HRBP上路，是种什么样的体验？
出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)
主编：陈祖鑫（裙子）
作者：虚竹（某集团HRBP）
【前言】
自从2015年初我成为一名HRBP后，就开始了一段非常忙碌的生活，感觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。
我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几十年历史的上市公司，有6万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。
我们集团实施的是横纵线管理（即事业部+分公司总监双重管理），而我们服务的业务人员基本都在分公司工作，所以我们对接更多的是分公司HR，由于他们承担了类似于SSC的角色，集团本身的人力资源中心又相当于一个COE的角色。
我独立带领一个4人的HRBP团队，分别负责招聘/培训/薪资/编制，我并非全模块操作的HR出身，刚到这个岗位，有很多内容不熟悉，在这个过程中，开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个HRBP都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家：
【事件一：摇晃的招聘】
我所在的事业部新成立之初，全国分公司有8000+个业务人员编制，而我到事业部报到时，全国只有大概1000不到的人员，事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。
没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看起来很明显，就是招人。
好，招哪些人？该怎么招？我们当时采取“三个优先”招聘策略：
重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报；
最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招募他管理的兵将；
合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募一线业务。
看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几个哭笑不得的几个事情：
一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职了，但是入职后没事做；
商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约15%），一线业务没事做；
群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无法到位。
这3个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整：
加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核，与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩；
明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部；
加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。
人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。
这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。
【事件二：告别“鸡肋训”】
人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内容都是全新的。
我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训，我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。
相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋训”。
当时的我的操作步骤主要是以下3个方面：
培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分“须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再采用面授+演练进行“须用”类的培训；
培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复制，给基层主管及一线员工授课；
培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容，与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行2月后，再进行调整。
可是以上的3个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职1个半月了，只在入职时见过自己的直属主管，后面又见过2-3次，因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离职？
新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过OJT进行，基本要靠直属主管去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。
我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类似的情况。
【事件三：绩差人员改善】
有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员，作为HRBP的我们，当时是如何去做的绩差管控。
其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事值不值得？
《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。
绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。
我们当时推行的方式是这样的：
怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式：
1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进；
2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教的主管。
何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少1天的时间进行带教。
给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP部门重点追踪绩差主管层级人员的带教结果。
连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。
看这个方案，感觉是HR关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的业务主管有些疑问：
他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？
有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名，他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？
还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是他不努力，这个公平吗？
我听完后，思考了下回答他说：
公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户，正好手把手教，效果更好；
绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的，利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是目标的问题；
