PIP裁员事件频发，怎么回事？

最近，某二次元大厂内部录音曝光，录音提到“制定一个员工完不成的PIP，PIP考核不过就让他离职”……这简直就是企业“恶意裁员”的黑材料，同时，感觉PIP或许紧跟996一样要成为负面词汇了。

“管理界”总是有人善于以讹传讹，比如KPI，本来是一个目标管理非常实用的一个工具，索尼前高管曾写一篇“绩效主义毁了索尼”，有一群人跟风讨伐KPI。

前几天我们翻索尼年报，发现人家最近几年营收一直保持都5200-5700亿规模（相当1个腾讯，6-7个网易），索尼一直很强好吗。

又比如OKR，大厂刚用得顺手，不少互联网大厂老板也认， OKR比起KPI口碑要好一些，因为OKR员工参与度更多。结果，最近又人有炒作“google取消OKR”（其实是从一年两次评估改为一年一次）。

当然，KPI、OKR、包括现在PIP，频频撞枪口，被人追着骂，的确也是这些管理工具的“原罪”。无论管理界怎么鼓吹这些工具的初心是“帮助人促进人”，一旦这些工具被应用到企业界，最后都被异化为 “管束人惩罚人”的帮凶。

简言之，人一旦成了“某种工具的奴隶”，这些方法和工具被误解、被抵制是逃不过的宿命。

我们来简单科普一下PIP，观点仅供参考，最后也推荐一本高大上的PIP相关教科书。

一、PIP发展简史

说一下PIP从哪来，什么意思。

PIP（ Performance Improvement Plan）绩效改进/提升计划，当初有人把performance理解为绩效（含义包括行为、过程表现、业绩结果等），PIP基本就算相伴而生。

PIP跟KPI他们什么关系呢？KPI和OKR负责打头阵，比较强调——定目标，围绕目标/结果去干。一旦你完不成目标，怎么办？PIP来收尾，它强调是——怎么办？你要么按照计划去提升/改正，要么滚蛋。

所以，PIP在绩效管理里面不讨好是原因的，专干“坏事”，一旦员工签订PIP，相当于进入“死亡”倒计时。好听的话，PIP就叫“军令状”，不好听，实际上，你眼看就要被组织“抛弃”了。

阿里早期“7-2-1”绩效打分（满分5分），如果你连续两次打分3.25（相当于进入PIP流程），后果你就是那个“1”（被淘汰）。

最近字节跳动也爆出来“Fii事件”（字节绩效评分为 F、I、M-、M、M+、E、E+、O，有人业绩被打F+字节范为i+投入度为i，表示不服提出抗辩，最后闹得沸沸扬扬），这背后都跟PIP有关。

根据我们观察，PIP被炒起来，应该跟硅谷科技大厂有一定关系。

不知道大家有没有印象，2019年Facebook被爆出来员工跳楼事件，因为员工是华人员工，跳楼的原因指向Facebook绩效考评和PIP，Facebook每年被PIP的员工数量达到10%以上。

国外Blind网站（国外版脉脉）有人披露。从亚马逊、谷歌，Facebook、苹果……他们都有不同强度的PIP。

亚马逊因为基层员工多，PIP强度比较大的，他们是怎么操作的呢？

有人介绍到，如果员工表现不好，先被放到一个List（名单）, 名单上的人有50%的概率会被经理捞出来。反之，一直在名单的人直接走的概率非常大了。还有一个说法， PIP就是让你带薪刷题。

如果被PIP了，亚马逊的员工一般有三种选择：一是选择接受培训（一般很难完成的任务），二是选择拿钱走人，三如果你不服，可以找HR申请仲裁。直接拿钱走人也不算是最好的，因为会被记录进公司档案，之后背调离职原因，会说明是被裁掉(比如Performance原因)。

“人性化”著称的google也有PIP，只不过强度要低，他们是怎么操作的呢？

上图的谷歌高管说到：“在Google绩效不达标的话，你可能会被放入为期6个月的PIP期，一般来说都是可以通过的。如果实在是跟不上通不过的话也没事，HR也会再给你3个月时间来在Google内部寻找新岗位。”

当亚马逊、谷歌、苹果大厂都流行PIP，国内互联网科技大厂“有样学样”，很容易理解。

二、正经科普PIP

1、为什么有些员工需要PIP？

PIP的确是为了某些绩效不太理想的员工设计的。但是，这并不一定意味着他们工作不够努力。恰恰相反，很有可能是因为员工的入职培训、技能培训不足，组织资源不到位造成的。

以下是员工绩效未达到期望的一些最常见原因：

（1）外部压力

如果一个人的绩效突然下降，外部压力可能是主要原因。比如个人家庭变化、身体健康等。因此，在进入PIP流程之前，你需要跟这个员工进行诚实的沟通。

（2）缺乏欣赏

每个人都想得到别人的赞赏，如果一直没有人能认识到自己的才能，有的人就会灰心丧气。所以。做出改变永远不嫌晚，你越早认识能团队每个人，并给予他们赞赏、反馈，他们的表现就会越好。

（3）组织变革

也许部门刚经历了一次合并，或者有一批员工离职，这些因素都可能令人感到不安，心神不定，并对工作产出产生直接影响。如果你能注意到员工在组织变革后的行为有所不同，你应该主动问他们的感受。

