导  读

领导者应该讲故事，因为讲故事在领导力中有五大功能：说服群众、促使改变、推动学习、凝聚群体、构建自我。

讲故事是人类脱离动物的标志，是我们认知世界的方式，是自己联系他人的桥梁。对于领导者来说，讲故事是动员群众的重要工具。领导力学者蒂奇把讲故事上升到“世界级标杆领导者的终极特征”的高度。心理学家霍华德·加德纳指出：“那些帮助个体思考和感受他们是谁，他们从哪里来，他们到哪里去的故事，是领导者的文字‘军火库’中最重要的单一武器。”讲故事领导者需要掌握的最重要的沟通工具之一。 

讲故事的人与领导者

 讲故事是人类社会最重要的特征之一。我们是讲故事的人，形成讲故事的组织，追随那些擅长讲故事的领导者。 

讲故事的人 

人和动物的区别是使用工具、掌握语言、拥有自我意识，还是传承文化？

这些都不是绝对正确的答案，都可以举出反例。著名进化心理学家罗宾·邓巴（RobinDunbar）的答案是：讲故事。邓巴指出：

文化中有两个关键的特性，显然为人类所独有。这两个特性一个是宗教，另一个是讲故事。其他任何生物，无论是猿类还是乌鸦，它们都不可能拥有这样的文化特性。这两种特性，完完全全属于人类，而且只属于人类。我们说这两种特性是人类所特有的，是因为这两种特性都需要语言来执行和传递，而只有人类的语言拥有这种作为媒介的性质。对于这两种特性来说，很重要的一点是它们都要求人类能够生活在虚拟的世界之中。

传播学者沃尔特·费舍（Walter Fisher）把人类称为“叙事的人”（Homonarrans）。哲学家理查德·科尔尼（Richard Kearney）说：“讲故事对于人类之基本，就像吃东西一样。实际上，食物使我们生存，而故事使我们的生命值得生存。故事使我们成为‘人’。”

为什么故事使我们成为人？因为故事把事件变为叙事，把经历变为阐释，把生活赋予意义，把个体聚为组织。正如邓巴所说：

讲述一个故事，无论这个故事是叙述历史上发生的事件，或者是关于我们的祖先，或者是关于我们是谁、我们从哪里来，或者是关于生活在遥远的地方的人们，甚至可能是关于一个没有人真正经历过的灵性世界，所有这些故事，都会创造出一种群体感，是这种感觉把有着共同世界观的人编织到了同一个社会网络之中。

用故事凝聚组织的这个过程，也正是领导力过程。讲故事与领导力这两种最古老的人类活动，一开始就是交织在一起的。

讲故事的领导者专注研究组织叙事的管理学者大卫·博杰（David Boje）发现：不管是声名赫赫的迪士尼、耐克，还是声名狼藉的安然、安达信，或者你参加的合唱团、你上的学校、你所属的当地宗教团体，每个组织都是“讲故事的组织”，不过它们讲的故事和讲故事的方式各不相同。组织的故事可能专注于CEO或者员工、过去或者未来、技术或者人；可能是官方故事占据统治地位，也可能是小道消息成为主流。

许多领导者注意到了故事的重要性，有意识地在讲故事。一项针对《哈佛商业评论》刊登的CEO访谈的研究发现：这些CEO都在讲故事。其中讲故事最多的CEO，竟然在一次访谈中讲了13个故事。

领导者讲故事的作用有多大？学者们大致持两派观点。一派认为有用，但用处不一定很大。企业文化之父埃德加·沙因（EdgarSchein）属于这一派。沙因把讲故事列入领导者打造企业文化的次要机制之一。他对故事的作用心存疑虑：“故事中所揭示的信息往往是高度凝练的，有时甚至是模糊的。这种形式的沟通从某种程度来说是不可信的。”

