2020，我难忘的一年（上）
这是傅一平的第362篇原创
2020年12月31号下午2:10分，我从麻醉中醒来，护士递给我一张纸，上写着“肠息肉摘除术后饮食注意事项......”，原来我刚经历了一次肠胃镜检查和手术，医生摘除了发现的息肉，这是我人生第一次真正意义上的手术，用这种方式告别2020年，有了一点厚重感。
2020年最难以忘怀的，还是工作、生活中那些突如其然的经历和体验，记录下最值得回忆的这些片段，也是很有意义吧。
文章分为上下两篇，上篇讲儿子、疫情和工作，下篇讲读书、写作、疾病、锻炼、饮食和休闲。
1、儿子
儿子刚出生那会，自己心态上其实还是个孩子，但年纪越大，关爱和焦虑的冲动就越强烈，正如《自私的基因》所说得那样，因为孩子是你的传承。
今年对于儿子是关键的一年，因为马上要考高中了，可惜老天开了个玩笑，儿子差0.01分没进学军。得到消息的那天儿子很伤心，我其实也挺不服气，咒骂着这该死的保送加分政策。
但又能怎样呢，这就是规则。
当然我不会拿这个去安慰儿子，而是讲了一个哈佛的例子（比较1分之差没进哈佛的人和进哈佛的人毕业工作后的成就，发现几乎没有影响）来说明我的看法。
其实我是大致相信“龙生龙，凤生凤”的概率逻辑的，自己儿时的水平就这样，就不要对于孩子超越自己有太大的期望，况且儿子生在大城市，获得的教育资源已经超越了大多数人，应该懂得知足。
理解这些道理可以让我心态平和一点，可惜大城市的家长还是会在不断的比较中内卷吧，当然大家对自己的孩子用发展的眼光看挺好，但关键是孩子自己有没有这个意识。
儿子进入高中后比较给力，成绩排名刷新我的认知，有人来问我的育儿经验，其实自己也不知道，唯一的经验是在儿子小学三年级的时候定过一个做完作业才能玩的规矩，此后就再也没有为儿子的学习做过什么。
有次问儿子和妻子自己的教育贡献，他们一致认为，近几年我读了点书，脾气好了一点，这就是我对他们最大的贡献，而且，我似乎比儿子还用功一点。
孩子都初高中了，父母能真正产生影响的事情实在有限，以身作则是其中的一件吧，这也是我读书的一个动力。
2、疫情
2020年二十五的时候，团队就陆续收到一线大量的疫情防控的数据需求，之后形式变得越发严峻，我们整个数据团队都投入到疫情防控的数据支撑上，自己的电话从那天开始就被打爆，也打爆了团队所有人的电话。
针对这种突然事件，自己面对的挑战有二个：
一是需求太多。每次都要在最短的时间确认口径，然后快速提供，这对于团队的取数能力挑战很大。我们白天、晚上要接受任务进行取数，然后利用凌晨的一点时间进行复盘，再去优化脚本和系统，真正的7*24小时连轴转。
通过这个事件，我对于数据工匠有了重新认识，他们总是能在最危急的时候顶住压力，把数据准确的取出来。近几年我们投入了大量的精力在数据创新上，无论是数据产品还是数据变现，但报表、取数还是基本功，两者不能偏废。
二是不确定性太高。最大的困难是别人提了一个似乎超出你能力范围的需求，一方面你要进行解释以换取理解，另一方面要组织团队就地想办法，最关键的是还要对外寻求帮助，沟通协调的量很大。
对于技术出生、骨子里内向的我来说，也是不适应的，但没有办法，我得硬着头皮上啊，呆在舒适期的确干不成什么事情，即使自己内心发毛。
但通过这个事件，还是论证了那个道理：办法总是比困难多。只要你愿意积极主动的去想，一般还是有一条路的，只是自己往往抗拒这条路，导致了做事的盲点。同时对公司相关部门做对外沟通协调的同事肃然起敬，他们做了很多的工作，为技术支撑团队创造了有利的环境。
当然除了数据支撑，团队还主动为疫情防控研发了系列数据产品，包括神灯疫扫码、复工直通车及复工态势图等等，这算是危中找机吧。
这种状态持续了4个月，然后才慢慢缓和下来，大家都被剥了一层皮，但这次经历对于团队的锻炼很大。
3、工作
今年工作不少，但我只讲四件对未来有深远意义的从0到1的工作。
第一、在公司领导的支持下，成立了企业级的IT架构委员会，下设了企业级的数据架构组（总经理决策会通过），也明确了各个部门的数据管理专员。前段时间我写了一篇读书笔记《读透华为数据之道》，其实最关注的还是企业级的组织保障。
