跟鹅厂HR面对面：转型HR需要什么能力？
昨天，在上海见到一位工作23年的老朋友（Bolger），Bolger在腾讯做HR整整10年 ，现在是独立顾问，我们聊了一下午，跟大家简要分享我们聊到的话题点。
1、腾讯HR要有财务视角
很应景的，我问Bolger，腾讯最近一季度财报还说得过去的，但是，为什么最近几个月，腾讯裁员、架构调整，绩效改革……消息不断（昨天腾讯还宣布取消部分外包员工免费食堂福利），背后有什么原因？
Bolger淡定的说，腾讯一直都是这样的，它会根据市场变化和业务结果，不定期做组织优化，包括大家关注腾讯绩效改革，核心结构和本质其实没有变……外界有时候会存在过度解读。
我追问，腾讯通常会基于什么样的业务结果，才去做组织调整呢？
Bolger说，人均利润150万。你可以去看在腾讯连续多年的财务报告，150万是一条基准线，当公司整体人均利润低于150万，组织通常就会有一些变化……
（今天，我特意查了一下腾讯近5年的财报，的确，只有2018年腾讯人均利润是低于150万，凑巧2018年，腾讯推出著名930组织变革）
Bolger还强调到，在腾讯内部，不同BG（事业部）人均利润显然是不一样的，比如游戏业务通常是500万-1000万……因此，在互联网公司和高科技行业，都会比较关心人均利润，而传统行业主要关注人均产值（营收）。
2、转型HR的思维与能力
顺着腾讯HR的话题，我继续跟Bolger聊——HR转型升级，最需要什么样能力、思维？
给大家画一几张思维导图（基于Bolger和我的讨论与思考），我们认为，HR转型升级，有三种非常重要的思维与能力：
（1）商业思维
Bolger认为，HR转型升级，无论是OD还是HRBP，都要有商业思维（战略思考力）。
Bolger意思是，HR要能够了解行业目前处于什么状态（行业洞察），公司处于什么发展阶段（企业生命周期）、公司采取什么样的商业模式（战略理解）、老板与高管是一群什么背景的人，他们管理与决策有那些偏好（高管调性）。
我把Bolger谈的这个内容（商业思维），理解成一个新角色——“业务BP”，即HR是能够跳出传统HR的视野（以前过于专注人事等六大模块），要能学会站在行业、战略、高管的角度，能有一些直升机俯视、“上帝视角”的宏观视野。
（2）组织思维
关于“组织思维”这一部分，其实，一开始是我跟Bolger交流“什么是OD，如何理解OD”引起的。
不过，我们似乎讨论的又不是传统的OD（比如组织诊断、组织架构设计），我们重点讨论是三大块内容（人才+团队+文化），这些像是对HR->OD->大BP共性的能力，于是，归纳为“组织BP”。
Bolger认为，OD至少有三层，：第一层是业务相关的（包括能从公司战略、财务结果出发）。前面Bolger谈到腾讯HR，要盯紧人均利润150万就是一个例子。
第二层是人才与团队，“人才”跟传统人力资源四件套（选育用留）逻辑较相似，关键是能拎到重点。“团队”是以前HR关注比较少的，因为不同的团队差异度极高（比如工程/研发/销售/客服），而且不同的产品又有不同的团队组合（比如人员配比/层次结构/分工协作）…这个维度水深不见底。
第三层是文化，除了常规价值观之外，Bolger有一个独特看法，他认为，“薪酬福利”是组织文化的一部分，“薪酬”可以理解为回报（对员工努力的认可），也可以理解承诺（对员工未来的承诺）。
无论从哪个角度看，“组织思维”都是HR目前不可或缺的专业抓手，属于“要把饭碗牢牢端在自己手上的”那种能力。
（2）产品思维
时间关系，我和Bolger没有深入去探讨“HR产品思维”内在逻辑，但是，我们都认同“产品思维”背后，所倡导对于HR对“用户需求、用户体验”的重视。
5月份，我写过《腾讯与字节都谈HR产品思维的区别》，主要观点如下：
腾讯HR的产品思维，侧重点就是把员工当用户看，强调用户体验，HR要学会用户画像、会产品迭代，腾讯HR的产品思维，准确的说，像是“产品经理思维”。
字节跳动HR的产品思维，有点像“经营思维”，他们认为，经营好一家公司，不能只是做产品（抓风口），堆人头（招人），还要考虑资金、战略（目标）等其他问题，跟今天谈到“商业思维”比较像。
最后，总结一下主题：
如果说“商业思维”目标让HR“站得更高、看得更远”；“组织思维”是期望让HR“做得更专业、做得更深入”；“产品思维”就是导向HR“需求理解更准、工作交付更快”。步步为营，稳步推进。
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