另一派则以心理学家霍华德·加德纳、领导力学者蒂奇等为代表，认为领导者讲故事的作用巨大。他们在两个方面比沙因更加乐观。第一，他们认为讲故事的作用并不局限在企业文化之内，实际上覆盖了领导力的整个领域。第二，他们认为讲故事非常有效，实际上也许是最有效的领导力工具。加德纳认为“有效地沟通一个故事”是领导力的“关键之一——也许就是最关键之处”[10]；蒂奇认为“创造并讲述某些种类的戏剧性故事不仅是有用的工具，而且是成为一流成功领导者必备的先决条件”。

本书作者倾向于后一派的意见：即使讲故事不是最重要的工具，它也是领导者动员群众最重要的工具之一。

领导者应该讲故事

为什么讲故事是领导力的关键之处？领导力是动员群众解决难题，要求群众做出艰难的改变。在这个过程中，讲故事能够发挥别的沟通方式难以达到的重要作用。

讲故事在领导力中有五大功能：说服群众、促使改变、推动学习、凝聚群体、构建自我。 

故事说服群众

动员群众解决难题需要说服群众理解当前的困境，认同提出的解决方案。学者们已经发现，具有因果关系的故事比分散的事实更有说服力。

心理学家西奥多·萨尔宾（Theordore Sarbin）开创了叙事心理学这一分支。萨尔宾提出了“叙事者原理”，即人类通过叙事结构来思考、感知、想象，以及做出道德抉择。[12]我们把凌乱的事件按照先后顺序和因果关系组织成一个故事，以此来理解世界，并做出相应的决策。

研究发现，“最好的故事在法庭中往往会胜诉”。比如，一项针对美国法庭的研究发现，陪审团是在故事构建的基础上做出判决的。人们并非将证据累加在一起做出判决，而是把证据构建为一个故事。如果相关证据按照故事的顺序——即时间先后和因果顺序——呈现时，故事构建起来较为容易。证据的呈现顺序会影响对陪审团的故事构建，对判决结果有显著的影响。如果想要说服群众，你不能只是用一张张幻灯片呈现数据，你需要给大家讲一个能把数据联系在一起的故事。

故事促使改变

人类既是理性的，又是感性的。即使理智认识到这样做是对的，我们也不一定会这样做。尤其在涉及变革的时候，因为旧有习惯根深蒂固，因为未来并不确定，因为人们不愿付出艰苦努力，人们有着现状偏好，往往不愿意改变。情感是决定我们是否能够行动起来、投身改变的更关键因素。故事的生动形象的特点使之更能打动情感，启动人们的自动化反应，更能促使人们行动。

本书作者多次在课堂上进行以下小调查：请坚持每周至少健身一次的学员举手。参与调查的一般是进行在职学习的企业经理人。绝大多数情况下，举手的人数不超过一半。没有举手的那些经理人不是不懂得锻炼身体很重要的道理，那么他们为什么没有行动呢？案例4-1“海特变成素食者”是一个类似的例子。心理学家乔纳森·海特（JonathanHaidt）在理智上被说服了，但是在行动上却依然照旧，直到他的情感被打动。

案例：海特变成素食者

在研究生一年级时，海特阅读了哲学家彼得·辛格（PeterSinger）的《实践伦理学》一书。辛格针对残杀动物的道德问题，提出了以下原则。第一，会让任何有知觉的生物感受到痛楚及伤害的行为都是不对的，所以现今大规模的畜牧养殖是不道德的。第二，杀害存有一定自我意识及感情的生物是不对的行为所以人类去杀害有较大脑部及较发达社会行为的生物（如其他灵长类及哺乳类动物）是不对的。

辛格强有力的论证使得海特完全信服了。海特在道德上开始反对所有的大规模的畜牧养殖。“道德上我虽反对，但行为上并没有反对。我还是很喜吃肉。看过辛格的《实践伦理学》的头半年，我唯一改变的是，每次点汉堡时，我就会感觉到自己的虚伪。”

