来源 l 营创商业评论（ID：yingchuangcn）
战争和军事，可以为商业世界提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。
今天分享的这篇文章，摘自北京大学国家发展研究院管理学教授宫玉振的作品《善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲》，系统分析了从战略、组织、领导力、执行等层面，如何通过学习战争和军事，带领团队攻城略地、让组织变得更为强大。
如果你是一名管理者，或者有志于从事管理工作，这篇文章建议一定要认真阅读，相信会给你很多启发；如果你目前还是基层员工，更要认真阅读，知道领导每天在关注什么，才能更好地替领导解决问题，这样的人，职场发展不会差。
在我们今天的世界中，很少有人会像战争中的军人那样，每天都在直面生死，但是对于大部分人尤其是企业管理者来说，在竞争性的商业世界中，成功与失败同样无所不在。尽管商业竞争与战争比起来当然算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果是同样的残酷无情。
战争冲突是人类对抗的最高形式，在战争领域，战略战术的正确与否所造成的后果，远远比任何其他领域都来得明显。
战争关乎到人员的生和死、组织的存和亡。在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧，从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。
有一句话叫做“商场如战场”，战场和商场有很多共同的地方：
两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志，因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。
战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。
01
不盯一时的你死我活
而是着眼于不断变化的大局
从战争和军事中，可以得到的第一个启示，是要学会战略性的思考。
战略这个词本来就来自于军事，没有一个领域会像战争这样，把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上的一个教训是，无论是对于组织还是个人来说，战略的错误向来都是最致命的错误。
战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。
看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。
如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。
如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误所带来的损失。
美军在越南战争中遭遇失败，很重要的一个原因就在于，他们只关注战术细节，而忽略了战略全局，因而打赢了所有的战斗，但是输掉了整场战争。
德军也犯过这样的错误。无论是一战还是二战，德国军队的战术向来都是大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。但是，当1918年和1945年两度尘埃落定时，德军证明自己是政治无能并且战略无方。其战术与作战的优异表现，无法补救政治与战略的错误。
一个典型的例子是基辅会战。
基辅会战是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘就达到65万人。德军缴获3500门火炮，还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。
然而这场会战，使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间，等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。
先是秋雨导致德军寸步难行，接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面，则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。
德军的莫斯科战役由此失败，德国在三到五个月内征服俄国的计划由此破产，德军的“闪击战”时代，也由此宣告结束。德国陷入两线作战，因此也就成为无法改变的事实。
曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东方战役中的一个最大战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说，基辅战役“偏离了大方向”。
战争史给企业管理者的一个教训是：
过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。
企业也是这样。竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手所限制。
太强的竞争与敌对意识，会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。
组织最大的迷失是战略的迷失。
有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。
