上篇提到热力学熵增定律，揭示任何系统在无外力做功和能量交换的情况下都会从有序走向无序，并结合数字化时代商业特性提出三界商业模型，本篇将探讨数字化时代企业熵增要素，并在此基础上提出三界商业逆熵模型。
- 传统大规模生产大批量配货被小批量，高频次订单规模取代，需求预测难度加大；
- Z时代互联网原生居民渐成消费主力，传统商业模式无法满足千人千面消费场景；
- 面临新消费、新品牌的冲击，企业面临所有的品牌都可以重做一遍压力；
- 虽然有做数字化转型，但缺乏数据驱动业务的价值场景和适合行业的算法模型；
- 营销需要服从研发、生产、供应链和烟囱式的IT系统，不能快速响应市场变化；
- 广告投放的成本压力变大，投放ROI低，缺乏数据对精准投放模型的支撑；
- 信息、知识、内容是负熵，质量不高的内容对消费者心智的影响力有限；
- 公域和私域链路未打通，没有打造私域业态体系或未能对私域用户做精细化运营；
- 没有基于数据模型分析用户各节点情感温度，将感性体验转为量化指标体系；
- 停留在以传统竞争视觉来看待生态联营，缺乏生态合作的应用场景。
- 系统未能充分打通，数据孤岛严重，碎片化、孤立的数据无价值；
孤立封闭、跟外界无能量和物质交换、总胡乱度增加，是熵增定律的主要特征。传统企业在数字经济时代，需求、供应、生产、人货场、运营、IT系统跟不上步伐，必然导致熵增加速。耗散结构理论本质上就是“反熵增”理论，结合协同理论和归一理论，适用于数字经济时代企业作为“反熵增”的思维模型。逆熵思维之耗散结构
逆熵思维之协同理论
逆熵思维之归一理论
对于企业来说，要时时保持开放的发展心态。对外不断了解市场变化，用户需求，新的技术政策；对内要赋能员工并激励良性竞争，为企业的发展提供更高的推动力。耗散结构理论、协同论、自组织原理、突变论等基础理论之间并不是各自孤立的，不仅相互有联系，甚至是相互包容的。也就是说它们既然相互独立又相互依存，这本身也应验了开放系统和协同效应。“耗散结构”理论是被证实适用于一切生命和非生命系统以及社会、经济乃至企业商业的系统理论。此前如华为、阿里巴巴、亚马逊等超大型企业都将这些定律和理论结合实际情况应用于企业的管理系统，取得了巨大成功。但这些全球顶尖企业的成功毕竟属前瞻性的个案，尚不具备普及性和代表性。在数字经济三界商业时代，所有企业都面临企业内部“熵增”加剧，亟需“耗散结构”理论支撑“逆熵增”模型。亚马逊的创始人贝佐斯在1998年亚马逊致股东信里明确了“反熵”。贝佐斯的另一个举措是开放公司的内部业务，使其参与市场竞争，这是一个开放的系统，不断地和外界交换能量的过程，不断反熵增的过程。耗散结构理论的创始人是比利时俄裔科学家诺比尔化学奖获得者伊里亚·普里戈金耗散结构理论以开放系统为研究对象，着重阐明开放系统如何从无序走向有序的过程。它指出，一个远离平衡态的开放系统通过不断地与外界交换物质和能量，在外界条件变化达到一定阈值时，可以通过内部的作用产生自组织现象，使系统从原来的无序状态自发地转变为时空上和功能上的宏观有序状态，形成新的、稳定的有序结构。这种非平衡态下的新的有序结构就是耗散结构。耗散结构理论可概括为：一个远离平衡态的非线性的开放系统(不管是物理的、化学的、生物的乃至经济的系统)，通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。这种在远离平衡的非线性区形成的新的稳定的宏观有序结构，由于需要不断与外界交换物质或能量才能维持，因此称之为“耗散结构”(dissipative structure)。耗散结构理论几个关键概念：开放系统、远离平衡态、非线性、涨落突变。开放系统是指与外界环境存在物质、能量、信息交换的系统。例如，一个旅游景点就是一个开放系统：不断有游客外出和进入。根据热力学第二定律可知，孤立系统绝不会出现耗散结构。因为随着时间累积，孤立系统的熵将不断增加并达到极大值，使系统达到最无序的平衡态。系统与外界的熵交换deS和系统内的熵产生diS两部分组成的，即：dS=deS+diS。