读《从优秀到卓越》
吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图，笔者近期读了一下，虽然是讲企业的书，但于个人发展也有不少启示，特此分享于你。
柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了 28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。
柯林斯将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其中最高的一级：
每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖：
1、表现出令人折服的谦虚，与对照公司领导人以我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领导从不谈论自己。
2、被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，有决心做任何事情，不论多么重大，多么困难。
3、表现出一种工人式的勤劳-比起表演的马，他们更像拉犁的马。
4、朝窗外看，把成功归于别的因素，比如运气，而非他们自己，业绩不佳时，看着镜子责备自己，承担所有的责任。
感觉 "第5级经理人"很多特质是性格相关的，学都学不到。
下面这段话很经典：
在研究之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的第一步是公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里，不是，他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处，用他们经典话语来说：”看，我真的不清楚应将这辆汽车驰向何处，但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理：首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应变化，第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题，合适的人是不需要严加管理或激励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。
研究企图发现有效的激励措施对公司的成功与否功不可没，要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？
然后，我们大错特错了，事实上，尚未发现公司的报酬与公司发展存在什么系统的联系，已有的证据并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
为什么这么说呢？
这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人，如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽所能，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想象除此之外他们还能做什么，他们本能的要求他们能够建功立业，成就一番事业。
当前传统行业也在大力拓展云计算、大数据等业务，但人才流失不少，相对于互联网公司，薪酬被普遍认为是传统行业的一个短板，不过现在也需要好好反思下，我们缺失的仅仅是薪酬吗，创造环境让合适的人拥有一个展示自身价值的舞台也许更为重要。
在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验，不是说技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
研究提出了三个严格择人的实用原则：
1、若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度，要符合帕卡德定律。
2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
3、将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题，也就是说，要让杰出人才去从事最佳发展机会的事业，而不是做最能维持当前效益的事业。
实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的，他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失，这对于任何团队建设都有相当的参考作用。
“对于国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想跟令人不可饶恕了”，这是丘吉尔人在《命运之锁》的名言，直白理解就是领导要敦促暴露问题，直面严峻事实并推动解决，不能做鸵鸟。
一旦一个领导让他成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向衰落，“让你说才说”和“主动听取你的意见”是有很大区别的，实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让员工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。
如何创造这种问题真相不被掩盖的环境呢？研究者给了四点建议：
1、领导应多提出些问题，少自给答案：公司领导要出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实：你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。
2、要对话，要争论，但不要强制。所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争吵”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜，他们不是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论，整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
3、作彻底的事后分析，不要互相指责。进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛，如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
4、建立“红旗”机制。红旗机制意味着建立了一种保障信息通畅传达的保障工具，可以帮企业把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
正如斯托克代尔悖论所说：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难，同时，要面对现实中最残酷的事实，无论它们是什么。
柏林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》，把人分成刺猬和狐狸两种类型，狐狸上蹿下跳从多个方面进攻，思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，而刺猬则蜷缩成一个圆球，即把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，从而发挥统帅和指导作用，不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理论。
普林斯顿大学教授马文.布莱斯勒指出了刺猬的威力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗? 是刺猬。弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当.斯密之于劳动分工——他们都是刺猬。“
刺猬并不愚蠢，恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单的，有什么比E=MC^2更简单的呢？刺猬拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式，刺猬注重本质，而忽略其他。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬，他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立今天所称的“刺猬理论”，实现跨越公司与对照公司的本质区别，就是我们所称的三环：
1、你能够在什么方面成为世界最优秀的，同样重要的是了解不能做到出色的是什么，不要希望在什么方面都做得最出色。
2、是什么驱动你的经济引擎，所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
3、你对什么充满热情，这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念，也就是你喜欢做，而且能做得很好，并且能赚到钱。
“自由是片面的，并不完全是真理。……所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。” —维克托·弗兰克尔《探索人生意义》
1、框架之下的自由
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任，他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。训练有素的文化有三个阶段：
首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路，最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。