我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理，我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。
到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。
【事件四：离职分析中的反思】
刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨1点钟还睡不着，早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。
我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR的选育用留4个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。
作为HRBP，我是事业部最懂HR的人，我没有把这4个串连成一条线，如果再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。
我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号：
是不是离职率高就不好？
那些人我们想留没留住？
哪些人本身就是我们不需要的？
哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？
一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作：
第一步：我们调取了入职时间3个月以上，且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因；
第二步：我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联；
第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。
离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改善，我们的离职分析就白做了。
更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备从人为干扰因素着手：
1、针对中层（含）以上主管，我们HRBP每周一次电话沟通，确认他的工作状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。
2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容，并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。
【个人感悟】
作为BU的HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团HR策略的基础上，找到合适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为HRBP始终是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。
做一个合格的HR比较容易，但做一个合格的BP很不容易，因为我总觉得BP要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创造更多的价值。HRBP何去何从，值得我们一起探索。
另外，很多小伙伴在做HRBP的工作，可能存在一些误区，我把它整理出来，分享给大家：
【HRBP要跳出的三个坑】
第一个坑：HRBP只是服务好所在事业部吗？
一开始，我坚定地认为：我们作为事业部的HRBP，那就是要服务好事业部的所有人。
基于这个思路，我请人力中心提供了所有事业部人员的生日信息，在生日当天给他们发送祝福短信，并针对高层主管进行下属生日提醒。
后面，我们又陆续接了申领办公用品、帮助预定酒店、递送纸质单据的工作；刚开始感觉很不错，虽然这样的工作价值贡献度不高，但也算是一种服务。当1个月过后，我的员工忙碌的处理这些行政事务，而没办法完成我交办的重要工作时，我发现自己错了。
服务于事业部是对的，但是更要有自己的核心价值，如果只是处理一些行政工作，多增加一个秘书岗位就可以了，何必专门设立一个HRBP团队来处理？
后来，我们依然承担这些工作，但是我规定了触发的频次，例如：每周只领取文具一次，统一申请，纸质的单据统一在每天的一个时间点递交等等；同时，我也根据业绩的情况，去梳理绩优绩差人员的信息，择优取经，然后辅导绩差。
第二个坑：HRB到底维护谁的利益？
很多时候，我去跟集团内的其他部门对接时，都会竭力的维护事业部的利益，基本上是软的不行来硬的，硬的不行靠磨的；明明是我们事业部员工没做好的部分，但我觉得我们是新成立的，总有很多不熟悉，应该多给我们一些缓冲的时间，多给我们一些犯错的机会。
有一次，一个分公司主管因为招聘的事情跟分公司HR起了冲突，我了解到这个情况马上跟分公司HR沟通，反复协调了好几次，终于解决这个问题后，我也想跟这位分公司的主管了解一下，究竟是什么情况。
当我跟分公司主管通电话时，我能明显感觉到他对于集团的规定完全没有放在心上，也没有表露出任何反思和调整的意愿。
当发现这样的情况不止一次的时候，我开始反思自己：站在事业部的角度去思考≠维护自己的事业部，我这样做，只会使冲突更多，作业流程混乱，对于业务的推展反而起副作用。
经过反思后，我觉得我们存在的问题是：对于分公司业务主管工作情况了解不够，对于集团的一些硬性规定没有做强化学习和宣导，对于异常的问题没有做统计和分析。
后来，我们定期跟地方业务主管电话沟通，直接了解他们的疑问，利用考试强化认知，了解他们的盲点，再通过各种途径突击应知而未知的部分，及时解决他们的疑问。
对于走特殊通道的情况，允许有少量，但是每一次都要有背景，原因及解决方式的记录，根据特殊通道的数量，去分析评估：规则是否要调整，类似的问题能否集中解决等等。
第三个坑：事业部内部的冲突能够避免吗？
可能是做培训岗位出身的原因，我一直是很排斥冲突的，很多时候我都希望树立HRBP亲和力的一面，但是也有一些冲突开始出现，我在这里列出了3个我觉得比较有代表性的案例：
案例一：招vs不招？
分公司要招聘1个业务主管（中高层），事业部的副总同意了，我却有意见：
因为他无法提供学历信息，分公司HR反馈给我们在学信网查不到他的信息，怀疑是学历造假，而我查阅了他本人提供的学信网截图，亦有PS操作的痕迹，跟网站的不太一样；同时本人也有些犹豫要不要入职，态度暧昧。
最后，为了事业部业务的快速展开，我妥协了，但这个人在入职半个月后就提出了离职，新一轮的招募又要重新开始，反而浪费了更多的时间。
案例二：留vs不留？
一个高阶主管要强制淘汰一个下属（需赔偿的），但是调取了员工的档案信息，发现1年内没有此人的任何惩罚（我所在的公司非常看重奖励和惩罚，如果是有问题的员工，基本都会有被主管惩罚的行政记录）。
如果没有惩罚的记录，基本就是没有管理痕迹，那为什么要在没有任何管理痕迹的基础上，突然强制汰换？为什么发现不适任不按照集团规定进行重新培训？如果是严重的错误，为什么不可以过失性解除？
最后，这件事情虽然解决了，但是，并不是HR角度最优方案处理的。
案例三：调vs不调？
事业部成立初期，就已经制定了业务人员的薪资方案，当时已经考虑了我们是新成立事业部，给到了优于集团其他事业部的条件。
可是受到多种条件的影响，有一部分主管的业务推进比较困难，自身情况和下辖业务人员薪资情况并不理想，造成一线业务人员离职率偏高，一些高阶主管提出了要给业务主管和业务人员都调整薪资。
我们经过薪资数据比对，我们的业务主管薪资条件跟集团其他事业部相比基本持平，而一线业务人员落差较大，最终，我们只调整了一线业务人员的薪资领取办法，没有对业务主管进行调整，高阶主管也都基本认同了我们的方式
作者觉得这3件事，全是冲突，但都是良性的冲突，这个时候，我们需要的不是维和，而是应该站在HR的角度上去发现管理中存在的问题，同时作为第三方去评估需求的合理性，最终解决问题，支持事业部的发展。
【后话】
作者分享完了做HRBP大半年的真实体验和HRBP要跳出的三个坑，希望对刚做HRBP的朋友有一些帮助。
在做HRBP这大半年的工作时间，收获越来越多的同时，也越来越恐惧于自己的无知。感谢HR实名俱乐部和裙子的微信文章，每次我都会认真看完，很多内容读起来如沐春风。
最后，特别感谢我所在公司的直接领导，给我一个HRBP的机会，并在工作过程中不断的给予我指导。
在HRBP这一条路上，我才刚刚起步，距离一个真正的业务合作伙伴还有很大的一段距离，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
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