有一段时间没有给大家分享HRBP专业文章了，转译一篇国外文章《Is the Ulrich model still valid》，文章是几年前的，主要作者是英国人力资源媒体HRmagazine资深编辑Jenny Rope。
作者直接“硬杠”尤里奇，意思是说，尤里奇啊，你的HRBP模型明显过时了……
尤里奇说，不，HRBP模型落地要考虑不同公司的……一个公司设立HRBP，从此想走上“幸福生活”，这只能是一个童话。
文章除了两位高手pk，评论区也有不少网友跟风吐槽的，批评的，提建设性意见的。
针对尤里奇HRBP模型，Jenny Rope，她主要表达的核心观点有：作者引用一个企业高管的原话说，“HRBP很容易陷入日常事务工作的泥潭，他们将企业通常更为短期的需求放在心上，以至于忽略或压倒了战略变革的总体业务需求。”这位高管举了一个例子说，他们想推动“学徒制”，这样能给业务部门和毕业生带来“双赢”，而不只是单纯的招聘毕业生。但是，这个高管很沮丧的描述到：“我刚要跟HRBP介绍‘学徒制’情况，并提供了材料……结果，HRBP只关心‘我的部门想要什么’，HRBP说，‘在我的部门里，只需要一个合格的毕业生’，这就是我认为HRBP失败的地方。”这看起来的确有点难过，案例中的HRBP，显然过于重视业务部门的短期需求了。不过，换做你是业务部门leader，说不好，你可能觉得这个HRBP是合格的（干活利索）。美国南加州大学一个教授John Boudreau在他的论文《人力资源的战略角色》，解释了人力资源实践正变得过于标准化的危险：“似乎专业的HRBP正在以标准化的方式支持业务，比如他们总是与COE和SSC部门合作，为业务提供固定的服务。”这位教授解释说：“企业不同的商业战略需要不同的管理实践，需要更灵活多变的，比如人才管理。”所谓“标准化”，可以理解国外某些HRBP模式已运营多年，有太强的套路和程序流程。作者在反思国外的HRBP模式有守旧的迹象，毕竟尤里奇模型过去20年多了，不能适应更多新兴公司最新需求。某公司高管Sand brook说：尤里奇HRBP模式造成最大的失败，是大家以为，人力资源经理可以一夜之间神奇地变成真正的战略、咨询性的业务合作伙伴。Sand brook说：“我和很多人交谈，坦率地说，他们还不是商业伙伴，他们有着新的工作头衔和可观的薪水，但当我开始与他们谈论战略人力资源时，他们谈的事情，根本不是我所关心的事情。”兰开斯特大学人力资源中心主任Paul Sparrow也说：“企业在转型之前，必须做功课，才能思考HRBP到底是什么意思。”他认为，需要从根本上提高HRBP从业者的素质，要经常性招聘高水平的人才进入BP团队。说白了，很多HRBP还是空有头衔，还无法真正跟业务对话，更不用说主动去影响业务策略，尤里奇一直是鼓励HR要主动走出“舒适区”，建立outside in（由外到内）的新思维。但是，普通HR不仅走不出舒适区，反而建立了一个自己的王国，评论区有一个网友Sarah Packman是这么说的：“HRBP的主动性是如何消亡？很大一定程度上，因为人力资源总监和企业雇佣了不合适的人做HRBP……”“进入人力资源部门的人：低支配、低影响力、高稳定性、高合规性，还有固定的心态。这些人每天都想坐在同一个地方，在社交上很害羞，做事有条不紊，重复和例行公事。”“我认为，任何与企业的互动都需要一种不同的人：一个具有成长心态的人，他具有良好的影响力，反应迅速，是一个有大局观的思想者。”“但是，人力资源从业者已经建立了自己的帝国，他们不会自愿放手，只能靠老板来强制改变了。”很多人都在问，“HRBP会不会只是人力资源发展史的一个过客？”作者说“很多人在预测HRBP会消失”，她引用观点主要有：某集团高管Will Peachey说，即将到来的完全不同的生态，将使当前的人力资源业务模式大大过时。比如你有一个像Uber的组织，实际上你没有雇佣员工，你之前所有漂亮的人力共享模式开始消失。德勤的Walsh预测说，“未来五年，人工智能和认知技术，将在共享服务中变得更加普遍，我们已经看到，许多人力资源部门正在招聘‘数据科学家’”。