热力学第二定律只要求系统内的熵产生非负，即diS>=0，然而外界给系统注入的熵deS可为正、零或负，这要根据系统与其外界的相互作用而定。在deS<0的情况下，只要这个负熵流足够强，除了可以抵消掉系统内部的熵增量diS，还能使系统的总熵增量dS为负，总熵S减小，从而使系统进入相对有序的状态。对于开放系统来说，系统可以通过自发的对称破缺从无序进入有序的耗散结构状态。企业崇尚的是唯我独霸，还是开放分享？企业是否做到在自己占据绝对市场地位的时候，仍与合作伙伴共享利益？这些价值和行动取向决定了平台型企业的“熵增”程度。苹果公司采用专有的iOS操作系统，谷歌公司的安卓系统采用共享模式，安卓的开放源码平台允许任何感兴趣的公司对其标准进行实验与改变。数据显示，2019第二季度Android操作系统占比77.14%， iOS操作系统占比22.83%。最近华为推出鸿蒙操作系统，谷歌停止了与华为以及使用鸿蒙操作系统的手机厂商在Android系统上的合作，这一做法是有违平台开放性的原则，对安卓操作系统平台来说是“熵增”。以腾讯为例，在很长一段时间里，无论它们开发出什么样的产品（游戏、应用等），腾讯都会凭借其强大的产品能力迅速复制。这导致的结果是令腾讯周边的生态举步维艰。3Q大战之后，腾讯价值观出现了转变，推出开放平台战略。正是基于这样的价值观，腾讯与合作伙伴共建的新生态越来越大。对于平台间的相互限制和隔离、平台的“二选一”策略，因为有违开放性原则，对平台来说都是“熵增”。平台失去开放性之后，平台可能会因为参与方减少（例入企业进驻成本攀升）而逐渐失去活力，或倒逼新平台企业的诞生，或涉嫌垄断有国家或政府干预。数字技术的发展催生了平台经济和共享经济，一方面平台经济让平台垄断性质越来越强、利润越来越集中；另一方面技术变革的普惠性，还远远不能弥补平台经济对大众失业或收益减少的损失。互联网资本烧钱入局社区团购，国家出手干预，应该有这方面的考量因素。SaaS系统如果不能开放也是“熵增”。不管是SaaS服务商还是企业用户，都应该避免SaaS系统变成封闭的孤岛。只有系统开放了，数据流动起来了，才能做“熵减”并产生更大的价值。这对SaaS服务商来说，未来将是一个个生死攸关的问题，如果不能和其他系统交互，就是把自己变成一个封闭的系统，不能与外界交换物质和能量，加剧系统“熵增”而缺乏长期竞争力，最后失去活力而被用户抛弃。SaaS系统要“活”起来，就需要通过在工具之上服务和运营，实现跟外部系统的协同和引进“负熵”，为业务带来价值增长或效率的提升。在软件产品和数字化工具同质化的时代，客户最关心的往往是你们能给我带来什么价值，产品和工具在价值环节中起到什么作用。然后关心的是解决方案和产品是否有成功案例，这些案例真正给客户带来的价值是什么。至于产品功能层面，客户的业务部门（如市场）不会关心，因为他们默认是提供合格产品是供应商的基本要求，也不太相信谁比谁的产品能好多少。在此基础上，客户还比较关心的是，你有没有能力帮他们制定数字化战略规划，然后可以产品是否可以免费或特优惠价，双方通过共创的方式做运营，带来了效益可以利分享利润。因此，对SaaS厂商和数据中台厂商来说，除了产品之外，前端的咨询能力和后端的运营能力很重要。当然这些可以找合作伙伴，但这方面的能力必须要有，否则很难打动客户。对企业来说，如果不能与产业链上下游企业打通和开放系统，对企业自身来说就成为一个封闭系统，会带来“熵增”。要想给企业做“熵减”和保持竞争力，就需要转型就要开放，与产业形成链接。在借助他人长板的同时，也把自己的长板贡献给他人，打造共生、共创、共赢的生态价值链。对企业内部来说，如果各业务单元或部门存在部门墙，“烟囱式“内部系统不能打通和融合，内部系统不能快速响应市场和需求的变化，也会给企业带来“熵增”。这就需要企业在内部纵向打通各种各样的渠道，横向提供各种能力服务中心，开发给前后端，打通前端和后端，适应高性能、高可变的业务场景。