谈到流程，我们每个人既熟悉又陌生。熟悉是因为我们每个人每天都在流程中工作与生活。陌生是因为我们不知道流程之间的差异，不知道如何评估流程的好坏。

迈克尔.哈默（企业再造和业务流程理念创始人）在20世纪90年代写过一篇经典文章《发现流程》，通过这篇文章我们能够初步理解流程的意义。但这还远远不够。1993年，他和詹姆斯.钱皮合著《企业再造》一书，专注于企业流程的再造并致力于改善企业的经营绩效。

企业再造的目标

企业再造的目标是流程，而不是公司。公司无法再造销售部门或生产部门，能够再造是这些部门里员工的工作。

但人们会将其混淆为再造公司单元，因为人们熟悉部门、小组，但是不熟悉流程。组织结构图上各个部门清晰可见，但看不到流程。公司单元有各自的名字，而流程通常没有名字。

有一个办法可以更好的处理流程，那就是为流程命名，让流程的名字反映流程开始和结束的状态。比如：

• 从订单到现金的流程
• 从线索到合同的流程
• 从生产到成本的流程

• 从采购到付款的流程
  

从一开始，企业再造就是信息技术的亲密伙伴。企业再造的精华是业务流程，而科技使得重新设计业务流程成为可能。两者之间有着共生的关系：没有企业再造，信息技术无法带来利润；没有信息技术，则无法实施企业再造。这里的信息技术包括但不限于ERP系统。

在过去的十一年中，我做为ERP管理软件供应商一直在与企业打交道。ERP是一套集成的软件系统，是企业的关键业务运营平台，ERP所支持的不是独立的功能模块，而是整个企业级的业务流程。

除非一个组织重新定义它的业务流程，否则在原有流程上引入新技术并无太大益处。实施ERP系统必须对业务流程进行再造，这就要求企业的高层领导坚定决心，从一开始就定下流程再造（管理和工作方式改革）的方向。

通常，提升一家公司的某些部门的效率并不会带来公司整体效率的提升。

一家大型的美国航空公司的飞机，在某天下午着陆在A机场等待维修，但是，离飞机最近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场，因为如果去维修，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上，而食宿费用则需要B机场经理买单。于是，维修工在第二天早上被派去A机场：这样他就可以在一天之内修完飞机，并赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着，航空公司损失了数十万美元的利润，但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他应该做的事情：控制并最小化他的开支。

这样的故事很熟悉吧？

在实施ERP的过程中，技术研发部门需要对物料编码和产品BOM进行编制，并确保物料编码的唯一性和产品BOM的准确性。这往往会导致技术研发部门的工作量加大。但从公司整体角度来看，这些工作将大大提升了后续业务的效率，从而在公司层面给客户创造价值。

企业的高层领导必须站在全局的角度来看待跨部门业务流程。

流程再造对企业的改变

再造需要彻底重新设计公司的业务流程，但是，流程是与工作直接相关的，因此，流程的改变将对企业的方方面面都有改变。

• 工作单位的改变——从职能部门转变为流程团队。陈春花教授在《协同》中谈到早期亨利.福特时代是分工创造价值，现在是协同创造价值。流程团队是自然聚在一起完成一件工作（流程）的一个单元，必须有流程负责人统一协调各个职能部门的工作。

• 工作本身的改变——从简单任务转变为多层面工作。流程团队成员至少需要对所有的流程步骤做到基本熟悉，而且很有可能需要执行好几个步骤。在这种方式下，类似于精益生产下的多能工，个人的发展不再指职位的升迁，而是扩展视野，学习更多东西，以便能够完成流程中的更大的部分。日常工作被取消或自动化了，员工可以花时间创造人类更有价值的工作。

• 人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”。公司必须给再造后在流程中工作的员工授权。过度监管会降低流程的效率。这要求企业重新考虑设计组织结构，明确职能岗位责权利，让员工成为工作的主人，拥有一定的权限，承担相应的责任，享有一定的利益。

• 工作准备的变化——从培训转变为教育。培训提升的是技能和技巧，教给员工的是“如何”工作。教育提升的是他们的洞察力和理解力，教给他们的是“为什么”。这也是我们在实施ERP的过程中一直提到的“授人以渔”的理念。

• 升职标准改变——从注重业绩转变为注重能力。员工工作业绩优良，应该得到奖金作为奖励，而不是升职到新职位。企业再造后，需要明确划分升职与业绩奖励的区别。公司内部的升职需要看能力，而不是业绩。虽然，有时业绩好代表能力强，但并不总是正相关，尤其是在某些工作岗位。

• 价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造”。再造要求员工深信他们是为顾客工作，不是为他们的老板工作。一家公司的管理制度，比如支付员工薪水的方式、评估业绩的衡量标准等，是塑造员工价值观和信念的首要方式。高级经理必须亲自践行这些价值观。改变价值观与改变流程一样重要，都是再造的一部分。

• 经理从监管者转变为教练。再造后，曾经复杂的流程变得简单，而曾经简单的工作变得复杂。经理必须从监管者的角色转换到促进者、推动者的角色，经理的工作是提高员工的技能，以便让员工能够执行增值的工作。这时，经理是导师，他们提供资源、回答问题、关心员工的成长和长期职业发展。

• 组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织。组织结构决定了工作如何组织，到实施监督和管控。公司的结构决定了公司内的沟通路线，决定了做出决策的等级制度。企业再造后，组织结构不再臃肿，围绕流程组织工作，团队执行流程工作。员工们需要与谁沟通都可以，控制权已经被授予了执行流程的人。

• 高管的改变——从记分者转变成领导者。高级管理人员应该成为领导者，用言语和实际行动影响和促进员工的价值观和信念。虽然不对执行流程的人实施直接控制，高管也对再造后的流程表现负有整体责任。高管履行义务的方式是确保流程设计能使得员工完成需要的工作，而且公司的管理制度能激励员工——设计合适的业绩评估和薪酬制度。

企业再造打造新的菱形业务系统

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