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马云第一课:方向感靠愿景,不迷茫靠使命,同舟共济靠价值观

2017-03-28 笔记侠柯洲 笔记侠


2017年3月27日星期一,湖畔大学第三届开学典礼。马云、柳传志、沈国军、史玉柱、曾鸣和三届学员(霍启文、胡海泉、姚劲波、刘成城、罗振宇、李晨、张旭豪、宗毅、慕岩等)都来了。看看笔记侠柯洲今天在现场为大家带来的第一手报道:


在互联网圈,尽人皆知,说起文化,肯定数阿里第一。这是一家从头到脚都在提倡愿景、使命、价值观的公司,连保洁阿姨都不放过。正因为不断的坚持,造就了类似中供铁军这样的力量,也造就了阿里的一批批优秀人才。


作为极度认可价值观的领头人,马云校长的湖畔大学到底要做成一所什么样的学校?阿里巴巴首席参谋长、湖畔大学教务长曾鸣解密:


“湖畔一开始就要做世界级的大学,这次第三届的录取率是4.2%。大变革时代,英雄出少年,创业浪潮一浪高过一浪,这种生生不息是湖畔大学竞争力的来源。湖畔大学是终生学习的平台,要真正把企业家精神不计成本地传承下去。接下来的三年,湖畔大学的创新是在研究领域的创新。一所大学也要有好的大师,最重要的课程是理论和实践的结合,我们会开辟一个新的篇章。”


典礼现场


湖畔大学到底讲求什么文化?


湖畔大学顾问郑宇民先生说:


湖畔文化是水文化。


水文化的第一个特征是处下不恶,一般人都是往上走,只有水是往下流,所以做企业家一定要学会水的情怀,处下而不可恶。企业家的最高境界是“不知有之”,做到人家不知道是最高境界,接下来是交口称赞、亲和,再接下来是治理严苛纪律严明。最差的是你走之后千夫所指,因为你没有诚信,所以就没有人信赖你。马校长几番要求我们在湖畔洗心,就是要学习水。


水的第二个特征是无色无味,现在很多企业家强调自己的个性,强调‘世界因我而不同’。强调完你的能力、贡献、作为之后,你要收回来,就是如何让自己趋同于世界。我们必须认同世界的普遍性,会同于世界,就圆满了,这就是同与不同。

 

水的最后一个特征是水恍惚,不要弄得太清晰,当大家纷纷争论实体经济和虚拟经济的不同,最后马云提出‘新实体经济’。《人民日报》头条表扬了阿里扬起这个大旗,使人们明白道理,现在只有老经济和新经济之分。”


笔记侠注:“虚实之争”的话题几个月来被广泛热议,存续不绝。2017年3月19日出版的《人民日报》,在题为《浙江实体经济正质变》的头版头条报道中点赞阿里巴巴:以阿里巴巴为代表的新实体经济正在迅速崛起。


“《道德经》说:‘惚兮恍兮,其中有象,恍兮惚兮,其中有物。窈兮冥兮,其中有精,其精甚真,其中有信。’这个“象”是包罗万象,这个“精”是精英荟萃,这就是新实体经济的表现。

 

水文化值得我们认真学习。洗心,学习新经济知识。”

 

除了水文化,如果想更深入理解湖畔大学,最关键的一个词是:失败。

 

第一届学员周航说:“创业真的有点像跳高比赛,如果你是以探索和挑战为终极目标的话,那么失败是一种必然的宿命。那么学习失败的不是为了避免失败,是面对失败、接受失败,让人生更好地前行。咀嚼过去,舔舐伤口,是为了对这个世界和商业有新的理解。”

 

所以他给新同学的建议是:上课期间,放下手机,恰恰是摆脱外界对我们的控制。而且倾听,比表达更重要。正如马云说的:“到湖畔来,听比讲更重要,如果你要讲,更多的是分享,而不是打广告和吹牛皮。”

 

那么,关于失败,马校长告诉了我们什么?


