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傅盛最新演讲:痛点不一定是机会,创业需要更大的格局|研习社10月17日演讲实录

2015-10-17 混沌研习社

10月17日,傅盛登上颠覆式创新研习社讲台,主讲《从猎豹的经历谈颠覆式创新》,分享如何专注于纯移动、国际化、泛安全,以互联网创新思维,颠覆领先者,重构新规则,并最终垄断海外市场。


傅盛说,创业真正的机会来自颠覆与重构,不仅要think different,还要think big,改良、小众、功能叠加都不是颠覆式创新,最好的超越,是把领先者的优势,变成他们的劣势和包袱。


想要听课,请点击文末阅读原文。


演讲人|傅盛(猎豹移动CEO)


我想先结合今天整个大的主题讲,什么是颠覆式创新,猎豹为什么要做颠覆式创新和怎样做到颠覆式创新。


有人说做产品的核心是找到痛点,有痛点就会有机会。这句话我曾经信了十年,后来发现不是。很多痛点的机会不属于你。


做产品要从一个更大的格局出发,站在更宏观的观点看自己的产品和创业,然后站在微观的观点,把每一个细节做好。只在一个点上的争执和思考往往是无效的。


升维思考,降维打击。




猎豹有71%的用户来自海外

我们做了不一样的事情

单点打击,再带动体系矩阵


2010年,可牛和金山毒霸合并成立了猎豹移动。那个时候基本上全行业的人都认为这家公司是不可能活过来的,对手太强大。


当然我们一直琢磨怎么做不一样的事情。今天猎豹有5亿的月度活跃用户,有71%的用户来自于海外。


这些成绩都是从一个看起来很小的产品开始,猎豹清理大师clean master。


当你局限在一个很小的点上,去执着于所谓的微创新,执着单个痛点时,你发现能找到与众不同、小规模战胜的例子,但是大格局上一直没有办法赢。


所以首先找到单点,第二个是单点带体系和矩阵。有人说clean master是一个清理软件,是不是太单薄了,我说单薄不重要,重要的是你站在第一个台阶上,然后有第二个台阶,第三个台阶。