最后是训练有素的行为，即这章的核心论题。这种顺序很重要，没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。
事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果，我们发现历史上的许多组织具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序地直奔惨败，情况不应是这样，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理论指导的制度框架下，采取有训练有素约束的行动。
2、清除你的松软干酪
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
3、是文化而不是暴政
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
我们在每个未能维持优秀业绩的公司中发现的共同点是：在铁腕领导人的管理下公司获得了大发展，当铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。
4、疯狂坚持刺猬理念
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
没有几个公司能够严格规范探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的公司更少，它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。
实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少，问题不在于创造机会，而在于选择机会， 对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。
1、技术与刺猬理念
在过去的100年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，从宝洁到金佰利-克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。
它们以前一直不断地调整自己，最终脱颖而出，即使是最优秀的公司还需要继续调整以适应时代的变化，能带来变化的技术已不再是新鲜的事物，真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同” 。
每一个经过转变的优秀公司都是技术应用的先驱者，然而这些技术本身却有很大的不同之处，在每一个卓越公司诞生的过程中，我们都看到了技术的因素，然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
2、技术是发展动力的加速器，而不是创造者
合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者，实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。
那么，你到底需要什么样的技术呢？
那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。
率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持有条不紊的又一种方法，从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。
如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营，然而，一旦它们知道自己需要什么样的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。
3、技术陷阱
我们很惊奇地发现在被访问的卓越公司中，80％的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一，此外，即使一些公司提到了技术，平均起来技术只排在第4位，在84位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要的因素。
一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。
当然技术很重要——你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司，但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因，纵观商业史，早期的技术开拓者很少能坚持到最后取胜，第二，或是第三、第四个追随者往往会战胜最早的开路人。
实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。
4、技术和对落后的恐惧
对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使，它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策，它们不是因为担心自己看上去像个木偶而受到激发，它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己不能成为就感到害怕， 它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标，卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力，然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
“革命意味着转动车轮。” —伊戈尔·斯特拉文斯基
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受，从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
笔者第一次听到飞轮效应这个词来自于亚马逊的商业传奇，其为飞轮做了很好的注释，那么，亚马逊的业务齿轮是如何转动的呢？
1、推出的99美元的Prime会员服务，大幅提升客户忠诚度，这个业务的基本逻辑是每年交给亚马逊99美元的会员费，就可以享受免除所有邮费、免费观看部分亚马逊的视频和音乐、免费阅读部分书籍及游戏视频等，这个服务是超值的，光是邮费一项就能赚回来。
2、引入Marketplace平台，也就是允许第三方商家来卖商品，就使得客户可选择的商品大大增加了，虽然跟亚马逊自己的商品有竞争，但客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
3、当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
4、当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供应商的议价能力也会大大提高，亚马逊能拿到更低的价格，就可以更多的让利于顾客，就有越多的消费者被便宜的东西吸引到亚马逊，成为会员。
5、当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖的比亚马逊更贵的，这就要求卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的商品。
6、为了帮助第三方卖家更好的销售，亚马逊还推出了FBA服务，作为第三方卖家，你可以靠亚马逊的高质量的物流进行配送，只需要交一笔服务费就可以了，毕竟物流这件事非常专业。
7、当亚马逊每天处理的货物足够多时，物流成本就会下降。
8、最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上，这样你不仅仅在亚马逊上卖货、还用亚马逊的FBA做物流，又在AWS上运行自己的IT系统。
所以，Prime、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。
虽然对于那些只看表面现象的人们来说，公司的转变可能看起来像是瞬间实现的突破，实际上，转变是一个为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程。
实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标，事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，比如亚马逊的对外云服务就不太可能是事先规划好的，一步接一步，一轮接一轮，直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”
所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理，巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得，针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境，当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你，我们把这称为“飞轮效应”。
而厄运之轮，他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法跳过积累阶段直接跳跃到突破阶段，然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
虽然《从优秀到卓越》是一本关于企业的商业力作，但其对于个人成长和团队建设的启示也很大，几乎每一条原则都值得反复推敲，仔细琢磨，推荐大家去读一读！
另外作者还写了《基业长青》一书，也是非常经典，它在思考这么个问题，当我们卓越以后，如何才能保持持久？
作者：傅一平 就职于浙江移动大数据中心 微信号：fuyipingmnb 欢迎交流！
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