2、什么时候实施PIP计划？

最好的时机在员工陷入困境时，当你发现员工表现不佳的时候，比如生产力下降（差错率增加）；员工敬业度（变得不守时），你就要介入。

实施PIP具体的时机，通常如下：

（1）员工在公司的试用期内。

（2）员工一直都是优秀员工，但最近表现非常异常。

（3）员工在大多数领域表现良好，但在一些少数领域总是不给力。

（4）员工手册暂时没有适当的绩效改进方案，PIP是一个可行的替代方案。

3、PIP应该持续多长时间？

这取决问题有多严重？希望更改多少特定问题？这个人需要多长时间才能适应？是否不止一个问题？一般来说，PIP会持续30、60或90天。

4、PIP计划长什么样？

分享两张表格。

三、PIP关键流程

PIP怎么操作？分享一个八步法流程，来自国外咨询机构。

1、首先与员工展开对话

第一步行动应该是与员工坐下来了解情况。在整个过程中，保持积极的态度，对双方都有帮助。您希望将PIP视为一个促进员工职业发展的机会，而不是可能结束其职业生涯的惩罚。

可以这么说：“hi，这周你似乎又没有达到xx目标。你感觉怎样？我们之前已经讨论过这个问题，但变化不大，你认为，我们应该如何处理这一问题？”

切记这是对话，不是训话，要多询问员工的意见，将纪律问题转化为自我改善项目。

2、找出问题的根本原因

只有了解员工需要改进的内容，绩效改进计划流程才有效。可能知识补充、技能培训，也可以是团队的激励或支持。

缺乏战斗力并不总是源于懒惰——很可能是因为员工不知道如何有效地使用某些软件或工具，或者是因为工作场所存在使他们分心因素。

将这些原因包括在计划中很重要，看提议的解决方案是否真的解决了问题，而不是给员工增加额外的工作量。

3、设定可实现的目标开始PIP流程

如果您使用PIP的理由是正确的，您希望员工真正的得到提高，首先，确定可实现的目标。比如，它不一定是一个固定的OKR，它可以像按时在截止日期前完成一样简单，或者确保他们每周打一定数量的电话等可以量化、可衡量。

一旦你确定了目标/结果，就要找出实现目标的最佳方法。理想情况下，您希望设定增量目标，慢慢提高员工的绩效。在几天或几周内朝着“北极星”目标前进。

时间里程碑和截止日很重要。PIP应该有一个明确定义的开始和结束日期，否则你只会将员工置于绝望中。

4、提供指导和积极反馈

在PIP某些阶段，员工可能会感到挣扎，或感到有点失落，因此始终保持沟通渠道的畅通非常重要。有时候，员工表现落后，一个更常见的原因是对他们应该做的事情缺乏信心。

在为PIP设定的整个时间段内，确保您的员工知道预期的内容，并对他们设定的任务感到满意。至少，这将在你的脑海中确定该员工是否有足够的能力完成他们的工作。随时提供帮助和鼓励，既能让员工走上正轨，又能证明他们得到了你的支持。

5、提供必要的资源、培训和时间

如果你希望你的员工真正得到提高，你给匹配他们足够的的资源、时间才是公平的。在制定员工绩效改进计划时，确保您的员工能够获得实现目标所需的东西。

有可能是额外的培训，也可以是更多的时间来学习新技能。请记住，如果你希望，他们利用加倍他们自己拥有的时间和资源去改进，他们很可能会更加沮丧，走向失败。

6、定期检查

一个有效的PIP不仅仅是检查一次，你在脑海中和纸上都有一个结束日期和目标。你会想不时地重新审视它，看看员工是否以正确的方式、正确的速度在改进。

PIP的目标是帮助员工实现某些目标，但如何实现同样重要。因此，在计划中，包括检查时间、日期以及员工反馈。

7、进行PIP绩效回顾/审查

PIP完成（或未完成）后，应召开回顾/审查会议，经理和员工坐下来讨论其成功与失败。这不应该只是一场关于个人表现的对话，也应该是关于计划本身的有效性的对话。

它是否按您预期的方式运行？如果没有，为什么？下次您可以做些什么来改进您的PIP协议？

关于员工，你应该全面审查他们的绩效：他们是否提高到了你满意的水平？对某些方面过于挑剔，而忽视一些更大的成功，是评价员工的徒劳方法。

8、奖励成功

最后一条建议是，学会庆祝成功。

当员工达到了他们的目标，PIP完成了，大家是时候向前看了。在绩效回顾/审查后，很多员工会觉得自己正在第二次试用期，会将工作视为一个充满敌意的环境。因此，要尽快去调整状态，庆祝这是新篇章的开始。

四、PIP课外知识

最后推荐一本略有门槛的原版书《Fundaments of Performance Improvement》，这本书实际是绩效改进技术领域的教科书。

我们今天谈的PIP，侧重个人层面的绩效问题的解决，而这本书谈的绩效改进，更侧重组织的绩效改进，采用更丰富的改进/干预手段。

举个例子。Geary Rummler认为，绩效体系有五个组织部分：一是工作情况（环境）、二是绩效者（员工）、三是回应（行为与决定）、四是后果（奖赏与惩罚）、五是反馈（是否有充分的信息）。

具体去分析绩效各要素之间的关系，Rummler提出三个关键问题（如图所示），一是CBI（关键业务问题），二CPI（关键流程问题），三是CJI（关键工作问题）……

总之，本书有抽象、烧脑的内容，当然也是一种跳出纯HR思维看组织的训练。推荐HRD、OD、TD，绩效专家、咨询顾问去阅读，本书电子版加小编微信（备注公司/岗位/姓名），免费获取，文件仅供个人学习。