建立绩效与薪酬协调联动机制以薪酬分配变革激发科技人才价值创造力某机车制造公司是我国交通装备制造行业的骨干企业，是高档铁路客车、城市轨道交通车辆的重要生产基地和出口基地，拥有相关国家工程技术研究中心、国家工程实验室、博士后科研工作站等国家级研发实验机构，并设立多个海外研发中心。公司全部职工1.4万余人，其中，科技人才为3300余人，拥有国家级专家16人、省部级专家42人，高级职称人员占比达25%，研究生及以上学历占比达12%，科技人才发展是公司人才队伍建设的重中之重。结合企业生产经营特点和科技人才队伍状况，在绩效评价、薪酬分配等机制变革中实施“组合拳”，为企业高质量发展提供了强力支撑，有关重大科技创新不断实现突破，盈利能力稳步提升。（一）实施考评体系变革，实现从保住“最低线”到争创“最高位”的转变。一是在指标设置上，建立以“3321”为框架的指标体系，划分产出、关联产出及非产出3类单位，制定产出类、能力提升类、基础责任类3类绩效指标，每个单位均设置T1/T2两级目标，并量身定做1套指标。指标体系更加突出投入产出效能和基础能力提升，注重分类考核、差异化管理，由保证不越低线转为追求更高目标。二是在指标结果评价上，由原来同板块各单位强制正态分布变为自己跟自己比，跟历史业绩、最高目标比，无论各单位既有条件和管理基础是优还是劣，均可实现自我进步。各单位“主动经营”的积极性进一步提升，提高了工作质量和工作效率。（二）业绩深度联动“工资包”，实现从习惯“要工资”到积极“挣工资”的转变。为有效发挥薪酬分配的杠杆作用，建立了“工资包”薪酬兑现模式。在工资总额预算范围内，构建了以业绩工资+基础工资为导向的部门“工资包”激励模式，业绩工资包鼓励各单位高目标引领，兑现额度与各单位年度组织绩效得分实现线性计算，充分体现贡献多、薪酬多的正向激励，变“要工资”到“挣工资”。基础工资包遵循“增人不增资，减人不减资”原则，鼓励提升劳动效率，引导实现优员增效，变“要人”到“要活”。工资包模式的推行有效发挥了薪酬分配的正向激励作用，实现了各单位在完成业绩指标过程中的高目标引领。（三）搭建“橄榄型”绩效评价模型，实现从注重“均衡性”到识别“价值体”的转变。为充分激发团队成员的价值贡献，搭建了更加科学合理的全员绩效评价模式。一是通过对标世界一流企业实践及分析人力资源活力曲线呈正态分布的特征，优化了绩效结果的强制分布比例，将原来的A:25%、B:35%、C:40%调整成A:10%、B:80%、C:10%，精准识别“价值创造”群体，从组织视角关注绩效表现优异和待改进的两端群体。二是强化对绩效评价结果的应用，对绩效表现优异的职工（前10%）升职加薪，对绩效表现较差的职工（后10%）降职降薪，连续2年绩效结果为C的职工实施岗位淘汰。（四）构建“双因四驱”全员激励模型，实现从端平“一碗水”到激活“一池水”的转变。一是在“工资包”激励模式下，公司赋能并授权各单位自主实施二次分配，层层传递以价值创造引导价值分配的理念。二是开展岗位价值评估，运用全球权威、领先的IPE工具（国际职位评估系统）对全部岗位进行“称重”，实现了不同岗位的精准价值定位。三是依据组织绩效、个人绩效及岗位价值评估结果，运用管理学“保健+激励”双因素理论，搭建了“组织绩效+个人绩效+岗位价值+个人能力”的四轮驱动激励模型，实现同层级、同岗位、不同能力、不同业绩人员的薪酬差异化。同层级技术人员收入差距最高达3.4倍，管理人员最高达2.5倍，精准激励了“价值创造”群体，让高绩效人员得到相匹配的“价值认可”。