中兴通讯副总裁陈虎出席会议并代表创新成果获奖单位进行经验交流

第二十二届全国企业管理创新大会于2016年4月17日在北京召开。会议发布和推广了201项“国家级企业管理现代化创新成果”，其中一等成果31项、二等成果170项。中兴通讯股份有限公司的管理现代化创新成果“国际化企业基于共享服务的全球财务管理”荣获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。中兴通讯副总裁陈虎出席会议并代表创新成果获奖单位进行经验交流。

题目：《走出去的中企，国际化的中兴》

陈虎：尊敬的王会长、邵主任，非常高兴中兴通讯获得全国企业管理创新一等奖，我代表中兴通讯也表示非常得荣幸，今天在这里我将向各位介绍中兴通讯的全球化经验。

中兴通讯是一家年轻的企业，1985年成立，侯为贵先生带了十几个人到改革开放前沿阵地深圳，从成立时的十几人，不到一百万的销售额，发展到今天全球8万多人，2015年销售收入超过了1000亿，中兴通讯用30年的时间走过了很多企业上百年走过的道路。

中兴通讯在全球160多个国家设有分支机构，为全球通信运营商和全球的消费者提供通信设备，在全球有8家交付中心和15个培训中心，在美国、欧洲，以及中国各地设立研发中心。我们在海外的收入超过整体收入的50%，来源于中国大陆地区销售收入只有49.8%，在欧美和大洋洲占到27.8%，在亚洲除了中国大陆地区以外占到14.9%，非洲占到7.5%。我们在运营商电信软件服务以及终端，包括政府和企业上面都有长足的进步和发展。

经过30多年的发展，中兴通讯得益于自主创新和国际化的迅速发展，可以总结成以下几个阶段：

一是改革开放初期，我们从国营的企业走到了改革开放前沿，树立了自主创新的发展策略，从第一台交换机的研制开始，乃至于我们现在站在国际领先潮流，成为5G标准制定者和重要的参与者。

二是1998年，中兴通讯第一次走出了国门，我们拿到了巴基斯坦9500万美金的销售合同，我们第一次进行了国际化的创新和国际化的销售。2004年中兴通讯在香港上市后，进一步推进全面国际化。今天，我们在全球的所有的国家，应该说所有的国家和地区，只要有100万以上人口的地方，就有中兴通讯的通信设备，就有中国的通信设备在其中工作，为客户提供通信服务。

2015年，中兴通讯又提出了新的战略，我们建立了M-ICT的战略，通过人与人、人与物、人与信息、人与服务、物与物的连接，以及大数据、云计算、物联网的发展，把产品、机器、资源、人有机联系在一起，未来中兴通讯将成为M-ICT的使能者，让信息创造价值，提高用户的生活品质。

中兴通讯的整个国际化进程中，也可以分为三个阶段，第一个阶段是产品的国际化，产品远销全球各个国家和地区。第二个阶段是销售的国际化，在全球各地设置了销售机构。第三个阶段，中兴通讯建立了产品国际化、市场国际化、管理国际化和人才国际化四位一体的国际化的完整的发展策略，促进全球107个分支机构协调发展，使我们真正转化成全球化的企业。

下一阶段，我个人认为：中国企业要想真正国际化，应该再做一次转变。一是要真正转变成技术的国际化，也就是技术一定要在全球处于领先的地位；二是品牌国际化，品牌打造成全球的品牌；三是文化是国际化的，要把中国的文化，把中国企业的文化向全球进行灌输，和全球进行融合。在这三个国际化的基础上，一是实施产品的本地化，也就是说把技术输送到全球之后，让当地国家的人民可以实现本地制造产品，在本地销售产品。二是销售的本地化，更多要雇佣各国的精英来做进行本国的销售，跨国公司在中国一样，雇佣非常多中国人来实施中国市场的销售。三是管理的本地化，更多利用本地的管理人员，本地管理的机制和本地管理的文化实施管理。四是人才的本地化，不仅仅将中国员工派驻到海外进行工作，而是更多用本地的人才。这是国际化发展的第四个阶段，使得我们能够进行技术的全球化、品牌的全球化和文化的全球化。

中兴通讯在管理国际化中做了非常多的改进。我在中兴通讯从事财务工作，这次获奖是基于共享服务国际化全球财经管理。企业的发展过程中，管理的创新往往离不开财务的创新。过去我们说财务管理为核心，这是财务人自己说的。现在企业管理者应该说，企业是以财务结果为管理的成果，是以财务管理的水平来体现企业管理水平。