作为一位话了很多时间认真看、认真反思为什么失败的人,他用他独特的视角分享了自己经历的各种失败,而且以从容的口吻去谈论,不得不让人佩服他的超越。


有多少人可以直面自己的失败,有多少人去咀嚼别人的失败,并努力引以为训?又有多少人踩坑后,能够从错误中找到新的机会,化错误为下一次成就的源头?


典礼现场


失败的思考,可以说在马云身上刻骨铭心,既因为他经历了无数,也因为他思考了无数。所以希望大家不要去抱怨,别人的抱怨是我们的机会;要反思,要反思自己的过错,只有从过错里反思的东西才是自己真正的东西。

 

因为这个世界、未来、商业常常如此残酷,“整个社会在未来30-50年会天翻地覆,做事、组织的方法都会改变,从工厂到公司,再到接下来公司的架构也会天翻地覆。未来30年是新企业诞生的30年。” 所以要“每天如履薄冰去思考,因为这些思考超越我们想象,如果你再用昨天的套路就不灵了,所以原来的商学院教学必须值得反思。”

 

“未来的公司不以规模来衡量,过去工业企业是靠规模、体量,未来的公司是做得舒畅的公司,心态要非常好。”“我们要培养出未来最好的公司,而不是最大的公司。”

 

“我们不是像读MBA一样去学习成功案例,成功是由各种因素造成的,即使我们阿里巴巴再走一遍,今天的员工也比过去优秀不知多少,但如果重新走一遍,也根本没后这个机会。但是失败都会差不多,常常在没搞清楚就被打败的事情太多了。别人犯的愚蠢自己也会犯,一旦你多看别人的错误,自己就会注意自己是否也会犯了。

 

“我和绝大多数杰出的企业家交流沟通过,我认识过无数政见领袖,我不是对他们的光芒和权力感兴趣,而是他们都经历无数的挫折,我看他们怎么面对。发现他们都能乐观、反思自己、不抱怨,很少说别人坏。”

 

当马云说到这句话的时候,郁于很多创业者胸中的冰雪相信会融化:


“一个巨大莫名的成功和好处背后肯定会有问题和危险,而一个巨大灾难的错误之后一定有机会,你冷静思考三天,一定会成为好事。”


在马校长的第一课里,他分享了许多艰难的选择和失败,关于战略决策、融资、招人、公司拓展、价值观考核、干部培训、轮岗制度设计、文化管理、人才储备、接班人制度、阿里云计算战略、情义理、分分合合、董事聘请、领导力等一系列故事,乃至细到分清楚工资、奖金、红包和股权的配置,凡所能经历的,他和他的阿里巴巴都经历了。


这些惊心动魄的时刻背后是什么在支撑?


在人事管理上,他说:“没有开除过人的人,不允许他聘请人。只有开除过人的人,招人才会更小心。”听着一个个失败,就想起李翔在现场和我说的一句话:“熬着,忍着。”

 

怪不得马云一直想有一天能够分享“一千零一个失败”,希望引发人们更深度去思考。当你听了马云和阿里巴巴经历的故事,内心会沉重,正如他说的:“我是犯过错无数次错误的人,人家今天说我们做得不错,其实他不知道前面有多少次把自己埋下去,而且每次埋下去都有巨大的疼痛。一个不疼痛的老板不是好老板。”

 

一个企业要走远,一定能够不断反思自己的错误,所以他说:

 

“在这里,我们更多想分享失败的故事,所犯过的错。当创业者去融资的时候,被人拒绝是正常的,被人接受是不正常的。凭什么人家给你机会?有人给你投资,或买你的东西和服务,你要感觉到幸运。


笔记侠柯洲现场证


所有的失败是最佳的营养,你要怎么看到和跨过失败是关键。企业越大,碰到的困难越大,我们有将近5亿多用户,我们经常思考别人是如何在这个时候跨过去的。担当是多么的难,要担当,很重要的一点是靠当年无数的经历。

 

“中国大多数的企业寿命是在做2、3年就死了,超过5年以上的企业很了不起了,10年以上更艰难的。

 

