信息化项目管理是医院信息部门的重要工作内容。如果项目“推不动”，一定是管理方法出了问题。

一般地，医院信息化项目管理由五个阶段构成，包括立项、审批、采购、实施、验收，然后各阶段包括诸多节点，立项包括调研、选型、论证等节点。医院应首先建立《项目管理制度》，并制定对应的业务流程。在项目管理中，有如下三个常见问题。

问题一：如何避免项目审批流程过长、审批不严等问题？

项目审批流程的规范化，可能导致项目审批流程过长。比如，哪怕购买一批内存或几台显示器，走完审批流程也至少需要两个星期，并需找几个部门、十几个人签字。对于时间较为急迫的项目，较长的审批流程会给项目建设带来阻碍。同时，需要签字的人过多，反而可能会把关不严。比如，项目组工程师写需求文档时，认为有组长把关；组长认为有分管副科长把关；副科长认为有科长、分管院长把关。结果，每个人的签字变成“走过场”。

我们建议，对项目实行分类分级审批，给审批者充分授权；同时，严格把好审批和项目材料的质量关。比如，按照项目金额进行分类，不同金额区间的项目由不同级别人员审批。1万元以下的项目，由科长审批，科内采购；1万-5万元的，由分管院长审批，院内采购；5万-20万元的，由院务会审批，院内采购；20万-100万元的，由院务会审批，中介代理采购；100万元以上的项目，由医院党委会审批，政府采购。通过分类授权审批，提高项目运行效率，同时落实好审批者的职责。

问题二：需求科室选定型后的项目，如何做同类产品调研？如何保障系统安全？

需求科室选定型后的项目，可能由于需求科室专业性的局限，常出现过分关注产品功能而忽略安全问题、或者产品报价虚高。

我们建议：通过医院网站公开项目意向，让更多同类产品参与报价竞争。举个某医院的例子，某项目最初报价为63.9万元，报价虚高，但很难谈下来。最终，按照医院公示制度，进行项目意向公开。参考更多企业的报价后，虽然最终成交的还是原来的厂商，但成交价降到了8.9万元，降价效果显著。

另外，项目上线时，信息科作为技术部门，要严把产品安全关，对系统代码进行审核，进行第三方安全测试等，同时，要求业务科室签订《信息安全责任告知书》，严格落实“谁使用，谁负责”，以免业务科室推荐产品时“很爽快”，产品出现安全问题时又不愿承担责任。

问题三：如何更好发挥医院信息化建设管理委员会的职能？

为避免医院信息化建设管理委员会“流于形式”，我们建议，信息化建设管理委员会需要对大型项目的费用预算、立项审批、建设范围进行严格把关，才能更好发挥其作用。项目组向委员会论述项目的可行性、必要性，征得委员会同意后，才可立项。由此规范项目立项流程，同时也可适当降低信息科的责任风险。（第九组“艳阳天队”成员：中山市人民医院信息科副科长苏韶生（本次发言代表）、上海市肺科医院信息处副处长（主持工作）陈嘉旖、北京地坛医院信息中心主任刘晓琴、四川省攀枝花市中心医院信息中心副主任徐锐、白城中心医院信息科主任张洪彪、北京老年医院信息中心主任王颖）

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