创业真正的机会来自颠覆与重构

不仅think different,还要think big

改良、小众、功能叠加都不是颠覆式创新


昨天和张泉灵聊,她说别讲颠覆式创新了,这个词用得太多了。但是我是颠覆式创新的坚信者。


创业者真正的机会来自于颠覆和重构,两个词汇:think different,think big。


1

首先必须差异化,想想和大家的不同在哪里。


其实你做一家公司的本质,不是满足用户需求,因为市场上绝大部分的需求都已经被满足了,如果你想造一辆好汽车,福特也可以造,这个机会不是你的。


你只能想出一些和他们不一样的点子,这些需求看上去没那么普遍。

2

第二要有足够大的梦想,要知道这件事情在未来一定会是主流,才值得做。小情怀、小聪明,很难做到大的颠覆。


所以颠覆式创新的核心就是想得不一样,找到更大的机会点,变化足够大,未来足够好,领先者足够难模仿。


首先,渐进改良不是颠覆式创新,过去有个词叫微创新,把别人没做好的事情做好一些,但这件事本质上不靠谱,你花了很多的力气,但是你的对手很快就可以跟上。


案例:金山毒霸vs360


我把金山毒霸改造的时候,我带着十几个人飞到珠海,做了一件最重要的事情,把整个金山毒霸的三百多人的研发团队拆成了几十个小组,让每个小组独立面对用户。


创新挺多,但是对手两周就上线了。而且你的声音能够发出比别人小,你的用户群比别人小。


所以渐进式改良本质上是不属于创业者的,属于大公司对已有优势的不断的填补。除非他们犯巨大的错误,这个机会就和买彩票一样了。


第二个,我们做产品的时候,容易把好多点放在一起,认为这就是创新。


你有没有时间和机会让用户认知到你的这些创新点,越多的创新,其实是越多的认知成本。这不是创新,而是用户的负担。


真正好的创新是一个最基本的核心点,找到这么一个点,让用户一听就懂,一看就明白,这个点在不断地深入。


第三个就是长期的小众喜好不是颠覆式的创新。


我也经常说茴字的四种写法。如果特别小众的爱好做到极致的时候,你认为可以颠覆吗?本质上是错的。


一些小众喜好未来是会成为大众喜好的,但是长期的小众喜好是不值得的。


所以我觉得,核心有几个词,就是变化要足够大,未来要足够好,领先者想要模仿你其实还很困难。


这个事情我们可以结合更多的案例来讲,颠覆是创新的本质,不是做一个比领先者提供的产品、服务和渠道更好的服务和渠道,是领先者很难去做到的产品复合渠道。


他如果要模仿,可能需要放弃他的优势。


案例:苹果vs诺基亚


我2008年买了第一台苹果手机,金属边框、超大屏占比、金属外壳。我相信99.95%诺基亚产品经理都不可能设计这么一台手机。


因为诺基亚有几个特点有口皆碑的待机时间长、不怕摔、全键盘输入。你所有关于键盘、结构、电池的积累都要放弃掉。


苹果之所以敢这么干,是认为未来上网的时间会压制对电池的需求,所以才把大屏放在第一位。如果你没有预测到这一点,就很难做到真正的设计这么一款手机。


后来即便诺基亚做了大屏手机,大家会抱怨各种不好用,我认为核心就是投入的力量不够。因为你没有办法把最优势的转移到一个完全不占优势,甚至是可能会失败的产品上。这样新公司就有优势了。



我总结了颠覆式创新的四个特点:


  • 找到现在市场的边缘,就是新赛道,不要找领先者做得有点不完美的地方。


  • 新赛道还必须是大趋势,未来的风口。有时候新赛道过了五年还是新赛道,这就是羊肠小道。


  • 找到一个破局点,足够简单,简化成一件事,就有机会去建立高地,倾巢而下。


  • all in,全力以赴。




颠覆式创新不为情怀,只为成本

不要认为你比领先者更努力、聪明、专业

最好的超越是把对手的优势变劣势


美国人为什么能够不断创新,本质上是由成本驱动的。人力成本很贵,美国公司干不了追赶式的打击,成本上投入太大。只好靠不一样的思考,拼不过劳动力拼脑力。


我之所以敢把猎豹做国际化,是因为我在硅谷见到很多公司,他们招不到人,于是想到的所有思路都是代表未来的,所以移动安全清理软件,创业公司不做,大公司不屑于做。


我们在创业的时候,在做产品的时候,往往陷入了一个思维困局是什么呢?我们更努力、更聪明、更专业。其实未必。领先者可能会更努力。


我有次凌晨三点给马化腾写邮件,他马上就回了。我跟雷军约,总是在晚上,一聊就到凌晨两三点,我困得不行了,他状态还特别好。领先者不仅努力,还有体力,有更强的成功欲望。


再有就是我比你更专业,作为领头人来说,你可能是最专业的,但是你的队伍跟领先者是没法比的。


而且,领先者有两次犯错的机会,他犯错了,其实没关系,他还有机会。


创业者一定不能寄希望于自己找到一个好的痛点。孤立看痛点,就很容易失去你的格局和视野,陷入苦战。


创业者一定不要成为领先者的教科书,这就是为什么要去用颠覆和重构的思路去想。你要在一个新的视野和新的格局上去想,才有机会找到你的对手是很难做到的事情。


颠覆式创新应该把领先者的优势变成缺点,很难利用这个优势。


刚才讲到苹果的例子,苹果的那款手机就是诺基亚的一个巨大的优势,因为在用户心目中就是长时间待机,他也花了很长时间进行宣传这个优点。


当年360颠覆毒霸,最核心的是免费。我记得当时我打电话给雷总,说我准备做安全了,你把金山毒霸的引擎给我们,做免费杀毒。雷总说我们一年收入两个亿,你如果是CEO,会同意吗?这两个亿的收入就是优势,又是最大的包袱和累赘。


大家用过snapchat吗?阅后即焚。国外非常火,一个社交工具,一打开是拍照界面。看上去只是界面改进的创新,但是事实上在颠覆facebook整体定位。facebook是面对文字和浏览为核心的模式,


你说facebook是改还是不改。改了以后,那些40岁的人怎么办?30多岁的人怎么办?


