第七讲 | 如何做组织尽调
《资助通识》共十二讲，本文为第七讲，文稿全文约2800字。
尽调不是越详细越好，需要根据资助标的（项目资助或机构资助）、资助目标、资助周期和资助金额等，来确定尽职调查的范围和深度。
考察组织时要有系统观和时间观，横向看组织系统切面，纵向看所处的发展阶段。没有完美的组织，要综合分析组织的潜力和风险。
尽职调查是资助工作者应掌握的基本技能，遵循一定的框架在实践中多观察、多思考、多复盘，慢慢培养尽调能力与判断直觉。
我们不可能在对组织一无所知的情况下就做出资助决定。资助官员多多少少都要开展一些组织尽调工作。
如果我们是做项目资助的，也即以阶段性的具体项目为合作重点，组织尽调相对简单些。可以主要了解两方面的内容：一是，项目在组织战略中的位置，是核心业务还是边缘项目，如果是边缘项目，后期内外部环境一旦变化，很可能得不到组织足够重视；二是，要确认项目将由谁来做，能力和经验如何，不能想当然地认为组织会为项目安排最得力的人员，我们要确认实际工作人员的能力，如果有所不逮，至少可以有所准备，提供力所能及的支持。
如果我们是做组织资助的，也即以组织为合作重点，比如希望提升组织的整体能力，或者支持某些专项能力，如业务、筹款、管理、监测评估等，那么尽调就要复杂些。资助官员就需要投入时间，学习组织发展相关的知识，锻炼组织尽调的技能。
我们看一家组织，首先可以横向看，看组织在一个时间节点上的切面；其次可以纵向看，看组织的历史和未来发展脉络。
横向看组织，要建立组织系统观，我们要看到组织各个组成部分之间的相互联系。筹款问题的原因可能在产品，产品问题的原因可能在团队，团队问题的原因可能在筹款，我们不能头疼医头、脚疼医脚的看待组织问题。在做组织尽调时，我们一般看组织机构的三大系统。
第一，价值创造系统：关系到组织面向谁，解决什么问题、创造什么价值的问题。一般落实为机构的愿景、使命、战略、核心产品与服务等内容。
第二，团队能力系统：关系到为了创造价值，组织需要什么样的人，招聘合适的人，培养相关能力，以及如何让这些人更好地在一起工作的问题。一般落实为组织的治理、管理层以及团队发展等。
第三，资源发展系统：关系到为了创造价值，组织需要哪些外部资金和非资金资源，以及如何获取这些资源的问题。一般落实为组织的财务、筹款、品牌、合作伙伴开发等。
上述是CDR对组织系统的功能划分，资助机构完全可以根据自己的理解，对组织系统做出不同的拆解。
纵向看组织，要理解组织生命周期。
不同发展阶段的组织，核心任务不同，关键挑战不同。比如初创期组织的核心任务是找出一到两项关键需求，试验出至少一项有效的产品服务，组织能力依赖创始团队，对外部资源和内部管理要求不高；发展期组织的核心任务是围绕1-2件产品，建立起包含资金筹措和服务供给的可持续业务模型，组织开始出现中层管理人员，开始尝试较为规范的治理和管理；成熟期组织则可能开始尝试产品标准化，大范围规模化社会影响力，此时组织对品牌、筹款以及团队发展的需求开始迅猛增加。组织尽调，要根据潜在被资助方发展阶段的不同，考察不同的内容。
当然，尽调是有成本的。从资助机构来看，尽管选择伙伴非常重要，但时间精力是有限的。对于被资助方来说，尽调也需要抽出时间配合，尽调越是深入，被资助方对资助越是有更高的期待。因此，要根据资助目标、资助周期和资金金额的大小来确定尽调的深度。如果要资助的组织数量较多、周期较短、金额较小，尽调可以做得轻一些，有的时候可以只用一到两个回合，考察三到四个具体方面即可。如果要资助的组织数量较少，希望精挑细选，周期长，金额大，是重要的战略伙伴，尽调就要做得详尽些，有的要考察上百项指标，必要时甚至先出资做一轮机构诊断再做资助。
在尽调过程中，我们会看到一些现象，进而做出判断。如果有些现象，会让我们对潜在合作产生极大担忧，这就是“红灯”；有些现象会增加我们对合作成功的信心，这就是“绿灯”。红绿灯的设置，往往需要根据资助机构长期的经验来积累。
通过以上对组织系统、生命周期、资助目标、资助方式以及特别值得关注的红绿灯的理解，我们就可以制定出组织尽调的一个工作表，结构如下：
做组织资助的机构，一般都有一个类似于上表的尽调工具，大家可以向机构内的资助业务负责人学习使用。
尽调的目的不是为了积累信息，而是为了做出资助决策。在收集信息和分析信息的过程中，资助工作者要思考：
整体来看，申请方的优势和潜力如何？尤其是在行业背景下，与同类机构横向比较。
整体来看，风险的性质和程度是怎样的？组织存在哪些不足？这些不足对于实现这次合作的目标致命吗？
这些不足能够解决吗？对方有解决的意愿和能力吗？
这些不足是本次资助应该帮助的内容吗？
如果合作，重点支持方向是什么？跟进管理时应特别注意什么？
我们要切记，没有完美的项目，也没有完美的组织。发现问题并不可怕，更何况，我们作为外部支持机构，本来就是要支持对方发现问题、改进问题，实现发展突破的。只要没有一些致命问题，我们都需要综合考虑机构的风险和优势，然后给出资助建议。
资助工作者经常需要撰写尽调报告，把尽调结果和资助建议，提交给决策委员会供最终决策。由于众多决策委员会的成员并不直接参与尽职调查，尽调报告以及资助工作者的问答就成了资助决策的重要依据。因此，资助工作者也要重视自己的信息总结和表达能力。
在这里，给大家提供一些尽调的技巧和注意事项，它们常常能显著提升尽调效果：
不要先入为主，先有了主观判断，再收集信息论证自己，这犯了本末倒置的错误。
尽量去现场，现场能看到书面信息以外的内容。
适当做交叉验证，与服务对象做些访谈，给过往的资助机构打个电话，能帮你预防一些隐蔽风险。
没有通过机构决策，不要向对方暗示可能资助，如果失言，对资助机构的声誉影响很大。
在了解对方信息时，也说明自己机构的资助目标、资助标准、参与深度、资助要求等等，让对方也能够判断是否愿意接受你们的资助。
把了解信息和资助服务分开，尽调时尽量不给“怎么做”的建议，当对方问你“有什么建议”时，尽量管住自己的嘴。
与决策委员会客观沟通，不是试图强力说服对方，也不要轻易放弃自己的思考，决策委员一般经验丰富，大家能从他们身上学到很多东西。
关于组织尽调的内容很多，在这么短的篇幅内，只能给大家做个简要介绍，信息可能过于密集，希望大家能够看着不太累。关于组织尽调方法更深入的讲解和练习，我们也将开设线下课程，仍然期待大家一块学习交流。
从第五讲到第七讲，我们把选择合作伙伴的部分讲完了。最后说明一下，不管我们做出多么审慎的努力，都不能保证资助决策一定正确。任何决策，都是有风险的，我们只能在成本接受的范围内扩大成功的概率，并不断回头检视当初的决定，将每一个项目和机构的状况与当初的预期相对比，以此来调整资助目标，筛选方式、筛选标准，如此循环往复，在一个个具体项目和具体机构的分析上，提升我们分析力和经验值。
你们机构资助的红灯是什么，有哪些现象要特别注意？有哪些死线，一旦触及，就绝不会资助，甚至在合作过程中一旦发现，也会终止合作？