读研究生二年级时，海特因为一个研究项目，看到了一段屠宰场宰杀动物的影片。“当我看到成群的牛走向滴着鲜血的肢解传送带，先是受到重击，然后被钩子勾起，最后被切成一片又一片，我内心的恐惧达到了最高点。”看完影片后，海特和同学去吃饭，不约而同都点了素食。几天后，影片的血腥画面依然让海特感到恶心，他的“大象”跟“骑象人”终于达成共识，他变成了一个素食主义者。

三个星期后，他恶心的感觉慢慢消失，他开始吃一些鱼肉和鸡肉，之后也开始吃红肉。“但直到18年后的现在，我仍然不太爱吃红肉，如果要吃，我也会选择非大规模蓄养并宰杀的动物的肉。”

资料来源：海特（2012），第178—179页。

海特对“象”与“骑象人”的区分为科特的发现提供了心理学上的佐证。海特认为，人的自我是分裂的，可以用“象”与“骑象人”作为比喻。海特列举了四类自我分裂，理性与感性的分裂是其中之一。海特指出，我们大脑先有边缘系统（可以理解为掌管本能和感性的部分），后来才进化出额叶皮层（可以理解为掌管理性的部分）。因此，“理性之火对人类来说还是个新玩意儿，人类尚未完全掌握理性的运用”。额叶皮层也并非都是掌管理性的，其中的眼窝前额额叶皮层就是主管情绪反应的，这个部分受损的病人会产生决策障碍：对所有的选项没有强烈的情绪偏好，每个选项都必须用理性去一一分析对错，“但是因为他们内心没有任何感觉，所以也找不到选择的理由”。理性好比骑象人，情绪好比“大象”，而大象在决策中起主导作用。

控制化和自动化是海特列举的另一对自我分裂。人的心理有两套处理系统：控制化处理和自动化处理。理性分析大致对应控制化处理，让人可以思考长远目标，但是很费力。基于本能、情绪、习惯的处理大致对应自动化处理，大多数时候很可靠，而且快速、不费力。海特总结说：

控制化系统的功能比较像一名顾问，它就像是一个骑在大象背上的骑象人，可帮助大象做出更好的选择。骑象人看得远也想得远，只要跟其他骑象人交谈一下，或研究一下地图，他就能得到宝贵信息。但是，骑象人无法在违背大象本身意愿的情况下命令大象。 

简单地说，要让一个人行动的最有效方式不是影响“骑象人”，而是影响“大象”。在前面提到的小调查的例子中，那些没有举手的经理人的问题不在于“骑象人”，而在于“大象”。与其援引锻炼身体带来好处的数据（打动“骑象人”），不如给他们出示一张公司附近健身房中如云的帅哥美女的照片，尤其是其中有他或她心仪的美女或帅哥的话（打动“大象”）。抽象的信息（例如数据、推理）需要骑象人处理，而具象的信息（例如形象、感受）直接影响大象。构建故事是人类的一种自动化认知能力，本身就是“大象”的认知方式，因此故事可以直接与“大象”对话，促使人们改变。

故事推动学习

人们习惯通过模仿学习。模仿既是人类的进化天性，也是文化习性。领导者讲的故事在很多时候起到的是一个生动的例子的作用，方便群众通过模仿来学习。不管是领导者讲述一个自己的故事，或者一个团队成员的故事，或者一个第三方的故事，都为听众提供了一个模仿的对象。形象的故事直接作用于听众的自动化处理模块，使得模仿式学习更便于进行。

故事凝聚群体

从古希腊的亚里士多德（Aristotle）开始，学者就开始研究故事，并且首先注意到了故事对组织的作用。科尔尼指出，亚里士多德最早提出这样的哲学观点：讲故事给了我们一个“可以共享的世界”，即通过讲故事让发生的事情“可记忆”，把一连串事件转化为一个有意义的社会或政治群体——也就是亚里士多德或者古希腊人所说的城邦。