梳理企业内部和外部的服务能力，将业务能力标准化，封装成服务，实现业务创新和快速响应业务需求。即纵向服务前端和后端，横向服务各业务单元和整个产业链的上下游。由于企业内部会不断产熵，就要不断地从外界（生态）引入负熵流，不断进行“新陈代谢“的过程，一旦这种“代谢“条件被破坏，企业就可能会遭遇危机。数字化时代，消费场景变得无处不在，实体、互联网、社交、虚拟现实等场景融合。在用户的消费场景中，单个企业的产品和服务只是其中的一个环节，需要联合产业上下游、或跨界的企业打造全新的消费场景构建新的价值链，让企业远离平衡态。如跨界营销、生态联营、客户资源置换（变现）等。远离平衡态指系统内可测的物理性质极不均匀的状态。远离平衡态是相对于平衡态和近平衡态而言的，这一状态下系统的热力学行为与用最小熵产生原理所预言的行为相比，可能颇为不同，甚至实际上完全相反，正如耗散结构理论所指出的，系统将走向一个高熵产生的、宏观上有序的状态。近平衡态是指系统处于离平衡态不远的线性区，它遵守昂萨格倒易关系和最小熵产生原理。意味着，当给定的边界条件阻止系统达到热力学平衡态(即零熵产生)时，系统就落入最小耗散(即最小熵产生)的态。平衡态是指系统各处可测的宏观物理性质均匀(从而系统内部没有宏观不可逆过程)的状态。企业内部如果保持平衡态，往往缺乏吸收新信息的机制和空间。“平衡是有序之源“，企业处于远离平衡的非稳态时，更加有利于信息量的输入，从而达到更高层次有序的状态。远离平衡态就是要改变封闭状态，既要开放，又要创新和试错，保持企业的活力。以消费者为中心，以市场需求为核心出发点，建立直连消费者的DTC模式，反向拉动供应链、产品、研发、生产、技术和市场各个部门，协同一切资源，共同服务消费者，形成全渠道零售价值链，从产品主导市场到需求主导市场。离开舒适区，研发新商品和服务，给消费者提供更好的产品和服务。契合数字化时代商业逻辑，寻找第二增长曲线。对于商业模式跟外部环境有强依赖性的企业，一定要有自己的核心竞争力，需要尽快围绕现有业务打造核心竞争优势，或者开辟第二增长曲线。否则在外部环境有大变化的时候，崩盘可能会瞬间发生。企业对数据进行加工成信息，信息孵化成有价值的知识和内容，通过内容种草和内容呈现，为用户提供一种有价值的服务。信息、知识和内容本身具有流动性和开放性，能够根据市场和需求的变化，快速反应并对物理世界商业进行赋能。内容营销不只适用面向消费者的品牌，在B2B企服市场也开始广泛应用。服务商借鉴2C思路来做内容运营，通过公众号推文、服务号的软文、专题直播等线上方式来做品牌传播、引流和获客，精准触达目标客户的CEO、CIO、CMO等关键人员。
借鉴华为活力模型，通过组织变革和人才更替，耗散多余的能量，积聚新的势能。培育企业的数据基因和数据思维，以适应外部市场和需求变化为根本出发点，打造数字化组织，吸纳数字化人才。在系统临界点附近控制参数的微小改变导致系统状态明显的大幅度变化的现象，叫做突变。阈值即临界值对系统性质的变化有着根本的意义。在控制参数越过临界值时，原来的热力学分支失去了稳定性，同时产生了新的稳定的耗散结构分支，在这一过程中系统从热力学混沌状态转变为有序的耗散结构状态，其间微小的涨落起到了关键的作用。这种耗散结构的出现都是以这种临界点附近的突变方式实现的。从开放系统的角度看，突变是使系统从无序混乱走向有序井然的关键。当开放系统内部某个参量的变化达到一定阈值时，它就可能从原来无序的混乱状态，转变为一种在时间上、空间上和功能上的有序状态，即耗散结构。很多传统企业由于洞察并把握好了工业化时代的商业逻辑，在相关行业取得了各自的优势，并建立起了稳固的护城河。然后，不经意间他们发现：游戏规则即将改变了，之前牢固的护城河，随时有可能被新的跨界者颠覆。原有的经验曲线不再管用，就算在原有的轨道上将工业化时代的商业逻辑发挥到极致，也无法改变即将改变的局面。曾经越是核心优势的要素，现今已渐成沉重的枷锁。如果现在还有创新公司宣称要做百年企业，估计也只是说说而已，估计他自己都不会相信。