领导力对任何有志于成为领导的人来说都是必须具备的。经历磨炼领导力，在我们的职业经历中，我们需要经历哪些重要而关键的事项？我们有哪些经历是不具备的？

芹菜是我的大学同学，各方面都非常优秀，在大学时候是学霸，是学生会干部，更是男生们追求的女神。

她大学毕业，就在青岛一家民营企业做HR。那时企业刚起步，她是企业第一个专职的HR。她从最基础的业务做起，一个人招聘，做薪酬，跑社保，做培训。随着企业的迅速扩张，她成了企业第一个HRM，近年又成了企业第一个HRD。

前几天，她回到母校，找我喝茶。

同为HR，我们自然而然聊到了自己的工作，聊到了职业。

“当了HRD几年了，现在发现，职业不会再有前途了。”芹菜不无忧郁地说。

想想也是，十年的人资，非专业出身，从最底层做到现在，人力资源部的江山是她一步一个脚印打下来的，可谓劳苦功高。可她从未做过其它的业务，想转型，何其难！

“我也知道该转型，要了解业务，做业务伙伴。可我们是做IT研发的，我一个学法律的文科生怎么了解业务？现在要是能安稳躺在以前的功劳簿上睡大觉对我这样的家庭妇女倒是一件好事。可问题是近年招聘来的HR下属，一个个都成长起来了，上升劲头十分强劲，不主动让贤的话，搞不好人家就要逼宫了！”芹菜说。

这是一个令人头痛的问题。

现在的HR，成天价喊着要转型，要做业务伙伴。但业务伙伴是那么好做的？做了业务伙伴就能解决职业前景问题？

“我也尝试着去了解业务，去支持业务，可人家自有一套工作流程，咱对他们业务的了解，相当于咱只能从窗户玻璃外看看人家办公室情况，看得见，摸不着，根本深入不进去。”

我和芹菜，都是三十多岁的年纪，正直职业黄金年龄，不想上升做副总，那是假话。

“你有什么建议吗？”芹菜手握着茶杯，低头沉思，又像是在等我的答案。

我问：“你在你们公司，有多大话语权？对企业有多大影响力？”

“我们哪有什么话语权，哪有什么影响力。研发、销售才是老大，咱们老总对他们言听计从，咱们人力资源部，行政部，都是配角，给研发销售打下手的。”

我微微一笑，说：“芹菜，我要是给了你一个令你满意的答案，你今晚怎么报答我？” 

要解决职业上升的障碍，提升HR的领导力，以HR业务为基点，发挥HR在整个企业经营发展中的影响，抓住企业发展的核心，才会获得预期的效果。

我看到很多HRD，能做到这个位置，专业水准那是炉火纯青的。但有的HRD，在企业能让老总言听计从，但很多HRD无非就是把工作做得无可挑剔。为什么同一个岗位，不同的人做，权力大小有天壤之别？核心在于各个HRD的领导力高低不一。

我们知道，有的HRD，相当于HR业务专家和导师，专业能力强；但有的HRD，有可能是其它业务出身，转行调到人力资源部，做到HRD。但从发展前景来看，后者往往是后来居上，发展前景看好。

这是因为，有的HRD，是专家型的；而有的HRD，是领导型的。

专家型的HRD跳不出专业陷进，越专业，离企业发展的需要越远，往往成了业务发展的障碍。典型的例子，就是处于快速扩张期的成长型企业，投资资金紧张，资本需求旺盛，此时做好成本控制节约成本是企业的主要难题。可专家型的HRD，出于专业和职业道德，偏偏从法规和规范的角度，要求给员工足额的社保，足额的加班费，合规的休息时间……一切与企业发展成本控制的目标背道而驰。这样的HRD，是不专业吗？是不懂业务没有做业务的伙伴吗？都不是。

领导型的HRD，往往不擅长专业技能，可他总能想出各种让专业HR啼笑皆非的措施，解决专业HR解决不了的问题。我认识一位HRD，为了控制深圳高昂的人力资源成本，就天天游说各个领导、部门领导，将一块看似不可割裂的业务，交给远在兰州的企业来做。他磨破嘴皮，最终一年为企业省下近千万的人工成本。将业务外包，是人力资源部或人力资源总监的工作吗？说是也行，说不是也对。但他做到了，在企业成为大功臣，很快就被提拔了。他是人力资源业务伙伴吗？他发挥的作用，其实是以他为核心，领导企业完成了一次重大变革。说白了，是没有冠冕的真正的领导者。 

芹菜的职业发展天花板故事，还是专家型HRD、领导型HRD的不同，我们看到职业经历对HR的职业发展尤其重要。大量的职业发展成功案例告诉我们，有了多种、多方面有价值的职业经历，对提升HR领导力，有着十分重要的作用。虽然具备更高智力、气魄、和好奇心的领导者，往往具有更强大的战略思考者。但领导者职业经历的数量、深度和广度，也会影响战略思考的能力。

