组织缺乏支持）；剩下60％的人力资源正在朝着正确的方向前进（正在转型的路上）。

尤里奇强调，虽然我们看到人力资源正朝着正确的转型方向发展，但总是有些人可能永远无法实现。有一些批评者，喜欢关注20％的落后者，并声称人力资源行业没有变化。跟关注20％的创新者一样，简单由此去断定人力资源行业已经完全翻天覆地的，这两个表述其实都是不够准确。

尤里奇说，HRBP模型显然已经得到实证支持，60％的企业正在取得积极进展。十几年前，人力资源要求“上台”并成为业务的一部分。如今，大多数人力资源已经开始参与其中，现在，他们面临的是如何对人才，领导力和组织能力产生见解，如何给业务带来价值。

总的来说，尤里奇提到的HRBP20-60-20模式，反映了全球HRBP的真实状况，值得国内的HR去照镜子。

二、HRBP模型并非人力资源独有

尤里奇说，所有职能部门都在努力为企业带来收入增长、提升盈利能力的价值创造的方法，目前包括IT，金融，法律，营销，研发等部门都感受到压力，包括可以标准化，自动化交易类工作、管理类工作尤其如此。

同意尤里奇的判断，现在除了HRBP成为人力资源转型的标配，在职能部门中，财务BP化也已经成为趋势，总之，凡是不能给企业带来价值的部门，要么被边缘化，要么就被外包化。

二、HRBP核心价值是交付成果

尤里奇强调，首先，衡量HRBP价值的不是活动（例如有多少领导者接受了多少小时的培训），关键是它的产出结果（例如培训对业务绩效有什么影响）。

其次，HRBP还要看到与外面的客户和投资者，并为他们创造外部价值。例如，当人力资源部门建立更好的领导力资本，投资者就可以获得更有利于公司价值的形象，尤里奇这句话意思是说，人力资源从业者要在人才梯队、领导力建设等方面有所建树，就能增强投资者的信心。

敲重点：业务永远需要人力资源交付的是最终的成果，而不是交付人力资源活动、人力资源工作过程。

四、HR要在不同工作类别中实现自身价值

尤里奇分四个类别来讲人力资源如何创造价值：

1，作为人力资源业务伙伴，主要价值点是，满足高级领导者和各种利益相关人的独特需求，利用跨单位协同作用，并管理人力资源职能。重点在于保持一种明确的需求导向。

2，作为嵌入式人力资源人员（他们一般在业务部门，职能部门或区域中担任多面手），他们的价值点是，与直线领导者合作，帮助他们制定业务战略，进行组织诊断，确定哪些能力最为关键，设计并提供人力资源实践以完成交付。

3，作为专业中心的人力资源专家，他们的价值点，是提供人力资源问题的见解，包括人员配置，领导力发展，激励，人员沟通，组织发展等等，他们核心要为业务领导和人力资源专业人士提供如何将见解转化为影响力的建议。他们工作的重点为H RBP赋能，产出高价值的解决方案。

4，作为在服务中心工作的人员。他们的价值点，是通过构建或管理基于技术的电子人力资源系统，高效率的处理员工福利与工资单、回答员工咨询。他们工作重点就是提高工作效率，产出好的用户体验，

总的来说，尤里奇认为，人力资源从业者不要局限你是什么岗位的，在任何岗位你都有机会发光发热。

五、作为HRBP，应该提供独特的信息与见解

在这条经验，尤里奇以各个职能部门与业务部门开会的场景来谈HRBP应该做什么。

尤里奇说，在正式和非正式的业务讨论中，不同部门的工作小组都会带来独特的见解，以推动业务成果。比如财务部门会谈论经济绩效与收入，成本和财务回报，营销部门会讨论客户的反馈，并针对关键客户，讨论如何快速响应，运营部门会去讨论，如何去改进供应链，提高运营效率。

当人力资源部门参与这些业务战略讨论时，尤里奇建议，我们应该提供以下三个方面的见解：

1、人才——人力资源要在合适的时间为合适的人才提供合适的技能。帮助人才去捕捉未来的能力，提高他们的工作参与度和贡献度，也要升级人才工作体验，这一直是H RBP工作重点内容。

2、领导力——人力资源不仅要帮助准备关键的个人领导者，还要帮助准备整个组织的集体领导者。并且确保领导者，能够具备满足未来需求并符合客户期望的知识与技能。尤里奇这里谈的领导力，有点像我们国内提到的干部管理，既包括技术干部，也包括带团队的管理干部。

3、组织能力——人力资源专家要与直线经理合作，确定并创建组织能力，比如敏捷性，创新性，协作性，共享思维模式等。这些能力将成为组织的新的个性。补充一下，尤里奇这里谈的组织能力是广义的组织能力，而且是从业务视角看到的组织能力。

按照我们的理解，尤里奇的“人力资源三板斧”：人才、领导力、组织能力，是人力资源转型非常重要的一个抓手，很有前瞻性，不过，国内的人力资源，真正去消化和理解领导力、组织能力，可能还需要一点时间。

六、HR要转型为架构师和人类学家

尤里奇说，随着人才，领导力和组织能力在业务相关性方面的增加，人力资源要学会转型为架构师和人类学家

怎么转身架构师？尤里奇认为，人力资源要去促进业务对人才，领导力和组织能力的投资。作为架构师，人力资源要带来了所谓的结构化信息，通过更多定量统计分析来发现背后的趋势。

怎样转型成为人类学家？尤里奇认为，越来越多人力资源正在超越组织的边界，去了解外部利益相关者（包括客户，投资者，社区，监管机构），去分析影响业务的因素（包括社会，技术，经济，政治，环境和人口），人力资源要基于这些非结构化数据，通过定性洞察来预测趋势。

不得不说，尤里奇思维很超前，或者说脑洞真大，我们很少能想到架构师、人类学家 跟人力资源有什么关系，尤里奇指了一条新路，意思是，当你遇到很多结构化数据，需要做定量分析，就是偏向架构师，当你面临很多非结构化数据，就要做人类学家，因为人类学家的研究方法跟架构师是不一样的。

七、HRBP需要掌握新的知识和技能。

尤里奇说，经过他们团队持续30年的研究，人力资源从业者必须进行持续的能力更新，才能满足利益相关者的期待。

尤里奇强调，人力资源必须发展成为公司关于业务的人力和组织方面的思想家。因为，企业业务已经发生巨大变化，影响企业发展的外部因素，比如社会，政治、经济环境的每个要素都在变化。在这种情况下，人力资源已经成为企业竞争优势的关键来源。

具体HRBP需要掌握什么新的知识与技能，可以留意我们后续的文章