所以，不要为了战术的胜利，而偏离了你战略上的目标。也不要用简单的战术组合，去取代真正的战略。
一系列看来合理的战术调动，恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。用雷军那句话说就是，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。
比战略懒惰更可怕的是：战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，甚至把问题甩锅给下属，甩锅给团队。由此就不是去解决更根本的战略问题，而是企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。
二战后期，面临战略上的困境，希特勒将所有的希望，都寄托在了新技术与装备的研发，以及发起成功的战术性行动上，比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。
希特勒的命运告诉我们：不解决战略层面的根本问题，却把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。
战争和竞争的共同特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。
所以高明的管理者，总是把取胜的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局取胜，而不是一时或一地的得失。
这就要求企业管理者，一定要像优秀的将军那样学会战略性思考，要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来，要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式的思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。
长远的战略，才会让你的一个个行动具有深远意义，使你的努力有一致性和连续性，让你每一个具体目标的实现都能促进总体目标的达成，才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
02
新手看打仗，老手看组织很多败局，其实都是自己打败了自己
企业的管理者从战争和军事中，所能得到的第二个启示，是系统性的组织能力至关重要。
在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马木留克骑兵。
战后拿破仑对两支军队进行比较时，留下了一段著名的点评：
“两个马木留克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，一百个法国骑兵能抗衡一百个马木留克骑兵，三百个法国骑兵大都能战胜三百个马木留克骑兵，一千个法国骑兵总能打败一千五百个马木留克骑兵。”
大概没有什么能比拿破仑的这段话，可以更好地揭示出，系统性的组织能力对于军队战斗力的决定性影响了。
战争，尤其是大规模的战争，对于军队来说从来都是最好的压力测试，尤其是对于军队的组织与管理能力是最好的考验。
强大的组织和良好的管理，才能支撑起一支军队长期的、大规模的作战。你要是想在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好。这样才能将组织的整体能力充分地发挥出来。
事实上，当我们回顾战争历史就会发现，战争史上很多战争的胜负，从根本上来说取决于双方的组织能力。
战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时，成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆，中共军队在长期的国共之争中，之所以能够一步步地战胜国民党军队，很大程度上依靠的都是强大的组织能力。
西方也是如此。
罗马军团的战斗力从何而来？一名罗马士兵的战斗力总是有限的，然而4800名士兵所组成的罗马军团，却变成了一台强大的杀人机器。
蛮族的军队虽然人数众多，也不乏勇武的战士，但是缺乏罗马军团那样严密的组织，因而总是无法摆脱匹夫之勇的局限。这也就是为什么军马军团，总是可以在潮水般冲上来的蛮族士兵面前岿然不动。
管理上的一个很有意思的现象是：
新手重打仗，老手看组织。
企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场、是产品、是营销、是爆款、是业务、是迅速地扩张。
一句话，关注的是如何打仗，如何打更大的仗。
要的都是看得见的结果、要的是立竿见影、要的是攻城掠地。没有多少人会去思考组织的问题，更不会真正去在这方面投入。
等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设所带来的问题，一下子都浮出了水面。
在企业的起步期，往往有志同道合的追随者就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。先天不足的组织，将无法承受高速增长所带来的巨大压力。
所以，那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。
阿里巴巴为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了阿里巴巴的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。