要想获得领导力的突破，还得从职业发展经历来分析。根据美国创新领导力中心的领导力开发模型，结HR的工作，ＨＲ的领导力的开发，需要重视以下四个方面的经历：

1．制定战略。HR应当具有设计、规划或实施企业战略事项的经历。应该为企业战略的实施制订一份人力资源战略规划并领导实施。

2．项目管理与实施。HR应当具备关键项目的管理和实施有关的经历。例如，主导对内部工作流程的建设和完善，建立并完善薪酬体系、绩效考核体系等等。

3．业务开发与实施。开发业务，对HR来说，主要是内部管理业务。例如，当企业文化究竟归属哪个部门并不明确时，可以主动出击，揽下这个业务；也可以是外部业务，例如将人力资源优质资源对外输出，如将培训资源整合提升，开发课程后承接外部有偿培训。

4．业务增长。实现新业务或现有业务增长的经历。例如上述将培训资源对外有偿使用的经历。

5．项目开发。对HR来说，主要是建立完善相关工作，如薪酬体系，或对现有的薪酬、绩效进行升级的经历。如果能开发创新一种先进的管理模式或工具，那就更好啦。

6．新成立的业务。管理新成立的业务。为了实现领导力提升，HR可以先将诸如企业文化、内部流程管控等人力资源周边业务揽入人力资源部，待业务成熟扩张后成立独立部门。这种内生性的扩张能将HR顶上更高的职业位置。

7．财务管理。对HR来说，人力资源成本控制是一项核心并且关键的业务。在工作中一定要做好做好人力资源成本分析和控制。

8．运营。如果有参与业务运营的机会，例如以业务伙伴身份参与业务发展研讨会，成为某个项目部的核心组成成员等，参与到运营之中。

9．支持性职能。为组织的关键运营部门提供职能支持，是人力资源部的本质工作。例如在企业业务转型时期，对大规模的裁员和招聘采取稳妥专业支持。

10．外部人际关系。例如与社保机构形成良好关系，加入HR圈子并发挥影响力。良好的外部人际关系能让你快速获得支持力量、重要资源。

12．遗留问题和挑战。管理一项包含严重问题或挑战的工作。例如出庭处理劳动纠纷。

13．包含挑战性的人际关系的情景。例如，当强势的业务部门领导对人力资源部发起挑战，激化矛盾时，妥当处理矛盾的经历。

14．衰退或失败。处理失败的工作问题。例如为失败的项目部做人员转移安置的善后工作。

15．财务艰难的情况。处理困难、有挑战性或复杂的财务问题。例如在经营效益下滑严重的年份，处理年度调薪问题。

16．困难的人事问题。例如，解除职位比自己更高、创业元老级领导的劳动关系。

17．高风险的情况。例如处理劳资纠纷的群体性事件。

18．关键的谈判。劳务外包等与企业未来发展影响十分重大的业务谈判。

19．危机管理。应对各种危机的经历。例如社保稽核出现问题，面对劳动处罚的危机处理。

20．重要或高关注度的任务或项目。例如推行一套全新的绩效考核体系。

21．自我发展。聚焦于自我提升，参加诸如领导力开发课程、工商管理课程等。

22．培养他人。要教会下属和同事更多的职业技能，建立起良好的师徒关系，使之成为自己前进的基石。

23．跨文化。了解不同管理哲学、管理文化下的企业管理模式，并进行学习借鉴。

24．业余活动。在本单位工作环境之外，参加或组织业余活动，例如参加各种沙龙等。

这些经历，都是一名HR的职业向上发展所必须的领导力开发经历。HR要想获得与更高职位相匹配的领导力，都应当主动参加、创造机会经历这些事项，这对于培养HR的领导力，是必不可少的。

当然，上述经历是以ＨＲ日常事务为基础的，如果能够参与企业更多的业务项目，实现上述经历，对领导力的开发更具价值和意义。

这些经历如果重复出现，而且复杂程度越来越高时，对HR领导者最为有益。如果经历了参与执行某个项目、到承担管理责任，再从战略层面领导项目，并对整个项目负责，其实就是职业发展的历程。

芹菜听了我对HR领导力开发中，职业经历的模型描述，不停地点头。

“要是经历了这些，你的领导还没重用你，那你就可以跳槽去更好的平台了。”我说。

芹菜从深思中回过神来：“我做到的太少了。尽管我们公司的人力资源管理体系是我搭建起来的，但是还有很多工作没有经历过。”芹菜说。“例如有一次薪酬调整，矛盾不小，一大帮人直接冲进老总办公室，我没有参与进去，更没发挥作用。”

“但是，”芹菜问：“有些经历，我现有的平台根本不会接触到啊。比如我们也没有高风险的事项发生，怎么能获得这些经历呢？”

“平台有局限是所有HR面临的问题。但是，我们要主动出击，创造机会。比如我们加入一些高端的HR俱乐部，一起分享经验，探讨问题。也可以做一些‘志愿服务’，帮一些管理咨询项目团队打打杂，跟他们一起解决其它企业面临的问题，同样是领导力提升的途径。”

“那就是多干活儿呗！”

“是的，每一项工作，特别是复杂的工作，都是对领导力开发和提升最好的历练。虽然女性有一些众所周知的弱势，但弱势有些时候也是优势。你一年轻漂亮的女神，在一帮IT男面前，还不把他们柔化成水啊？”

芹菜对我报以会心一笑。

“你对我的建议，满意吗？”我笑着问。

“满意啊？”

“那你怎么报答我呢？”我坏笑着问。

茶室外面是深深的黑夜，夜色很深，夜空很美，我们都没有说话，只是不约而同地会心一笑。

……

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