某大学教授说，如果未来的工作不再是自给自足、封闭的个体企业，而是更多地是组织和个人以多种方式合作，人力资源就将需要更多面向外部，重新设计人力资源角色和部门。简单的说，HRBP未来还是需要的，只是，HRBP根据时代需求继续演进。尤里奇说，“我没有创造它（HRBP），是我观察、研究和写了它。”严格的说，当初尤里奇的确只是提出HRBP理念，后面HRBP的逻辑和三支柱模式都是其他学者、粉丝忙着完善的。而且，很多人误解尤里奇，误以为是HRBP一肩挑“人力资源转型”的所有任务，其实，人力资源转型成功与否的责任在直线经理和企业管理者，当然包括还有COE和SSC的责任。尤里奇说，“HRBP大部分的问题出在，人们经常把它的理论看作是一个“解决方案”，以为HRBP一旦实施，就会自动提供出色的人力资源方案。”尤里奇解释说，与任何事情一样，现实是微妙的，与任何事情一样，它往往不是你做什么，而是你是如何做的，或者更确切地说是如何聪明地做的。换句话说，以为公司设立HRBP从此走上“幸福生活”，这只能是一个童话。尤里奇说，事实上，没有两种人力资源业务模式看起来应该是相同的，首先要确保人力资源组织与企业的战略和结构相匹配。尤里奇强调，HRBP模型不能匹配所有企业情况，人力资源部必须适应业务需求。尤里奇还解释说，“很多人看到了我们在20世纪90年代的人力资源工作（模型），并想知道为什么它在2016年不起作用。我们的想法是，在过去20年里，我出版的6本书和50篇文章中，都有显著的发展（说明）。”这段话，说明尤里奇不仅是人力资源专家，还是一个会买书的专家。“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”“HRBP模式从来就不是一个有效的设计，它严重地将HR职能进行碎片化和降权。”Sarah Packman是评论区的话痨，写了密密麻麻的一片：“人力资源部需要自我修复，坦率地说，我认为，这需要改变他们的权力基础，确保我们的直线经理得到更好的支持来管理他们的员工。尽管如此，我对HR的个人经验是，他们对提供建议过敏，并且坚决地坐在围栏上（低支配地位），这只会让公司陷入困境……”“他们经常把‘客观性’误解为‘冷漠’，他们的高遵从性思维集中在执行而不是机会上。”“我们需要重新考虑人力资源的角色，让他们做他们擅长的，像人才与L&D工作，需要从人力资源的冷酷、死气沉沉的控制中解脱出来，因为在控制的驱动中，HR只是运行干扰。”“我更长远的观点是，HR终将被技术和业务经理所吸收，不过还有一段路要走，HRBP也将由业务运营中的负责人取代，COE可能仍然是最后一个残余。”“作为一名见证者，我很高兴在未来5-10年内离开这个行业，因为我不想这样做。”“必须记住，任何‘模型’或‘工具’都只是理论，除非你结合模型给定的场景匹配于特定的目的，否则它将变得无用，大型企业可以围绕这样的模型去构建一个部门，但在小型企业中，可能性要小得多。”“我经常鼓励和我一起工作的人，主动去理解一个模型试图达到什么样的目标，然后你去打破它、并改变它，使它更符合目标”。记住，不能根据您的业务需要进行修改的理论模型不是一个好模型。“人力资源专业人士（HRBP），就像人群中的领导者，需要能够展示出来自己所做的，他们做了什么和为什么这么做。”“餐桌上获得的尊重是通过敏锐的参与感和自信得来的——不幸的是，对于一些HR来说，缺乏实际业务的经验和理解力，会削弱直线管理层对他们的的尊重。”“我认识的优秀的HRBP，都是靠迅速下沉到业务，并能够确定针对业务难题，提出适当的干预措施，它能够在保持尊重其他人的同时敢于发起挑战。”读完这个文章，你会发现，无论是作者和网友，对“尤里奇的HRBP模型”并没有一边倒的批评或者，更多是“建设性”多元化的思考。正如作者Jenny Rope说——在我看来，尤里奇HRBP模型其实是一整套关于人力资源的假设，很多人对HRBP理解程度还不到10%。德勤的总监Walsh说——HRBP模型可以视为一次旅行，只有通过不断完善这一模式，企业才能最终形成一个“优化”的人力资源结构，在这个结构中，你必须拥有训练有素的人力资源业务合作伙伴，而且你要拥有整合的内部情报和人力资源专业网络。