华为成功的奥秘之一，也是把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。
回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。
真正的决胜，往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。
不幸的是，在现实中，我们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，用肖知兴教授的话说，是商业上的天才、组织上的白痴。
组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。
内部管理混乱，组织千疮百孔，你机会越大，发展越快，反而会死得越惨。
太多陷入败局的组织，其实都是败于自身，其实都是自己打败了自己。
孙子早就告诉我们说：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”
真正长期主义的高手，一定是先从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实，以奠定组织取胜的基础，在动荡而复杂的环境中主宰自己的命运。
03
领导力至关重要好的将军是打出来的，不是选出来的
企业的管理者从战争和军事中，所能得到的第三个启示，是管理者必须展现出卓越的领导力。
“在培养领导者方面谁做得最好？” 管理大师德鲁克和通用电气前CEO杰克·韦尔奇，对这个问题的回答都是“美国陆军”。
德鲁克还写道：“军队所培养和发展的领导者，比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。” 因此，他们建议企业管理者应该向军队学习领导力。
的确，战争是最需要优秀领导者的人类活动，战场也从来都是学习领导力的最佳课堂。
军人从成为领导者那天起就明白，自己的首要职责，就是必须随时在复杂、残酷、危险而紧张的环境中，引导士兵展开行动，迎接挑战，夺取胜利，完成使命，而这就需要展现出卓越的领导力。
用孙子的话来说，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也。”
关于战争环境下的领导力，孙子提出了五条要素：“智、信、仁、勇、严”，吴子也提出了五条原则：“理、备、果、戒、约”，克劳塞维茨则提出了“干劲、坚强、顽强、刚强和坚定”五种表现形式。
在战争中，好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。
什么是战争中的领导力，你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低，一上战场，就会一清二楚。
回顾数千年的战争史，其中有两条要素是古今中外所有优秀的将军都必须具备的，一是沉着冷静的意志，二是同甘共苦的品质。
战争中的领导力，首先体现在沉着冷静的意志上。
战争环境最大的特点是复杂而危险。在巨大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来。
这个时候，领导者所要做的，就是绝对不能允许情绪和心理压力主导了你的决策，以及你的队伍。
战争史上，战场指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境中。这样的领导力可以帮助克服下属的怀疑犹豫，同时减少下属的焦虑。
强大的自信，加上坚强的意志和自律，往往可以使指挥官在很容易导致无所作为的情况下，去采取必要的行动。
二战时期英国著名的元帅蒙哥马利，在他的回忆录中曾经说：
“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”
而这就要求指挥官，必须具备强大的意志和坚定的信念。
兵凶战危，人的心理很容易在瞬息万变的战争中失去平衡，从而导致决策出现混乱。
所以王阳明说：“凡人智能，相去不甚远。胜负之决，不待卜诸临阵，只在此心动与不动耳。”
人的智能差距并不太大。决定胜负的要素，是你内心镇定自若，还是陷入慌张。湘军名将罗泽南也说：“乱极时站得定，才是有用之学。”
真正的高手，可以在任何复杂的环境中，都能保持不为所动的冷静。
因而在极其混乱甚至极其不利的环境中，能以沉着镇定的心理，进行清晰而合理的计算，并从容不迫，谋定后动，从而传递出强大的自信，和对混乱局面的控制能力，进而一举奠定胜局。
称职而又自信的领导者，甚至可以在看来已经毫无希望的情况下，率领军队转败为胜，扭转乾坤。
拥有这种品格的领导者，才能在混乱和危险的环境中体现出强大的领导力，从而赢得下属的信任与忠诚，并制定出正确的决策，最终带领组织去赢得胜利。
战争中的领导力，还体现在与下属同甘共苦的品质上。
军队所面临的是最险恶的环境，战场上的军人每天都在直面生死。用吴子的话说：“凡兵战之场，立尸之地。”
凡是两军相接的战场，都是尸横遍野的地方。在这样的环境中，同生死、共患难、生死与共、至死不渝的感觉，对于战争中的团队来说，从来都是至关重要的。
不能期望下属去做你不愿意做的事情。
分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。
所以几乎所有的军事著作，都强调同甘共苦、同生共死在战争领导力中的重要性。
《美国陆军领导力手册》中有一段话：
“好的陆军领导者，即便在最高战略领导层，也不会把战士推出去战斗而自己安坐在后方。他们会和战士一起深入实地，在第一线进行领导。”