为什么这么来看呢？就像很多外国企业把中国企业作为供应商，欧美企业在审核我们的时候，我觉得有两点对我启发非常之大：第一，审核公司的角角落落，会参观公司的厕所，参观员工职工宿舍，来看我的管理水平在什么地方。

第二，观察员工的精神状态，这两点是最能体现企业管理水平的，管理覆盖的程度是不是全面，管理是不是深入到员工的内心精神层面，企业的经营管理也是一样的，体现在财务数据中，是不是有良好的现金流？是不是有可持续增长的利润？是不是有可以快速扩大以及全球整合的资产规模？财务管理是不是能够为管理提供数据的支持呢？是否能够进入到经营管理各个流程中间？基于这个理念，在企业财务管理过程中，国际化的财务管理过程中，我们建立了三个方面的财务工作，第一我们建立了财务共享服务的体系。把过去分散式的财务管理，即每开设一个分子公司，每下设一个二级、三级单位就设立一个财务会计部门，转化成全球集中整合的财务管理的基础工作，在西安有300个人负责全球80个国家会计报表数据和110多个国家和地区的资金支付。每一笔资金支付，都是由西安发出支付指令，在全球近千个银行帐户中进行运转。每一份报表都是集中会计工厂即会计数据中心，产生本地的会计报表和集团合并会计报表。

第二，我们在共享服务的基础上建立了全球核算管理、全球风险管理、全球税务管理和全球资金管理，这四大财务职能支撑中兴通讯的全球管理。

全球会计核算管理，我们建立了五个统一，在全球的范围内，在多种准则、多个语言、多种文化、时差的影响下，建立全球统一会计科目和统一会计政策、统一会计核算流程、统一信息系统和统一信息标准五个统一基础上产生全球一套账，既满足管理的需要，也满足本地和集团合并报表的要求。

全球风险管理，企业的财务管理深入地嵌入企业战略风险、运营风险和财务风险中间，企业在国内经营像在内河里行船，企业在国际化经营像在大海里行船，这两者所面临的环境应该说有数量级的差异。企业“走出去”，实施国际化以后，会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等宏观风险，也会遇到在客户选择过程中，在商务谈判中、在合同管理中、在采购过程中、交付过程中，以及人力资源和外部关系、企业声誉中间都会遇到非常多的运营风险，财务在其中会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等各个方面的风险，这些都是财务以及企业整个管理部门要深深参与到其中的。企业发展到一定的程度，是以风控、风险管理为最高要求的。因为企业如果想成为百年老店，风险管理是第一位的。

全球税务管理体系。在国内，税务的工作就是税务申报。走出海外以后，面临全球非关税壁垒，其中重要的就是税务的壁垒。从税务政策的研究，海外常设机构PE，集团转移定价TP，再到商业模式，全球纳税遵从，税务风险的控制，会形成一个完整的循环，企业的财务部门和业务部门一起要尽可能规避税务风险。企业“走出去”带来巨大的风险，要求企业财务部门和业务部门一样，从这件事情没有发生之时，就开始进行商业模式和税收政策选择，对业务要深度介入。

全球资金和外汇管理。全球汇率政策瞬息万变，全球的资金24小时不间断流动，才能给企业提供源源不断的动力。从集团的全球资金筹划再到区域资金池的管理，再到全球支付工厂的建立，都需要财务部门深入介入其中，另外，对外汇政策把控，大家经常看到新闻，比如委内瑞拉、津巴布韦这些国家或地区的汇率剧烈波动，这些对国际化企业都会产生重要的影响。

这四个方面，是企业的重要职能，企业在信息化和人才方面的支撑，给企业这四大职能插上翅膀。在这四个职能基础上，我们会完成企业战略规划、计划、预算、过程管理、绩效和激励这七个方面，形成企业完整的管理循环，才能支持企业在战略、经营、风险和财务四个方面全方位支撑。我们也希望，我们的一些国际化的经验，特别是在信息化、人才、职能和与管理全面介入的经验，能被中国企业所借鉴。

我去过世界很多国家，也跟我们的很多客户和员工进行过深入的交流，我深深的感到，中国未来在创新，只有拥有自主知识产权，拥有全球最先进的科技，中国才能进一步发展壮大，中国的企业的未来在国际化。我也深深的感到，只有中国企业强大了，中国才可以强大，只有中国强大了，我们的人民，包括我们自己才能生活得更加幸福。

谢谢！

• 获取《国际化企业基于共享服务的全球财务管理》报告方式：

1.关注“中兴财务共享”微信号，回复“SSC”获取PDF下载链接。

2.查阅报告汇编图书《国家级企业管理创新成果（2016）》，企业管理出版社。

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