用故事讲述“我们”的共同经历、共同价值观、共同的渴望和愿景，可以起到前文引用的邓巴所说的作用——“把有着共同世界观的人编织到了同一个社会网络之中”。

故事构建自我

前面提到的四个功能是从领导者动员群众的角度来分析的。领导者讲故事还有一个针对领导者本人的功能：构建其作为领导者的自我。这与上一个功能有相似之处——凝聚群体其实是在集体的层面上构建自我，也就是构建“我们”的自我。

心理学家丹·麦克亚当斯（Dan McAdams）提出了人格的三层次模型。第一个层次是特质（dispositional traits），指那些普遍、稳定的比如外向、尽责这样的人格特质，在不同的情境中都会表现出来。第二个层次是个性适应（characteristic adaptations），包括个人目标和动机，防御机制和应对策略，对自我和他人的心理表征，价值观与信仰，发展任务与阶段性的关注，具有领域特殊性的技能与兴趣，以及其他与时间、地点、社会角色相关的情境化的个人特征。麦克亚当斯把个人特质比作对一个人的速写，个性适应则补充了细节。然而，前两个层次都没有回答这样的问题：一个人的人生总的意义是什么？一个人的心理和社会世界怎样组合，才能为人生提供一定程度的整体感和意义感？因此，人格的第三个层次是人生故事（life stories）。人们通过构建自己的人生故事构建自我。

美敦力（Medtronics）公司前CEO、哈佛商学院教授比尔·乔治（Bill George）倡导领导者用人生故事构建自我。他研究了125位“本真领导者”（authentic leaders），发现是他们的人生故事给了他们成为领导者的动力。 

本文选自

北京大学汇丰商学院管理学教学副教授刘澜新书《领导力：解决挑战性难题》

刘澜

北京大学汇丰商学院管理学教学副教授，正道领导力中心创始人；北京大学学士、硕士、博士，哈佛大学公共管理与国际发展硕士（MPA/ID）；曾担任《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例研究中心副主任等职位；出版有《领导力的第一本书》《领导力的第二本书》《领导力十律》《领导力就是说对十句话》《管理十律》等多部中文著作及英文著作ConversationsonLeadership(Wiley,2010)；曾为多家知名企业提供领导力培训和教练服务。

领导力：解决挑战性难题

刘澜

48.00

ISBN 978-7-301-29599-1

北京大学出版社

《领导力》一书从八个方面探讨了领导力领域的主要内容，包括领导力的本质、核心、关系三个方面及领导者的沟通、角色、人格、学习、心智五个方面。具体如下：

▪承担责任——领导力的本质。领导者要承担带领团队实现目标的责任。

▪解决难题——领导力的核心。管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。

▪联系群众——领导力的关系。走动式管理是领导者与追随者建立关系的重要方法。

▪讲故事——领导者的沟通。一流的领导者要讲正确的故事：“我是谁？”“我们是谁？”“我们向何处去？”“我们为什么要变革？”

▪当老师——领导者的角色。领导者当老师的五个层次：管教、说教、身教、请教、传教。

▪从失败中学习——领导者的人格。打造从失败中学习的组织，要从领导者做起。

▪反思——领导者的学习。反思是领导者学习的主要方式，其本质是对思之再思。

▪深思——领导者的心智。领导者要进行决策思考、系统思考和整合思考。

本书具有两个特色：

第一，  原创思想。在吸收国际相关研究的最新成果的基础上，建立了自己的思想体系。

第二，  第二，行动导向。在介绍相关理论的同时，重点探讨了如何在实际的组织生活中发挥领导力，并补充了大量中国案例。

精彩试读

走动式管理

领导者联系群众主要有两个目的：建立关系和了解信息。前者是关系行为，后者是任务行为。通过走动式管理，这两个目的可以同时达到。走动式管理的理念很简单，就是高管不要总是高高在上地坐在办公室里指挥，而要走出办公室，走到第一线员工身边，去跟他们交流。

