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如何以精益的创业方法,避免80%失败|龚焱9月11日研习社演讲实录

2015-09-12 混沌研习社

9月11日和12日,湖北武汉,中欧国际工商学院教授龚焱走上颠覆式创新研习社的讲台,主讲《精益创业&共享经济》。

他说,精益创业就是要大胆假设,小心求证,小心求证的关键是mvp,减法做到极致再加法,快速试错,快速迭代。


想要听课,请点击文末阅读原文。


演讲人|龚焱(中欧工商学院教授)


今天来对两个核心问题来进行具体的解读。如何定义基本假设和如何验证基本假设。




大胆假设包括两部分:

痛点的假设和解决方案假设

痛点大小决定商业模式空间

痛点持续决定商业模式持续


第一个命题就是大胆假设,小心求证的前半部分。核心的关注点是两个:


第一、定义痛点的假设。


  • 这个痛点的大小决定了整个商业模式的空间。

  • 痛点本身的持续性,决定了整个商业模式的持续性。


第二、定义解决方案的假设。


  • 解决方案本身是否真正能够解决痛点本身

  • 解决方案与痛点的吻合度如何。

  • 与现有的解决方案相比,这个解决方案的差异在哪里。


如何来定义用户痛点和解决方案呢?

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第一、头脑风暴。创业者和创业团队带着强烈的同理心,把自己带入到用户端,去真正体现用户的痛点是什么,一个真实的有效的解决方案是什么。


如果用户群和创业本人差的太远,即使用强烈的同理心去代入,效果也不会很理想。

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第二、深度的访谈和参与式的观察。把自己真正的融入到场景中,变成用户的一份子。

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第三、从别人的失败中学习。从成功中学习是非常有限的。真正有效的学习方式,是从别人的失败中学习。


头脑风暴


首先我们来看看头脑风暴。这里我想介绍两个工具,一个是我自己开发的工具,叫做痛点地图:把一个产品的生命周期全部打开,按这个生命周期进行完整的分解。在每一个环节上,问这几个问题:


这个痛点是功能性的痛点吗?

解决方案是什么?

和现在的解决方案有什么差异?

你的这个解决方案,跟你团队的能力是否匹配。


第二个工具为体验对比图。把我的解决方案代入前后,用户的体验是否发生了颠覆性的变化。


关于头脑风暴,我想多说一句,90%以上的头脑风暴都是无效的。我们经常会看到这样的一幕,A提出了一个想法, B马上会跳出来反对。


有效的头脑风暴包括两步:首先推迟你的价值判断,A提出了一个想法,你不要过早的引入价值判断。第二,头脑风暴聚焦在评估阶段之前,先聚焦在这个想法的数量上。


这里我想引用汤姆彼得斯的一句话,为什么我们需要深入访谈:


推动创新的不是没完没了的市场调查和焦点小组,而是生气的客户。很多的用户他无法清晰的表述他自己的隐性痛点到底是什么。


去深入挖掘一个用户自己都无法清晰表述的一些行为和心理。这是深度访谈和参与式观察的一个要害。


访谈和观察


如何去做访谈和观察?三个基本原则:


第一、不要过早引入价值判断。


例子:embrace保温袋


加州大学伯克利分校的几个研究生做了一个叫EMBRACE的公司。


设想痛点:印度小孩的夭折率非常高,他们说去做一个性价比非常高的产品,放到印度的医院里面,能够让有问题的新生儿的家庭看得起病。


实际痛点:这种有问题的新生儿很多都在农村地区,他们根本没有能力把孩子安全地送到医院来。真实的痛点在是,如何把这些孩子安全的送到医院。


设计解决方案:embrace,即做出保温袋,小孩可以放到这个保温袋,母亲抱着这个保温袋把孩子送到医院。温度做成了从32度到40度可调的。


他们告诉这些母亲,必须把温度调节到37度以上,才能起到保温的效果。但几乎每一个母亲在拿到这个袋子后,都会把温度调到37度以下。


实际解决方案:最后发现,印度农村医疗条件非常差,农村赤脚医生有个特点:下药的量特别大。农村居民形成了一个自我保护机制,就是自动减量。


所以你跟我说37度以上,我就把它调到37度以下。最后他们把这个温度做成了固定式,不再能调节。


第二、最有价值的纬度,是和我们的预期完全不相符合的纬度。


例子:福特野马


福特公司成功的一款车型是野马,马力大是它的卖点。福特进行了一个改型,把马力进一步加大。但市场反馈认为这个车马力不够强劲。


福特高管派出了一组社会学家,花了两个月的时间,坐在车主身边,观察车主开车。最后形成了一个结论,为什么他们会觉得马力不够强劲?因为汽车的马力不止是数字,而是全身心的体验。