所以要去想,领先者优势是什么,你有没有可能去真正的把它的优势变成他的劣势。最好的超越来自于,在新机会中,对手的优势成为他们的劣势。




战略三部曲中预测>破局点>all in

战略的重要性远远大于执行

移动互联网最大的壁垒是认知


我最近有一个文章,叫战略三部曲,就是预测>破局点>all in。


我们应该花足够多的时间在思考和寻找上,战略制定的重要性远远远远大于执行。


最早我开始能够创业的一个核心点是执行力打动了投资人。本质上是我没有想到一个真正好的颠覆式创新的市场。


案例:金山vs小米


雷军带领金山干了十几年,上市的时候十几亿美金,后来跌到了3亿美金。小米今年是450亿美金,4年的时间。


人都是越来越笨的,精力会越来越差的,在金山那么早时期的时候,腾讯都没有起来,你还是站在巨大的风口上。我觉得核心就是对方向的思考不够。


金山早年最大的问题就是见哪儿打哪儿,每次开辟一个新战场,一个新战场都能做到前三名,但是永远做不了第一名,因为正要往第一名冲的时候,又看到了一个新战场,就去了新战场,当然比不过你在一个方向上不停的去思考,不停去走。


方向的重要度是远远大于执行力十倍以上的,要不就是苦战,泥潭战,你相信自己执行力的时候,就忽略了方向的重要度。


创业者的核心就是找到战略的创新点,找到这个点,你可能赢了70%,即便是碰到很多困难的时候,都可以用这样的一些目标去帮助你渡过困难。


我把这三步再分开讲一下:

1

预测,找到大风口,做快乐的猪。


不需要利用经验想以前怎么干,最重要的是构建一个新的思考模式或者是新的方法论,花时间预测下一个大风口是什么,把这件事情做到了,你会轻松。


如何预测,其实就是穿越未来看现在,升维思考。你坚信未来会发生什么。


当时我在美国走的时候,我看到日本的车那么多,我就在想,既然这些实体的工具能够在美国,虚拟的工具也可以在美国横行。你看未来中国公司也会变成全球公司。


我坚信移动互联网未来会让所有的行业重构,目前的行业谁没有被重构,谁就有机会

2

仰视、空杯学习,当我看到一件事情被热播的时候,我不喜欢嗤之以鼻,我总想背后的规律是什么。


不要先过滤说这些东西不对,我只学对的。


因为你只学对的本质是你用你的经验过滤一遍了。不断否定自己,在具体打法上不断学习和预测。

3

侦察兵模式,快速尝试。


小步快跑的核心是去尝试到关键点。猎豹很早就开始组织侦察兵模式,就像打仗的时候,你派出很多人看哪里有敌兵一样,本质是不断的获取未来会出现什么事情的这种机会。


预测有什么准则呢?


  • 创造新市场,不在过去市场纠缠。


  • 边缘切入,垂直市场第一,甚至垄断。


当时我做clean master的时候,很多人说工具品类不够大,国际化有什么用啊?我就想,做这个产品能做全球第一。


因为我当时在金山,最难受的别人说金山是千年老二。后来我说这是我能做第一的机会。


一个独立市场、区域市场的垄断远远大于更大市场的第五、第六的方式。


破局点。工业化时代单点是很难被传播的,你必须依赖于一个整个体系的构建,完成你的物流、仓储、销售、品牌。


但是今天社会化资源在移动互联网时代极大地提高了高效,你可以用社会化资源去完成对整个单品的迅速的切入,一旦这个单点起来以后,你就可以用这个单点不断的冲击这个体系,反过来单点构建体系。


这个最好的例子就是董明珠和雷军的打赌。


最后就是all in了,把所有的资源投进去,不遗余力。


移动互联网和互联网真正的壁垒在哪里呢?壁垒就是你的认知。你可以在一件事上反复的想,这时候,其实你的能量就开始超越你那些看上去巨大的对手,因为他们做不到。




案例分析:

360 vs 猎豹

靠纯移动、国际化和泛安全

猎豹在海外市场杀出血路


讲讲猎豹当时是怎么思考的,不一定对,可以提供一些借鉴。


先说360的战略,核心是战术上的不断成功,让战略上陷入了被动。


360在前两个战役太轻松以后,打搜索的战役。


首先我认为做搜索直接做移动搜索,在PC上去全力猛攻百度,在领先者的核心领域的竞争,你看上去可以拿到10、20%的份额,但是再往上会遇到极其猛烈的冲击。所以搜索上的战役会比想象难。


这个时候开始做手机。很多人说手机有没有可能成功,以我的判断要看怎么定义成功,要是卖百万台甚至是千万台都是可能的,但是要进入前三或者是第一,除非小米和华为犯巨大的错误。