走动式管理与惠普公司

走动式管理（Managing by Walking Around，简称MBWA）这个词已经成为西方管理文化的一部分。有人认为，走动式管理起源于惠普公司。其实，更准确的说法是走动式管理这个术语可能起源于惠普公司。自从人类有了管理活动，就有了所谓的走动式管理。不过，惠普公司的确对走动式管理的推广有重要贡献。

走动式管理与惠普公司之兴

惠普公司以其“惠普之道”（the HP Way）享誉企业界，而走动式管理就是“惠普之道”的重要组成部分。作为惠普公司两位创始人之一的帕卡德（David Packard）36这样介绍走动式管理：“在惠普，我们使用一种技巧帮助主管去认识他们的员工，以及了解员工所做的工作，同时也借此让主管与员工多接触，从而对员工产生影响。我们管它叫‘走动式管理’。”

实际上，走动式管理源于帕卡德最早在通用电气公司工作的经历。那时帕卡德刚从斯坦福大学毕业，在通用电气公司的真空管工程部工作，而上一批真空管全都没有通过测试。帕卡德在生产一线呆了很长时间，发现原因在于工程部门提供给工人的指示并不恰当。这就是后来的走动式管理的起源。

帕卡德指出：走动式管理听起来简单，但它还是需要技巧以及注意的地方。一方面，并非每位经理人都认为那是简单而又自然的事，如果不情愿或不经常使用它，它就不会生效。它需要的是经常的、友善的、没有中心主题的、事先未经计划的，但也绝非漫无边际的自然操作。由于它的主要目的是要找出大家的想法和意见，因此需要非常好的倾听技巧。

创立于1939年的惠普公司，在长达数十年的时间内持续取得卓越的业绩。风靡一时的《追求卓越》和《基业长青》这两本管理畅销书，都把惠普公司列为美国最优秀公司的代表，包括走动式管理在内的“惠普之道”也流传开来。

走动式管理与惠普公司之衰

然而，2012年5月的《财富》杂志发表了题为“惠普是怎样迷路的”（How HP Lost Its Way）的报道，描述了惠普陷入的困境。为什么惠普会迷路？我们来看看其外聘的新任CEO惠特曼（Meg Whitman）在2011年9月上任时看到了什么。

那是惠特曼第一天上班，她开着自己的福特车，被指引到了一个高管专用停车场。这个停车场有单独的入口，被绿色的栅栏围了起来，栅栏顶端还装有铁丝网。惠特曼目瞪口呆。她没有想到惠普会有专门的高管停车场（毕竟，以前连两位创始人都没有专门的停车位），更何况还是带有铁丝网的高管专用停车场！惠普是怎样迷路的？惠特曼还没有走进惠普公司就找到了答案：从脱离其密切联系群众的传统开始的。

走动式管理的方式

如果你是公司一把手或者高管，你该怎么走动式管理——多跟一线员工接触？以下是一些经理人的实践，也许能给你一些启发。

跟员工一起就餐

2000年5月，埃克尔特（Robert Eckert）从卡夫食品空降到陷入困境的美泰公司担任CEO。从第一天起，埃克尔特就决定，只要一有可能，他就在员工餐厅排队就餐。一年多后，带领美泰逐渐走出困境的埃克尔特回忆说：“对我来说，员工餐厅是重复那已经被实践验证的基本管理法则——走动式管理——的好地方。走动式管理向员工放射出积极的信号：你对他们和他们的工作感兴趣。在美泰，员工长期以来感觉管理层高高在上，而走动式管理改变了这种感受。”埃克尔特总结了跟员工一起就餐的几条好处：打破了经理人和下属之间的壁垒；可以把自己的新想法说出来征求意见；可以了解公司的一般气氛。