虽然马力的数字加大了,但是这个车在重新设计之后,它比原来更安静了。所以用户感觉没有原来震动大,感觉马力不足。


第三、不仅要关注终端用户的场景,还要关注终端用户背后的决策生态圈里的各个利益方的反应。


例子:科学学习公司


美国一家公司叫科学学习公司,针对在学校里沟通不足的小孩,做了一套软件,小孩可以把软件装在学校电脑里,通过和软件的互动来改进他的沟通能力。


终端用户在这里很明显,但终端用户背后是一个庞大的决策的生态圈。下单的是焦虑的父母,校长相当于采购。最显性的破坏者是咨询师,如果这个产品有效,他就失业了。


从失败中学习


认知里非常关键的一步是从失败中学习,学习别人通过失败所积累的认知。


AM Marketing把小家电在美国设计,送到中国的厂家进行生产,再运回美国进行销售。这家公司用的是非常直接简单又有效的方式从别人的失败中学习:去网上看吐槽,看差评。


他聚焦的产品有两个特点:销量特别大和吐槽特别多。在这个吐槽的基础上他推出一个迭代版,然后再到同样的渠道去完整的覆盖。正好满足那些吐槽人的痛点。



新的解决方案会解决原有的痛点

同一个痛点,可以有完全不同的解决方案

同一个解决方案,可以有完全不同的盈利模式


关于痛点和解决方案,我有三个推论:


第一,新的解决方案会解决原有的痛点,但是它会产生新的问题,这些问题又为后续的解决方案,提供了基础和空间。


美国最炙手可热的一款社交软件叫SNAPCHAT(阅后即焚)。在它出现之前,市场上已经有了大量的这些社交软件,为什么还有这样一款软件的空间?因为我们现有的社交软件带来了新的痛点。


当你分享了照片之后,有什么痛点?隐私。还有一个痛点是社交压力。发了图片没人关注了,会感觉失落。对接收方也是,每天大量的赞,一半是为了人情。


SNAPCHAT照片发布七秒后,在你的系统里面不存在了。没有任何社交压力。如果你试图截屏,系统会给照片的发送方发送一个通知,你可以想象有可能引发的社交后果。


大批的用户,尤其是年轻的用户正在从Facebook流失到Snapchat。为什么?因为没有人愿意跟爸妈待在同一个社交平台。


第二,同一个痛点,可以有完全不同的解决方案。比如,消费者面临的选择过多是葡萄酒行业很大的痛点。针对同一个痛点,不同的公司提出了完全不同的解决方案。

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第一个解决方案是减少信息,把酒标上所有术语都剔除掉,让酒标跟普通饮料的酒标没有任何的区别。

2

第二个解决方案,如果你无法对这个红酒作出判断,用手机扫一下酒标,所有跟这个酒相关一些信息都都出来,包括评价。提供深层的社会化信息,来帮你作判断。

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第三个解决方案,如果你无法作出判断,我来帮你做判断。每个季度订购12瓶,会告诉你这些酒的详细的信息。


第三个推论,同一个解决方案,可以有完全不同的盈利模式。


例子:德康医疗


血糖仪现在很方便,但是A型重型糖尿病患者有极大的痛点,他的血糖有可能在睡眠状态发生突变,如果不及时处理,有可能引发生命危险。


针对这个痛点,德康医疗推出了一个解决方案,它是一个无痛植入到皮肤表层的传感器,像头发丝一样细。他把电信号发送回信号的接收器,当这个曲线掉出预设的区间之外这个系统会报警,报给病人、家人,甚至医生。


对这样的一个解决方案,我们可以怎么设计它的盈利模式?