“我92-95年开始第一次创业,在杭州成立海博翻译社,请退休教授做翻译。为什么做这个项目呢?那个时候我还在学校教英文(笔记侠注:1988年,马云从杭州师范学院外语系英语专业毕业后去了杭州电子工学院,任英文及国际贸易讲师),当时英语好的人不多,而且我善于教人讲口语。后来很多人让我做翻译,但我没有精力和时间,因为白天要上课。那时候大学教授的问题比较大,工资比较低,所以办了翻译社。

 

创业犯的第一个错误是租房子,房租一年3000元,因为我认为这个市场大得不得了,没想到每个月营业额300元不到。你认为这个市场很大,其实不大。

 

第二个错误是房租实在交不起的时候(当时的工资加上夜校收入,有200多元),把房子的一半当做花店,卖花和小礼品。去了义乌和广州挑各种货,生意非常之好,但结果还是亏损,后来发现当时请的一个女同事每天收了钱会拿一些钱回去,我那时候不懂财务,所以说管理混乱。”

 

这,只是一个开始,再到后来做“中国黄页”项目惨不忍睹的失败,以及包括阿里在内的前后19年的经历,要写成一本《一千零一个失败》的书是绰绰有余的。

 

人生的境界,是必然要经历失败的。跨过一个个坎的同时,我们内心是定的,那么,又何惧折腾。


3月27日下午,随着湖畔大学开学典礼的举行,第三届学员的首个课程模块即将展开,校长马云在同学们齐呼“校长好”问好声中登场,开讲湖畔CEO第一课。



以下是课程精华节选:


如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,决定这家公司要去哪里。然后这个脚的配合极其关键,如果上下不配合,这个战略是假的,下面就是战略的具体落实,一个很重要的一点,就是组织、人才、KPI。


一、 使命、愿景、价值观


我想跟大家讲,我们每一个人,超过五年以上的企业,你们想过没有,是什么原因让你成功活下来,要你重新来一遍,你还有机会吗?


第二个,是什么原因让你很多东西又走了过来,跨过去,我花很多时间去思考这些问题。


很多人现在讲战略第一责任人是什么?CEO,公司里面不应该有首席战略官之说,我们都犯过这样的错误,如果公司里面有一个首席战略官,乱套了,CEO就是战略的执行者和设定者,不应该说边上还有一个战略者,那么到底谁是老板。


战略的几个要素,上三路、下三路想清楚,上三路,使命、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。我觉得使命感这个东西是一个组织最重要的。


使命感是一个组织最重要的,使命感不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信他,你们想过没有,你这个企业为什么而生存,为什么而存在,也许很多人还没有思考,你不是要问你,而是问你的员工,随便一个员工过来,跟我讲讲这个公司的使命感是什么?他能说出来,这叫有了,而不是老板说出来,老板要把它做出来。


如果你真相信这是使命的时候,你天天在公司里面讲,天天公司里面重复,在做重大决定的时候,先问一下是不是符合我们的使命,这就形成一种训练,你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。

 

典礼现场

 

第二个是愿景,愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子,阿里巴巴最早的愿景,我是想明白,我们最早的时候要活八十年,但是后来我发现不对,人家都说百年企业,但没有人把百年企业当回事,其实都把它变成了口号,墙上贴成了标语,我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想,我说阿里巴巴要走102年。


我们是1999年诞生,我们上世纪活一年,这世纪活100年,下个世纪活一年,刚好102年,横跨三个世纪,人家说你这个说法很好,概念不错,你到底是不是这么干,这就是说愿景是要跟中间的具体部署者,我们做的绝大部分的策略、战略都是五年和十年。


为了活102年,我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题,我们做这个事情对十年以后有没有效果,如果对十年以后没有效果,这个事情别做,今天做明天会成功的事情,不应该拿到我们高层上来讨论。


愿景和使命是要和战略挂起钩来的,如果你不这么思考,那说过就算数了,你凭什么102年?你说这个事情一下子顺水过去,没有的,一定是纠结的,战略就是裁员、裁人、调组织,调来调去的调。所以你不希望公司大调整,你必须要这个公司不断有小调整。愿景一个是时间度要有,你这个公司到底准备活多少年,这个还是要认真思考的。