我觉得IT部门要管理好企业的数据资产，一定要有事实上的名分，这是解决跨部门数据问题的一个抓手。我们还给自己定了一个企业数据资产汇通率的指标，明年要细化实操方案并优化执行，因此还有很多的事情要做。
第二、将数据中台升级为实时数据中台。其实光升级技术没啥用，关键是创造业务价值，今年我们在业务上做了很多突破。
一是在业务部门的支持下，打通了跟电子渠道的实时接口，这样线上的实时营销终于可以体系化的做了，虽然互联网公司的线上实时推荐已经玩了很多年了，但对于我们来讲，还在从0到1，当然这不是简单的技术问题。
二是实时中台对外全面开放，一线人员可以比较方便的用实时的数据做营销和洞察，已经打造出了100+的场景，这在以前是不可能的，因为要用实时数据应用的改造量很大，技术门槛很高。
我始终认为数据从离线到实时的规模应用，是数据驱动业务的一个范式转变，对于公司的价值很大。
第三、在公司领导支持下，数据团队突破了传统做B域大数据的限制，在规划等管理领域实现了从0到1的突破。虽然对外提供数字化服务是公司的蓝海，但其实公司内每个部门自己的数字化水平也是参差不齐的。在传统B域，我们的数字化水平是比较高的，比如精确营销，但在其他领域就很难讲了。
而大数据在数字化水平越低的地方，也许只要整合一下数据，在应用上做个报表，就能带来显著的效率和效益提升，这是大数据应用的蓝海。
以前很难做，是因为业务不大愿意改变流程，现在数字化的东风吹到，业务也愿意了，这对于大数据就是巨大的机会，比如从一线手工上报数据到数据自动采集上报，比如基于数据模型的预测来决定扩容量等等。
第四、神灯大数据产品体系有了较大拓展。在喜拓客产品线，我们今年向DSP、DMP迈出了坚实的第一步，DPI数据质量经受住了考验，效果获得了客户的初步认可；在慧洞察产品线，我们终于做好了规模化拓展的准备，无论是产品、组织还是流程；在信风控产品线，信贷等模型获得了很高的转化率，这意味着跟金融机构有了更大的合作空间。
跟以往不同，这些从0到1的工作，我这个管理者也没有经验，意味着能教给团队的东西非常有限，唯一能做的是尽量激发每个人的主动性和潜力，为团队配足弹药，因此主要做了四件事情。
一是加强了与主管和组长的沟通。主管和组长在团队中处于非常关键的位置，有着非常大的杠杆作用，因此我给每位主管和组长写了几千字的反馈，代表了我对他们一段时间内工作表现的真实看法，也提供了相关建议，然后我们做了面对面深入的沟通，发现了很多信息不对称的地方，自己以后每半年会做一次。
二是建立团队内一对一的沟通机制。每个季度我会对于OKR表现优异的成员进行一对一的沟通，让他们谈谈做事的心得、对于团队的期望，当然也包括我的建议等等，虽然要谈的人很多，但我觉得很重要，这是格鲁夫给我的启示。
三是尝试建立价值观考核机制。我们以前的绩效考核很多是主观打分，其实潜移默化带着价值观判断，现在我要显式的提出来，体现在绩效考核中。比如价值观有一条是艰苦奋斗，愿不愿意去一线交流一年就能考验人。
四是建立资源池申请机制和流程。现在团队规模很大了，数据、产品等各个小组为了完成自身的工作，还在持续的要人，这个时候人力资源管理的挑战就很大。比如一个产品团队获得了2个UI人员，但即使在产品进入运营期后，也不太愿意释放人员，增加功能继续干呗，而站在整个数据团队的角度看，无法集约化人力资源的管理就像一个黑洞，不断吞噬着珍贵的人力成本。
我们的数据团队看似不小，但到关键时刻却发现没有人可用，这是我建立资源池管理的初衷，当然这意味着管理成本的增加。总体试行下来还是利大于弊，很多重点工作通过资源的腾挪获得了保障。
现在我最大的担心有三个，一是团队还缺乏更多优秀技术管理者，二是团队还比较年轻，储备的能力还不够，三是对于新领域的业务理解不够，但有了做事的方向，我想这些都是能逐步克服的。
下篇要讲下自己在读书、写作、疾病、锻炼、饮食和休闲等方面的心得体会，人生嘛，不仅仅是工作。