  • 第一重这个硬件本身是收费的。


  • 第二重,吊钩模式。这个传感器和我们平时戴的隐形眼睛一样,是周抛型,75美元一根。


  • 第三重,它只解决了报警问题,跟这个系统相覆盖的有一个胰岛素自动注射棒。如果血糖长期处在区间之外,注射棒会自动推送胰岛素。


  • 第四重,传感器收集了很多病人数据,从17年开始,这家公司准备对它搜集到的数据系统打包,推送给医药公司。




小心求证的关键是mvp

减法做到极致再加法

快速试错 快速迭代


接下来重点谈一谈整个课程重头的模块:大胆假设的基础上,我们怎么样来小心求证。


最为关键的工具就是我们要介绍的第二个工具包,MVP,或者简称为最小可行化产品。什么叫做MVP?MVP是针对天使用户的最小功能组合。


请大家注意这个定义的两个最基本纬度。


  • 第一,天使用户,即是针对极小的用户群。


  • 第二,最小功能组合。所以MVP在市场端和产品端,都是把减法先做到极致,然后再反过头做加法。


MVP的基本的工具包也是三步:

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第一步,设计MVP,而设计MVP过程中间的关键任务就在于功能的排序和用户的排序。因为一切创业都面临两个强约束条件,有限的资源加有限的时间。

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第二步,在设计MVP的基础上,测试和数据的搜集,通过跟原来数据的比较,来决定是否要对MVP进行调整。

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第三步,获取认知,学习和迭代。MVP不是一个通常意义上所说的产品,它是帮助我们快速的对一些关键的前提和假设进行排除和选择。


这个工具包同样是一个认知的循环,开始于MVP的设计,然后通过测试和数据的搜集来和预设指标进行比较,最后获取认知,学习并不断迭代。


天使用户有两个关键特点,


  • 第一,他对这个痛点是如此的痛,以至于他愿意付出代价。


  • 第二,如果你的产品达不到预期,他愿意给你时间帮你一起改进。如果达到预期,他能够对后续的用户产生极强的拉动作用。


对功能进行排序,首先要从最重要的痛点或者功能开始,剔除掉可有可无或者暂时不需要的功能点。在最重要的基础上,再把目标切换到第二痛点和第三痛点。这一点操作起来非常非常难。


比如Linkedln的创始人最初跟他的合伙人之间有极大的分歧,他认为有些第二痛点和第三痛点可以先忽略,但是合伙人坚定的认为,如果“寻找认识的人”这个功能不上线的话,这个产品绝对没有用。但事实上12年之后,这个功能现在还没有上线,丝毫不影响这个产品的扩散。


设计MVP的类型可以有很多种。有贵宾式、静态页面、伪装按纽、用食品、截图、PPT邮件,用谷歌百度的广告连接等各种方式。现在用社交媒体做测试的也很多。比如,口袋购物就大量的用社交媒体来做测试。他们有的功能,甚至都不把它做出来,只是把一个假想功能投放到朋友圈里,根据大家的反应来决定是否继续这个功能。


在测试和数据搜集里边有三个基本的原则:


  • 第一,关注总数指标,但更加关注分期指标。

  • 第二,关注因果分析,但更关注实时的对比分析。

  • 第三,既关注定量的测试,也关注定性的数据的搜集。


测试的工具有三个:


AB测试,即对比测试


第一个工具是一个基础的科学实验工具,叫AB测试,即对比测试。一组是实验组,一组是对照组。然后我们通过最后对比两组的结果,来进行比较,最后来判断我们最重要走哪一条路径。


例子:谷歌


亚马逊的办公室桌子是怎么摆放的都是通过AB测试得出的结果。谷歌每年六千项研究项目里的AB测试会超过一万次。比如把它公司的表格移动几个象素的位置,把它广告上背景的颜色序列做一个细微的调整,然后把调整后的版本推送给0.5%的用户,来观察最终来决定它是否要推出新的版本,是否要改变颜色的序列,或者是否要改变它LOGO细微的变化。


我们今天所说的对比测试,一定是有用户深度参与的对比测试,如果你是在内部找了几个人做的一个对比测试,这个对比测试是无效的。这种对比测试没有任何意义,甚至反而是有误导性的对比测试。


同期群分析


第二个工具,同期群分析。就是简单的把用户按照不同时期完整的跟踪,这一期的用户在后期的行为如何的变化,这样可以对用户的图谱,对用户的整个行为有更精确的理解。


NPS净推荐值


第三个工具,NPS。NPS的测试只有一个问题,就是从零到十,你有多大的可能性把我们的产品或者服务,推荐给你的朋友或者同事?根据用户的反馈,它把用户分为三类。那些回答9和10的用户,本质上就是粉丝;回答0到6的用户,属于诋毁者;中间这的一类,叫中立者,不会产生后续传播。净推荐值的计算就是你的粉丝的比例扣除掉你的诋毁者的比例。


为什么这个问题如此的关键?因为NPS揭示了在扣除购买用户的这种直接方式之外,一个企业的用户增长最终能够形成什么样的形态和趋势。对于互联网公司来说,能否达到指数型增长最为关键。