在每一个领域上,你想进攻领先者都比你想象的要难。我正是想清楚了这个点,虽然我认为360在早期的时候所有的产品的每一个文字,都是我设计的,但是这也没有用,因为态势已经形成了,你知道用户的需求点在哪里没有用,因为他已经被满足了。


所以这时候我就陷入了深深的思考当中,打又打不赢,自己最擅长的领域干不过对手。因为以前不懂形势的重要性,形势比人强。


于是我首先把PC安全宣布免费,由于免费和腾讯的帮助,我们的用户量涨了7倍,360大概在1.5个亿。我们追到4000-5000万的时候,已经接近他三分之一的市场规模了,这时候360开始阻击我们,我们涨到5000万的时候我们涨不动了,所以我觉得PC这场仗没有机会颠覆了。


所以我开始做移动了。但是360、腾讯包括百度都在全力厮杀。你怎么做呢?你去跟手机预装,手机厂商被腾讯和360拿下了,市场推广也不行,产品创新,人家已经聚集200人团队,我们才30人的团队。当时我就觉得移动互联网这场仗会输啊。


每次找雷总聊天的时候,他说你要想出一个点,这个点要建立高地。我说你的手机便宜就是高地,软件都免费了,我怎么高地呢?


后来我就想了几个点:

1

首先我去了美国,发现中国公司的全球化是有机会的,还有就是google play。我就发现google play和app store的出现变成了一个大市场,任何一个公司都有可能全球化。

2

第二个就是硅谷招人难。但是硅谷工程师的那些技术,我们的工程师也会做,我们人好招。

3

第三个免费是中国公司独有的商业模式。因为在美国工具软件就是做的不怎么地,做的稍微可以的还要收费。


国内的形势,360刚刚推出他的搜索,既然推出了PC搜索,那么在PC浏览器和PC安全上不能减少投入,还要加大投入。


因为当时腾讯打了3Q大战以后,每天都在推腾讯电脑管家+金山毒霸。这就是领先者的优势,又是领先者最难克服的弱点。所以我认为移动端不会投入一流的人。


我想我要把一流的人投入到移动端,在战略上放弃PC这个市场。我们开了一个庐山会议,总结是三投,投人、投钱、投VP,把所有的VP都总结到一个单点上,就是clean master。


我认为360很难在移动端聚焦最核心的人,尤其是到了海外再去聚焦一个最核心的人,我离核心战场的核心战场还要远。


为了能够做到国际化和纯移动,开始第一年的时候是没有发中文版的,就是不让对手知道我们要干什么。


泛安全。如果360不跟进,大公司也不跟进,全球的几个大公司,我们发现很多人才都在往企业版走,因为当PC安全在衰退,移动安全新的模式没有起来以前,这些公司的收入都来自于企业的,因为他们企业端很挣钱。


我说这个太好了,微软也会变成一家企业级公司,因为在个人市场最后还是站不住。


用户需求。在移动时代到底什么是用户需求,这是一个来自于很偶然的机会,我们有一个小团队在做国际化,做PC版,做了一年做到日活跃度7万,本来承诺日活跃度100万,后来很羞愧。


这个团队对我们最大的贡献就是清理。为什么挑清理呢?是因为当时在googleplay上,clean这个词的搜索量很大。


因为安卓的碎片化,整个安卓的CPU过热,卡、慢,没有空间,是用户的核心需求。所以清理掉更多的空间,让CPU变得更快,反而变成了当时最大的一个需求。


在整个PC向移动端转型的时候,我们投入了所有能够投入的最大的力量,然后国际化,然后再有一个就是泛安全。


这三个点切入以后,其实还有一个点就是我们当时最早的时候,在PC时代,跟360正面竞争,卫士这个市场打不赢,我们就说砸锅卖铁做毒霸,单点就是清理大师clean master。


还有就是clean master怎么去挣钱,也是找到了移动广告网络。


后来我们们也是用all in的策略,在移动广告平台上大力投入,买了一家法国的移动广告公司,我们在整体上的移动广告平台的投入上,现在正在硅谷建研发中心和大数据的广告平台。


我们认为这就是下一个真正的破局点,在收入上完成整个公司的核心价值的构筑,大家一定不要瞧不起这个收入模式。很多有用户的公司就是没有在商业模式上找到自己的破局点,最后陨落掉了。


*本文根据傅盛在颠覆式创新研习社的课程演讲整理而成,未经本人审阅,欢迎转发朋友圈,转载请微信联系warmly11。



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