与之类似，清末女企业家周莹（电视剧《那年花开月正圆》主人公）每逢初一、十五跟员工聚餐，了解基层情况。京东商城创始人刘强东也定期与员工聚餐唠嗑，增进感情。

跟员工进行“生日聚谈”

思科公司CEO钱伯斯（John Chambers）通过好几个渠道跟员工保持联系，其中之一是“生日聚谈”。他每两个月举行一次这样的活动，凡是在这两个月内过生日的员工都可以参加——高管除外，以免员工因为其他高管在场而不能畅所欲言。钱伯斯这么做的好处是，所有想要跟CEO说话的员工都能得到机会。

在办公室进行“开放日”

知名领导力学者本尼斯（Warren Bennis）曾经担任辛辛那提大学校长。每周都会有一天，从下午3点开始，他的办公室对任何人开放，不需要事先有约，你直接去就可以了。有时候，他的办公室内同时有多达30人。

亲自对员工进行培训

通用电气前CEO韦尔奇在任上受德鲁克启发，推出了“数一数二”的政策：要求公司的每一项业务都必须在市场中处于第一或者第二的位置，否则就会卖掉或者关掉该业务。这一点广为人知，但很少人知道，韦尔奇后来改变了这一理念。

每隔两周，韦尔奇都会亲自到通用电气的培训中心去讲课。1995年的一天，在韦尔奇主讲的一堂课上，一些中层经理告诉韦尔奇：“数一数二”这项政策正在阻碍通用电气的发展，因为一些业务负责人为了使自己的业务不被淘汰，会对市场进行非常狭窄的定义，使得自己的业务在这个狭窄定义的市场中，仍然能占据第一或者第二的市场份额。这样使得公司错失了许多发展机会。用韦尔奇的话说，自己好像被“一拳打在鼻子上”。很快，韦尔奇公布了一项新政策：重新定义的你的业务，使得你的市场份额不超过10%。然后，投入你的精力和创造力来发现新的方式吸引顾客。韦尔奇认为，通用电气在20世纪90年代后期实现了两位数的增长，这项政策功不可没。

亲自对员工培训，使韦尔奇直接听到了来自下面的声音。

担任员工的导师（或者相反……）

与培训员工相似，你还可以担任比你级别低的员工的导师。甚至还可以反过来，让年轻员工担任你的导师。在互联网刚刚兴起之时，韦尔奇就曾经让1000名年轻员工，担任1000名高层主管的电子商务导师，包括自己在内。43而在社交媒体盛行之时，在玛氏（Mars）公司，年轻员工担任高管的导师，教他们使用社交媒体。

对离职员工进行面谈

某民营公司CEO说，员工入职她不用知道，但是员工离职她一定要知道。她会去跟要离职的员工面谈。要离职的员工，相对刚入职的员工，对公司了解更多；而且，已经决定离职的员工，更可能说出自己的真实感受。

安排一个方便“走动”的办公位置

某日资公司CEO，有意把自己的办公室安排在这样一个位置：他从公司入口走到办公室，需要经过的员工办公位的数量最多。这样方便他在到达或者离开办公室的途中，可以停下来跟一些员工交流。

假设自己没有办公室

万豪（Marriott）集团前CEO小马里奥特（J.W. Marriott, Jr.）建议：用一周左右时间，假设你没有办公室甚至没有办公位。他说，“你也许就发现你错过了大好的机会，来跟员工和顾客交流，对业务进行第一手的评估，发现改善顾客和员工满意度的新方式。”44小马里奥特自己花在办公室外的时间远远不止一周。每年，他飞行约15万英里进行走动式管理。

……

小结

不管是带领团队实现目标，还是动员群众解决难题，都要求领导者与追随者建立关系。动员群众解决难题涉及到的变革型领导力关系比起单纯的交易型关系更加复杂。建立关系要求从动机、行为、追随过程等不同方面区分追随者。建立关系的一个重要方法是走动式管理。

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