过去的24个月里，油气供应链盛世陡落，各家公司叫苦不迭。面对油价崩盘，石油公司大量削减供应链支出，导致油田服务和设备公司业务蒸发。而作为回应，油田服务和设备公司进行了成本缩减，某些公司还改变了其商业模式。但是，为了实现可持续成本削减，锁定短期和长期利益，石油公司与油田服务和设备企业已开始协同作战。目前，尤其是油田服务和设备企业，正在进行5项战略探索，以适应现在变化的环境：成本削减、纵向整合、新盈利模式、公司合并，以及设备型号和服务模式的推陈出新。

为应对收入下降而进行的成本削减对于多年来在高油价下变得臃肿不堪的石油工业来说，犹如雷霆一击。

多年来行情走俏，导致支出膨胀，自2009年起，根据服务和地域不同，每桶原油成本每年增加5%~15%。特别是海上油田成本增长巨大，损益平衡价格随之高涨。比如在北海地区，开采每当量桶原油的成本在2010年为每桶8美元，仅仅3年后，约在每桶17美元，涨了一倍多。从好的方面来看，这些行业肥胖提供了丰富的瘦身和成本优化机遇。石油公司现在正重拾“高效”的精神。比如，美国陆上个体石油公司利用优化的水平钻井技术，增加水平段长度，提高压裂段数，同时采用超大规模压裂（向井中注入极大量的支撑剂），在降低单井成本的同时增加了产量。还是在北海地区，其在2015年终于迎来了等待多时的成本改善。根据咨询公司麦肯锡的北海作业基准，2015年举升成本下降20%。

石油公司首先主要采用战术措施，比如项目延期、支出削减和人员裁撤。油田服务和设备公司则回应以业务和制造缩减，以应对市场活力减少，降低成本20%~30%。而现在，石油公司更多在战略上进行布局——包括优化作业、探索供应链协作、寻求新盈利模式，采用新技术——油田服务和设备企业也正予以效仿。

协同合作是一种特别有效地降低成本、简化承包商管理的方法。进行设备、软件和工程，或其他服务种类的组合，可为客户解放巨大的价值。

现在，许多服务和设备采购都外包给了不同的供应商，增加了复杂度，使得供给基础碎片化。通过整合产品，降低协调费用，多个油田服务和设备公司开始在其内部进行多项服务，节约费用可达30%。比如，基于一个地质建模平台，建立软件网络，石油公司在该软件网络中可进行油气储藏勘探解释、油田建模、布井规划以及最终实践设计。

在企业内部开发综合产品的同时，许多企业也与其他公司达成伙伴关系或进行兼并，以提供更广泛的服务。比如在海洋领域，就有一段佳话——一家公司在油气藏和钻完井领域技术实力深厚，一家公司在井口设备和地面技术（传感器、控制、软件和分析）上水平高超，两相合作，创造了完整的钻井和生产系统，估计年收入和成本协同效益达每年6亿美元。

在油田服务和设备行业各个领域，都出现了新的盈利模式，包括：将设备和服务相结合的成效式合同，以及融资参与（用资产交换设备和服务）。通过这种方式，油田服务和设备公司减少了石油公司的成本基础以及在困难时期的投资需要，从而给予了它们更大的灵活度，而油田服务和设备公司也得以产生更稳定的收入流。但是，这种盈利模式，需要进行精细的财务建模分析，以及高度的通力合作——但有时，企业很难实现。

油田服务和设备行业的并购行为表现为同类商业务间的合并，以及沿油田寿命周期分布的业务整合。麦肯锡认为随着油价趋于稳定，在油田服务和设备领域将出现更多的合并。现在的许多公司在以前都是大公司的一小部分，通过与直系同辈合并，降低成本，实现收益。在麦肯锡看来，钻井行业的合并时机业已成熟。

在新技术上的持续投资，使得一些公司实现了新增长。目前的低油价态势，促使企业重燃追求效率的热情，也使得可提高效率的新技术备受关注，尽管投资能力还是受到了限制。

高端服务——如可以在钻井期间获取井下参数的随钻测井，旋转导向钻井和智能（海上）完井——受到了上游石油公司的追捧。油田服务和设备企业应考虑在这些能力上进行投资，总体上增加数字技术的使用，以提高效率，赢取业务，帮助发展新的业务和盈利模式。数字技术在其他领域已广泛应用，但在石油行业，推广较慢，这也清楚表明了潜在的机遇。比如，在自动钻井和完井工作流程中产生了大量投资，可减少人力投入，提高工作流各环节的信息质量。

许多油田服务和设备企业正在重新进行设备设计，增加模块化设计，提高效率。在过去，许多产品在设计时并没有考虑成本或总拥有成本。而从成本角度对设计进行精明计算，可实现15%~30%的节省。

现在，在油田服务和设备领域，对低效已是零容忍。尽管消除这些低效环节或弊端需要成本，但企业在效率提高上慢了一步，必定有害。对一些公司来说，要想生存，必须下猛药。

译自：mckinsey company

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