4月2日下午，混沌研习社《硅谷专场：爆发式增长的引擎》的课程中，Twitter前搜索和内容副总裁Ruslan Belkin与百度前阿里核心产品经理张永亮联袂带来《从0到1的产品创造及其背后工程文化》分享。

（本文根据Ruslan Belkin、张永亮在混沌研习社的课程整理而成，有删节。混沌研习社社员可点击研习社官方微站，登陆后观看完整版视频回播，本次课程下周上线。）

Ruslan Belkin：我们用什么样的框架来理解产品和用户增长，并应用于日常工作呢？今天我要讲一些很实用的东西，但是我希望大家在听取我或者任何人的建议时，保持批判的精神，因为没有人比你更了解如何运营你的公司才最好。

你所听到的任何建议，都应该结合你公司的战略来采纳或摒弃。

特邀解说嘉宾：特微智能公司（智能交通）联合创始人张永亮

◤产品篇◥

Ruslan Belkin：产品是公司最重要的部分，如果你有好的产品的话，其他都是水到渠成的事情了。

1，用户需求：一个无法帮助客户解决问题的产品不能称之为产品。

以LinkedIn为例。当我要找工作的时候，我可以去网上把自己的简历发布出去。

然而我们深究一下，我们会意识到，即使我们现在不找工作，在未来的某一点，我们还是会找工作。但是现在我并不想把简历挂出来，被老板发现就不好了。

这个时候我需要的是一个职业身份，可以让我在不发布简历的情况下，让别人了解我是谁。这时候你就想到LinkedIn了，这就是LinkedIn怎么来的。

这其中一个很重要的概念就是时间，如果把找工作这件事情用时间来划分的话，你就会理解，在我们职业经历当中，有40%的时间在忙着努力工作，只有10%或者更少的时间你在寻找其他的工作机会。

大多数的求职网站只解决了10%的问题，而LinkedIn却解决了40%的问题。

2，渠道：客户如何才能找到你的产品？

对于小公司来说，如果你有很好的产品，但没有好的发布渠道，你不会获得市场。不会有人在已经熟悉习惯一件产品时去选择另一种产品。

3，资源：如何去获取免费的资源？

作为一个小公司来说，得弄明白哪些平台或者生态系统可以给你供氧。

新的创业公司几乎没有过多的资源来构建自己的生态系统，所以你要学会利用其它资源。一个例子是Uber，它所做的是将大量闲置私家车资源转换为资本。

4，差异性：你的产品要具有差异性，才能在竞争中脱颖而出。

人们经常说，我们可以把这个产品做得更好。但是通常你说，能够做出更好的产品，就意味着你必须比别人的产品强10倍，而一般情况下这是很困难的，所以更好的解决方法其实是不存在的。

我们需要去找不同的解决方案，一个例子是特斯拉。特斯拉是一辆车，但是你不会把它和更好的丰田相提并论，因为他们是完全不同的车。

特邀嘉宾张永亮解读：

Ruslan老师的分享有四个关键词，第一是需求，第二是渠道，第三是资源，第四是差异。如果把它们串起来讲的话，就是我们可以用一种与众不同的差异性方式，去整合那些大量的免费的优质资源，然后通过在一个切入点去切入，满足用户的需求。

1，第一个是资源，Ruslan老师用了Uber的例子，今天看来这种共享经济的模式也比较多，但是进一步来说，我们是不是做所有的事情都必须得走这种共享经济模式呢？

比如链家的自如公寓和神州租车，他们买断资产，不仅仅做平台，把生产也一起做了，在市场上也取得了成功。所以我觉得做轻和做重并不是对错的区别，而是选择发展路径上的不同。

2，第二个差异。Ruslan老师说了特斯拉这个例子。我说一个我自己的例子，我最近想买一台电视，60寸我觉得太小，70寸又太贵。我跟朋友说了这个事情，他们都说你太土了，现在谁还买电视机，大家都买投影仪。

投影仪用不同的方式解决了我要看电视的需求。首先70寸的电视不仅成本高，而且占用空间。投影仪可以把整面墙投满，甚至投在天花板上，躺在床上也可以看。

回过头来我们再说差异性的负面例子。比如谷歌眼镜和苹果SIRI，他们都试图用不同的方式解决需求，但是都失败了。

所以我觉得我们可能并不是刻意要去做不同，做极致，而是要看自己擅长什么。我经常跟自己说，我不刻意做更好的自己，也不一定要做与众不同的自己，我只希望做最自己的自己，这是我对差异性的理解。