硅谷的企业是另外一种模式,中国很多企业学习硅谷的模式,我是不太喜欢硅谷模式的,我喜欢西雅图的模式,当然不等于我不喜欢就不是好东西。


我认为硅谷和西雅图的模式,一个是Build  to  sell  一个Build  to  Last。


硅谷企业走这个路线的,风险投资,高速成长,风险投资设置五年到七年,它也希望你早点卖,你撤出为主。


西雅图是Build  to  last,这个是基业常青,也不是所有的西雅图企业是Build   to  last,风格不一样,你看微软、波音、亚马逊、星巴克,你一定要思考你的使命、价值观。

 

典礼现场


董事会呢,也给大家建议,我都犯过这样的错误,请董事,请两个名气大一点的来的,五百强公司的,最好还有一个教授的身份挂在那儿的,这些都是错误。


第一不要请名人,尤其是有权力在运作的名人,这帮名人进来很麻烦,他花时间精力特别少,他还要演出,他也不研究你们,他就是两个小时董事会听听以后,讲几句话,你傻在那儿,他根本没有时间花在你这儿,你同意他,愚蠢,反对他,更愚蠢,别请这样的人。


找到热爱你这个行业,热爱你这个企业,热爱做事的这些人,他给你的东西跟你不一样,比如说他在财务上面、战略上面、行业方面、竞争对手方面。未必一定要找一个非常High  level的,董事会要经常换的,几年内要走一走、换一换的。


大家希望在选董事的时候,学者也很麻烦,讲得都对的,做起来全错的,但是他一定要讲的必须是对的,因为这是趋势,但是整个运营过程中,你有一个可以,搞五六个问题就大了。叫我们这些人上课,系统一算,可能也是错的,每个人干的活不一样,国内还有很多,请政府官员,退休的,都是麻烦事情。


找到跟你一样认同使命、认同价值观,他挑战你,马云,你这个跟你的使命有什么关系啊,你去并购那个企业,跟你的愿景有什么关系,你要这样的人,比如说有一个管理层唾沫横飞讲买了这个,明年上涨一半,作为董事就跳出来了,请问你是买营业额还是实现你的愿景使命,要这样的人。 


典礼现场

第三个是价值观,价值观就是做事的方法,没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,你玩完了。


所以我们那时候的价值观考核非常严格严明,形成阿里最早的铁军的厉害,然后团队合作,大家一起去做一件事情,共同完成,每次的正面考核和负面考核,形成了阿里当时的文化,这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝,反对的人多得去了,但是这些人说一旦决定干,全力以赴去干。这个我希望告诉大家,价值观一定要考核。


我自己是非常坚信,阿里巴巴是一家中国公司里面,从中得到了巨大甜头的东西,我们把价值观放进了中国公司里面,我们把价值观放进高科技公司。


我跟杰克·韦尔奇几次深谈过,因为他那天跟我在对话,有人指责他的东西老了,根本不靠谱,我跟他讲,我认为相当靠谱,我在中国证明成功,在高科技证明成功,我们探讨下来,人性都是一样的,不管怎么样,人性都是一样的。


你如果要希望培养一批同舟共济的人在你公司里面,那必须要有价值观,价值观必须考核,这是训练同舟共济,我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了,很简单,你第一天就没有说清楚,我们做事情的原则底线是这样,谁要那个,就把他办了。


你要想不迷茫,在发展过程中不迷茫,你必须要有使命感,你明白自己到底要干吗。如果你要有方向感,你要有愿景,就是你三年、五年、八年要达到的东西,愿景不等于不可以改变,但是如果价值观要改,要全体员工和干部一起讨论。


请大家记住,大家在制定战略的时候,因为你的使命不一样,你的价值观不一样,你的愿景不一样,所以每一个公司的战略是肯定不一样的,你同样做一个企业,一定是不一样的。


公司太复杂了,确实比较复杂,如果公司进来三个月都搞清楚了,说明我们公司随意拷贝的,战略不可以随意复制,战略一定是不能复制的,真正的战略是一个艺术品。所以我认为阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、蚂蚁金服,在我眼里面,它是一件艺术品,没有人可以复制,别人做不出来。 