传统优势企业要想数字化时代继续领跑，需要跨越工业化时代与数字化时代之间的商业鸿沟，让企业把握契机产生突变，然后进入一个新的起点和循环。跨越商业范式的过程，就是商业重构：解构（解）-聚构（聚）-架构（合）。在企业长期的活动中，会逐渐形成相对固定的企业文化、组织结构、核心资产、关键资源和流程，并且沉淀下来成为组织的基因和烙印。组织基因在工业化时代是企业的核心竞争力，但当面临外部环境突变时，要想让组织基因随之变革，难度太大。例如互联网时代要求组织扁平化、高效协同，传统企业还是科层式的组织管理，强调层级、分工、集权，无法支撑组织敏捷应对外部变化、不能做到让听到炮声的人呼唤炮火。工业化时代商业逻辑是拥有和整合资源，但在数字化时代的平台经济和共享经济面前则表现得力不从心。这些都是加剧企业“熵增“的重要因素。企业需要有组织地放弃或弱化传统的客户、渠道和模式。这往往是非常困难的，因为这些可能企业当前的核心竞争力，放弃了意味着可能失去立足之本。可以尝试小步快跑和业务试错，比如以某个业务单元做试点，来尝试按新的商业模式运作；或成立一个新的品牌，来验证创业新型业务；或直接大刀阔斧地全局变革。这些举措就是“隔”，将创新业务和传统业务隔离开来。如果新的商业模式验证可行，再将传统业务融合进来，或者逐步缩减传统业务规。2013年，微软收购诺基亚，最后一任总裁说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。诺基亚手机倒下的原因众说纷纭：诺基亚是被时代淘汰的，是被乔布斯的苹果手机颠覆了，由于内部政治原因被淘汰的，是企业价值观颠覆了被淘汰的。但不论何种原因，至少跟其固有的组织基因和文化有关。在面临“突变”的智能手机时代来临之际，诺基亚在“断”和“弃”方面做得不够好。数字时代最大的改变是“数据”成为生产要素。工业时代所关注的资源，到了数字时代有些变成了基础条件，有些重资产已经变得不再重要。因此，企业必须能够做到融合新的要素：数字技术和数据。在以客户为中心的时代，企业已无力仅动用自身的资源，来全面覆盖和响应客户多样化、个性化、体验化、便捷化的需求，甚至只能覆盖很小的一部分。新要素和新游戏规则的出现，使得产业边界、企业边界逐渐模糊。所以，企业必须聚集外部的一切可用的资源，如公私域合营、生态联营，打造自己的私域业态，为企业注入活力和负熵。聚构内外部要素，还不能仅局限于行业的相似性企业，很多时候需要整合跨界的资源，才能相互滋养和赋能。依据竞合理论，企业之间通常在接近消费者的价值链环节上开展竞争，而在远离消费者的价值链环节上进行合作。因此，跨界合作通常是企业间有相似的消费群体，跨界的关键是消费者数据。数据是连接和赋能的关键，可以用来变现和权益置换。聚构还只是停留在浅层次，要形成企业的新的核心优势，企业需要做由内而外的深层次的架构。需要真正的融合内外部要素，以消费者为中心，重构人货场，打造DTC模式，以数据和场景需求来驱动业务、流程和组织设置。在数字化和场景化时代，消费者关注的往往不是单一产品需求，是基于场景化的“解决方案”式需求，这就要求企业需要提供行业生态，甚至跨界的组合产品或产品套餐。未来，场景力（解决方案式的场景需求、价值主张、消费者心智体验）是企业需要必备的核心能力，要改变“单打独斗“、“独创价值”企业价值观，转向“共创”、“共赢”的生态价值观，然后在新的生态价值链中占据一席之地。共创式生态价值链，会随之带来企业间的分工越来越细、越来越专业的变化。企业所拥有的资源和要素，要能随市场的变化而快速激活和响应，不能被快速激活和响应的资源要素，将不会为企业带来价值，并逐渐会成为枷锁。可以预见，未来企业的规模会向小型化方向发展，甚至“一人制公司”也会越来越普遍。要跨越数字化时代非连续性和突变的商业模式鸿沟，企业必然要经历“商业重构”三步曲，即：解构，即「忘记过去」，曾经辉煌过去，可能成为未来的枷锁；
聚构，即「跨越鸿沟」，数据连接未来，重聚企业内外新要素；
架构，即「融合再生」，整合与再配置，开启数字商业新模式。