3，第三个是渠道。Ruslan老师提到了渠道对一个产品的重要性。在我看来，未来的流量的入口，更多会是从线下体验拓展的。

我自己的一个经历，我家媳妇刚有宝宝的时候去了一趟医院，回来手机上装了一堆孕产APP。

因为刚有宝宝的时候，新手爸妈对这些APP的功能期望是非常高的。所以我们完全可以想那些不一样的场景入口，比如说学校、医院、停车场、民政局，甚至火葬场，我觉得没有什么不可以考虑的。

4，第四个关键词是需求。Ruslan老师讲了两点，第一点，LinkedIn在满足用户需求的时候，它不是在帮你找工作，而是帮你解决你既想找工作，但是又不被老板发现的一个具体的问题。

在这个问题上，我想到的是对于一个产品来讲，我们需要一个切入点，我怎么样才能找到这个犀利的切入点。

经常有人问我，你觉得努力重要还是选择重要，过去这个回答，我一般都是回答选择重要。但是后来时间长了，我发现我每次面对人生重大选择的时候，我的大脑一片空白，我不知道怎么选。

我发现原来我可能是必须要去做无数个傻逼的选择，我才能拥有具备英明决策的能力。假如说你没有经历很多失败，你就突然做对了一次正确的选择，可能只是你走了狗屎运而已，狗屎这个东西会移情别恋的。

另外一点，是关于场景延伸的问题。过去其它的招聘公司解决的是那10%正在找工作的人的需求，但是LinkedIn解决了所有职场人士的需要，我觉得这是一个典型的把消费前置到用户消费酝酿期或者是消费决策期的过程。

这个过程我觉得在很多类目里边都是存在的，比如说生老病死。我们对一个产妇的照顾也可以向前延伸到她的怀孕期间。对于一些高危职业的工人我们也可以对你做一些疾病的预防措施。

课程现场

◤用户增长篇◥

Ruslan Belkin：假如你的产品是对的，你的用户会增长，假如你的产品是错误的，会导致销售平平。那么我们如何去考虑用户增长？是不是发送一堆邀请，然后获得用户，实现增长？

用户不是那么容易获得的。企业为了持续获得用户，常常用尽所有方法，向人们发出成千上万封的邮件，可能刚开始有用，但随后失效，然后崩溃了。

举一些反面案例，我经常受到来自美国电器零售商百思买（BestBuy）的邮件，一旦你在网上买过东西，他们就会给你发邮件。

因为我每周都会从百思买购物，所以他们每周都会给我发一次邮件，所以现在我不喜欢从上面买东西了。

所以给客户频繁地发邮件不是一个很好的策略，产品经理应该注意这些令人反感的事情，它们起到的作用是负面的。

挽回已经离开的用户比说服新用户更简单还是更难？显然更难。因为你的门槛已经提高了，所以问题的核心在于我们能否在不引起客户反感的情况下获取反馈。

特邀嘉宾张永亮解读：

关于用户的增长，可能必须要讨论的就是关于留存和拉新的问题，每当探讨这个问题的时候，我都会跟大家讲，我认为留存一定是要在拉新之前解决的。

如果说一个产品的体验不太好，用户来了以后留不住，这时候你把流量放进来其实是非常恐怖的事情，如果一个老用户走了，你想把他拉回来，会比你拉一个新用户更难。

另外就是走了的那些用户，他还会去传播，对你这个产品有非常负面的影响，它就会影响你未来拉人进来。

第二个问题，用户为什么会离开？产品启动慢、耗流量、使用起来卡，甚至比如说你的界面长得不好看都可能是原因。

但是我觉得用户离开最重要的原因，就是你要解决的用户需求没有实际解决。首先你要找到非常合适的刚性的需求的切入点，同时你还得把那些致命的短板一一补上，只有这样一个产品才能成为一个好的留存的产品。

*本文根据Ruslan Belkin、张永亮在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节，欢迎转发分享，微信公众号可直接转载，其他转载请微信联系warmly11。

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