一起哭过，一起笑过。一起流过血，一起流过汗。一起摸爬滚打，一起经受战火。一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。
这样的体验，以及由此所形成的命运共同体的感觉，对于军队来说，比什么都重要。
企业也是如此。
在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的管理者同样要像优秀的将军一样，赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，并带领团队全力以赴地去争取竞争的胜利。这同样需要强大的领导力。
再好的战略理念，也需要强大的领导力，才能真正落地。战场和商场，都是如此。
04
价值驱动下的执行才是最强有力的执行
企业管理者从战争和军事中，所能得到的第四个启示，是如何打造出强大的执行力。
每位企业管理者，都希望自己的团队具有强大的执行力，但执行力向来也是困扰全球商界的一个顽固性难题。因此所有的管理者都希望能够找到，打造强大的执行力的思路、方法与流程。
世界上执行力最强的组织，一定非军队莫属。
军队的文化，很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点的“没有任何借口”，都是如此。军队因而成为关注团队执行力的企业管理者们，不约而同的研究和学习对象。
在长期的战争中，军队在执行力方面，早已经提出了一系列成熟而有效的心得：
1.理解上级的意图是有效执行的前提；
2.个人执行很重要，但组织执行才是一切；
3.高效的执行，需要打造明确而令人信服的高清目标，而不仅仅是大致的愿景；
4.好的计划制订要去中心化、要简洁、要多元参与、要使每个人负责；
5.没有什么事情会完全按计划进行，必须为突发事件做好准备；
6.领导者要把成功归于团队，而把失败归于自己；
7.执行过程中必须专注于那些，与任务相关的最重要的任务；
8.没有完美的信息，等待完美信息的组织注定会失败，成功的执行者一定是敏于适时而动的，因此，迅速制订一个80%完美的计划，胜过一个花太长时间制订的100%完美的计划……
所有的这些心得，都是从战争的实践中总结出来的，并且对于企业管理者打造强有力的执行团队和文化，同样具有很强的借鉴意义。
对于管理者来说，在执行中最困难的可能是，如何让组织的成员自觉自发地去执行。问题是：战争是要死人的，为什么军人会在明明知道自己很可能会失去生命的情况下，还会坚决地去执行？
在古人看来：“将死鼓，御死辔，百吏死职，大夫死行列。此法令行也。”
将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫做执行。
为什么可以做到这样？
除了军队的纪律、荣誉与服从意识之外，更重要的是官兵对于组织价值的高度认同。
用孙子的话，就是“道者，令民与上同意也，故可以与之生，与之死，而不畏危”。
道，就是让上级和下级之间有共同的意愿和追求。所以可以同生死，共患难，而不畏惧任何危险。
在我的课堂上，我经常会以红军长征为例，问管理者们一个问题：
当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不裹腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。
如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散掉了。红军的长征为什么取得了最后胜利？
因为这是一支有信仰的部队，这是一个有理念的组织。
企业当然是要追求利润的，企业员工当然需要经济回报，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏清晰价值主张的企业也无法走得长远。
仅仅靠利益来凝聚的组织，只能是军阀，只能是雇佣军，甚至于是土匪。
没有愿景，没有是非。有利而来，利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有清晰理念的那支力量。
为什么优秀的员工愿意留在你的企业？
我们往往以为是满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。
所有的优秀人才都在思考一个问题，就是把自己最好的时光、最有价值的努力，投到你这个企业里，到底是否值得？
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼，在《真实的幸福》一书中说：幸福感有三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。
塞利格曼说：有太多的人以追求快乐为生活的目的，但是对于幸福感而言，投入和意义却远比快乐更重要。
如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得为之奋斗的事业，或者只是一份养家糊口的工作而已？最后的结果是完全不一样的。
所以好的组织，一定会建立清晰的价值主张。
卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。
价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。
如果说在战场上，真正让人超越生死利害的，尤其是能够帮你渡过至暗时刻的，是官兵的信念与追求。