美国出租车的NPS是-5%,优步的NPS值77%到80%之间,极其惊人的一个差距。


关于基本MVP的第三步就是迭代与学习。有几个基本的原则:


  • 第一、功能必须是靠用户催生出来,而不是自我堆积。


  • 第二、严格限制在建的功能,对于非紧急,非重要的功能暂时不要修改。


  • 第三、迭代过程开放和透明的过程。


迭代能够化腐朽为神奇。斯坦福的一个学生团队,花一周做的产品叫FreeWire,是一个给电动车紧急充电的移动充电宝,非常简陋。一年的高速迭代之后,这个产品新的名字叫MOBI,可以充45度电,可以充9辆电,用IPAD来控制。



精益创业不是软件行业专利

传统行业同样适用

创业公司共同的杀手不是对手,

而是做出用户不需要的东西


最后我想做一点小结,精益创业对软件行业非常适用,但是对于非常硬的传统行业有没有借鉴意义呢?


例子:通用电气


《精益创业》作者埃里克莱斯分享了这样一个故事。2012年,通用电气CEO伊梅尔特看到了《精益创业》这本书,然后邀请埃里克给通用做了一个演讲,演讲完很安静,大概十秒钟之后,伊麦尔特突然扭过头对高官说,这么好的方法论,你们为什么没有早点用起来?目前,通用正在全面向精益创业转型。


通用最近推出了一条高端的冰箱生产线,就是采用精益创业。从项目组成立的第一天,就招募了两名天使用户,跟整个项目组不断互动,从第一版到第九版,每一版快速成型,只做一台,这个通用做冰箱的历史上是不可想象的。然后第十版定型,第十一版正式推出,整个周期从原来三到五年的时间缩短到了九个月。


所以我想强调,即使是硬的不能再硬的,像冰箱这样的行业,我们也可以找到应用精益创业的一个视角。


我想对几个关键点进行一下总结:

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第一点,精益创业是一个做减法的思路,把减法做到极致,参数压缩到极致,然后再逐步做加法。

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第二点,测度和迭代、改进。

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第三个关键点,为什么需要精益创业,因为任何创业都面临两个强约束条件,有限的资源和有限的时间。

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最后,精益创业是反营销的。从0到1和1到N的过程是不一样的,过度的营销只会增加参数的复杂度。


这位是我个人非常敬佩的,YC创业顶级加速器的创始人PAUL GRAHAM,我想最后用这句话来呼应一下我们的开局“一切创业公司共同的杀手,往往不是他们的竞争对手,而是他们做出了用户并不需要或者并不喜欢的东西。”



问答环节:

工匠精神与高成本如何平衡?

大数据能否替代深访?

一直做mvp,何时扩大模式?


颠覆式创新研习社:今天讲的知识分子咖啡的问题,我觉得他是不是代表了一种工匠精神。而我的问题就是说这种工匠精神跟快速规模化之间,是不是存在矛盾,如果你做到工匠精神,成本会非常高?


龚焱:非常好的问题,在知识分子咖啡馆里边,是有一个工匠精神的元素的。对咖啡行业做一个回溯的话,我们可以发现很多的行业在沿着类似的轨迹在前进。纯粹的追求效率——效率和体验的结合——个性化、极致。很多的行业甚至还没有走到第二步。但是我相信会看到越来越多的行业,在规模化的基础上,在效率的基础上会逐步的加入体验,在体验复制的基础上,会逐步的加入工匠精神,甚至会加入更多的个性化的元素。


颠覆式创新研习社:大数据是否能替代面对面深访而获得用户痛点呢?


龚焱:再大的大数据,也无法代替和用户的深访。MVP搜集数据时,需要定量数据和定性数据的结合。而定型数据具体的表现形式就是深访。你有再多的大数据,也无法代替跟用户的深度互动,这两者不是相互矛盾的,一定是相互补充的。


颠覆式创新研习社:我创业已有五年。一直在做这个MVP,效果还可以,一直是在赚钱的。我有一个困惑,怎么样把我现在的公司真正扩大?


龚焱:这个问题非常的有代表性。精益创业是从0到1,我们不能用MVP作为一个借口,推迟我们自己从1走到N这个阶段。MVP的目的是为了什么?复制和放大。千万不要陷入到一种死循环的MVP。对企业来说,1到N和0到1的过程是完全不同的。


*本文根据龚焱在颠覆式创新研习社演讲整理而成,未经本人审阅,转载请联系微信warmly11。


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