典礼现场

二、组织、人才、KPI


不要迷信找最好的人,要找最合适的人,最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来,练出来的,天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了,招进来一定是有问题,如果招进来是一个完美无缺的人,他来干什么,你要他干什么。而且我也告诉大家,有才华的人都有点怪异,他把一块地方做好了,有些地方一定不靠谱。

 

你招人是招你的老板,我招人,这个哥们过几年肯定会像我的老板,我把他请进来,这是格局,找比自己强的人,找可以当自己老板的人是至关重要。

 

小公司的成功是在于你聘请什么样的人,这个人可能是正道,可能这个人会让你的公司迅速起来,大公司在于开掉什么样的人,才会起来。大公司里面最容易生长的是老白兔,不干活,人非常好,这个世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你发现一个公司里面有的人招聘人,这个招来的人,就是差的,有的人是特别能招人,招来的人就是比自己能干的,这些人格局境界非常好,要给这些人多一些机会。

 

任何公司都要有接班人制度,任何岗位都要有接班人制度,没有接班人制度,麻烦一定大的,大家都知道这一点,但是有多少人真正在这么做。轮岗是接班人制度最好的一点,公司越年轻的时候,越旺盛的时候,越要找接班人,越要建接班人制度。


我在公司里面花很多时间考虑这些问题,考虑组织建设,人是一个问题,组织是更为关键,分分合合、合合分分是企业一定要做的,我们说如果人没有,靠组织补,如果组织没有,靠人补,制度重要还是人重要,两个都重要,如果没有人的时候,靠组织补充一下,在有人的时候,可以换着来。


阿里巴巴和淘宝的组织,大概在过去的十七年,我们重大的组织变革,合起来打,分出来打,原来支付宝在淘宝里面,拆出来,天猫淘宝本来在一起,合起来,什么原因?


一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够。


当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?错。砸掉两只缸,有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,四只盖,全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,就变成一只缸,你只有这样才能做起来,要舍才能得,可有可无,可以合的地方一定合,有的时候要分的时候一定要分,像李云龙下去招兵买马,那也得分,势头不错,分,势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。


组织的变革是极其关键,我们哪儿去学习组织变革?要从军事上,西点军校,大家说西点军校培养很多CEO出来,其实西点军校培养CEO的主要原因,不是军事执行力好,他们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的,你们要记住,靠兵器、组织,其实执行力是必须的,你没有执行力,怎么敢往前走,哪还叫军队,执行力好就可以了?不是那么回事。

 

典礼现场


我讲个案例,这两年公司里面讲了很多,二次大战,美军作战,以师旅为作战单位,步坦协同作战,步兵和坦克的协同作战,越男战争,美军出来以营为作战单位体系,以步兵和直升机作战体系,组织里面发生巨大的变化,他们一个营出来,把人家干掉了,这次沙漠作战更牛逼了,以七人战斗小组为作战体系,和中台的整个导弹体系,叫做空地作战体系,人更少了,但是效率极其高。Uber刚进来,跟滴滴、快的,都没有多少人,一下子起来,组织设计得好,人用得对,那绝对让你的公司效率极其之高。


KPI的设置,战略还是要有KPI,KPI所有人都讨厌,但是没有KPI是不行的,我们必须要设定KPI,一个KPI设置好的人,才是真正称为领导者,KPI最忌讳是愚蠢的分法,我们今年做五十亿,你分两亿,他分三亿,这个太粗放。KPI这是一个结果,要重视前面的几个,做好哪几件事情才有结果,KPI在前面的分析是极其关键。


KPI是从下往上的讨论,但是从上往下的决定,决定是老板决定的,KPI设的好坏,决定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大,无论是低于还是高于,都是领导力的能力太差了。了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力,设置的KPI不会相差太大。


KPI的决定过高,让员工一点信心没有,过低了,让员工第二年、第三年,你会越做越累。KPI是一种领导艺术,非常之难,千万不能KPI分解,如果明天要完成30亿,你发现所有人在考虑这30亿从哪儿来,一定出问题了。你要考虑做30亿,大概要做这样几件事情,做这个事情成功,要哪几个人,做那个事情成功要哪几个人,这样才对。



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