那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观，同样是一个成功企业的真正核心竞争力，并构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，这种竞争力也是最难被对手所复制和超越的。
领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员，找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。
有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，员工的执行才能真正变成自觉自发地执行。
这是让组织变得强大的无形的精神内核，是组织能够历经挫折而长期生存、不断发展的根本原因，这也是伟大与平庸的不同之所在，更是战争和军事所揭示的一个真理。
文中配图来自电影《勇士》。
北京大学建筑业创新发展领军人才研修班
2020年，随着“长三角一体化”、“粤港澳大湾区”、“雄安新区”等国家战略的顺利推进，相关领域的固定资产投资将推动建筑业健康发展；同时“新基建”、“新型城镇化”催生的业务需求，将为建筑业提供广阔的发展机遇。我国城镇化进程迈入中后期阶段，城市群作为新型城镇化主体形态轮廓更加清晰。2021年两会规划纲要要求：完善新型城镇化战略，提升城镇化发展质量；完善城镇化空间布局。发展壮大城市群和都市圈，分类引导大中小城市发展方向和建设重点，形成疏密有致、分工协作、功能完善的城镇化空间格局。推动城市群一体化发展。以促进城市群发展为抓手，加快形成“两横三纵”城镇化战略格局。建设现代化都市圈。城市群的发展需要建筑企业从“建筑承包商”到“城市运营商”的转变。目前，数字经济进入快速发展阶段，需要一套完整的数字化基础设施作为支撑。在庞大的应用需求和国家政策的支持下，新基建未来建设前景广阔。北京大学建筑业创新发展领军人才研修班，旨在帮助建筑业企业领袖把握国内外机遇、前沿技术变革、制定企业发展战略、加强组织建设、提升创新能力、打造竞争优势、夯实管理实务，助力转型升级高质量发展。政府主管部门领导亲授，全面把握政策走向；北京大学和国家智库学者传道授业，推演行业发展逻辑；政策性银行、知名基金公司、股权投资机构专家深入讲解投融资模式并精准对接相关资金资源；标杆企业操盘人分享案例思想、答疑解惑。了解颠覆性技术变革和全球经济衰退对建筑业的影响，注重实战实效，聚焦行业前沿、政策调整以及转型升级方向，通过沙盘推演和案例解读、实现理论与实践相结合。创建校友5531工程，即聚集政府、投资、金融、建设、咨询五大领域资源，为城投、房开、施工、环境、产业五类企业领军人才，搭建资源互助、创智互融、合作互惠的三个创新生态圈，与北大政府管理学院共享经济发展智库。
师资团队由住房与城乡建设部，发展和改革委员会，交通运输部等主管部门领导；高校建筑领域研究专家；资深金融专家、法律专家、财务专家、管理专家以及标杆项目实操专家等构成，部分优秀师资如下：
仇老师
国务院参事、住房和城乡建设部原副部长
范老师
国家发展改革委原副秘书长
郭老师
工业和信息化政策法规司原司长、中国智慧城市论坛副主席，工信部资深的重大课题战略的起草、策划领导，担任中国电子学会高级顾问
刘老师
中国建筑业协会副会长兼秘书长；中国建筑集团有限公司原党组副书记，副总经理
薛老师
北京大学政府管理学院教授，城市与区域管理系主任
沈老师
北京大学政府管理学院教授，北京大学中国区域经济研究中心副主任，北京大学首都发展研究院副院长
张老师
北京大学政府管理学院副教授
朱老师
清华大学经济管理学院管理科学与工程系教授，清华大学互联网产业研究院院长
纪老师
重庆大学博士生导师，北方工业大学土木工程学院院长，住房和城乡建设部新型建筑工业化集成建造工程技术研究中心主任
丁老师
中国工程院院士；中国建筑学会建筑经济分会常务理事；华中科技大学党委原副书记、校长
叶老师
采安管理合伙人，中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员
孟老师
高级经济师，有几十年的金融、资产管理从业经验，对政府融资，如信托融资有丰富项目经验
李老师
北京国家会计学院财税政策与应用研究所所长，税务系主任
周老师
中国平安深圳前海金融资产交易所供应链事业部总经理
史老师
国家开发银行基建项目评审负责人
刘老师
中国铁建投资集团城市投资总监
鲁老师
央企董事长，原中建五局董事长
汪老师
广联达科技股份有限公司高级副总裁
刘老师
央企执行董事
杜老师
央企副总经理
徐老师
上市公司高级副总裁
车老师
行业领军企业高级副总裁，数字化转型首席战略官
以上为部分优秀师资，实际授课老师以课表为准。 相关行业： 建筑、市政、道路、桥梁、铁路、环保、通信、电力、园林、能源、农业、林业、供水、供暖、供气、水利、港口、航道等相关基础设施以及新基建领域企业，布局新型城镇化、乡村振兴、城市更新等领域企业的董事长、总裁、总经理等高层管理人员；城投企业高层管理人员等
专业服务机构： 项目管理单位、监理单位、造价咨询单位、招标代理单位、律所等负责人，高层管理人员
其他投资机构： 信托机构、基金管理公司，商业银行等负责人、高层管理人员
参加课程学习者，经核准成绩合格者颁发《北京大学建筑业创新发展领军人才研修班》结业证书，证书统一编号。结业证书可按证书编号在北京大学继续教育部网上查询。
（学费包括师资、教材、场地、教学管理等费用；不含食宿费，食宿教务组可统一协助安排，费用自理）
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