大鱼对谈田庭峰：律所“逆规模化”的背后，回归专业与服务的本质

来源 | 新则视频号直播

大鱼：非常感谢田主任能够接受大鱼聊天室的邀请，请您先做个简单的自我介绍。

田庭峰：我是山东聊城人，1997年通过律师资格考试，1999年开始当律师，到现在执业22年了。2003年8月份我来到上海，2005年的8月份在上海的港汇恒隆广场40层创办了上海申浩律师事务所。

申浩律师事务所成立16年了，客观上讲我也把自己最美好的青春时光留给了申浩。前两天看到一篇新则的统计文章，我们才知道，在上海的本土律所里，申浩在规模上排到了第二位。

我们现在有342位律师，30多位专利代理师，我作为申浩律师事务所的代表，非常荣幸地当选了静安区第一届和第二届的人大代表，也荣获了上海交通大学2020年“杰出校友思源贡献纪念奖”；2021年，上海交通大学125周年校庆时获“杰出校友思源贡献卓著奖”。我在为申浩律师事务所贡献自己的力量和青春的同时，也收获了更多。所以今天我作为申浩律师事务所的001号员工，给大家分享一些申浩的故事、经验或者是教训，希望对同行朋友们有所帮助。

01

“逆规模化”

大鱼：申浩现在是“一城两翼、东西联动”的双办公模式，这种模式具体是指什么？

田庭峰：我们律师事务所2005年的时候在港汇广场40层办公，实际上今天回忆起来是“小马拉大车”，因为当时我们整个律所营收大概200多万，但房租就有100万，我们觉得不太匹配。因此2007年起，我们陆陆续续将一部分搬到了交通大学的校园里，从2007年到2019年，我们主要都在交大校园里办公，这12年也是我们长足发展的12年。

而之所以我们在2020年进驻上海中心75层，开始双办公模式，主要基于两点。一是在长三角一体化的时代背景下，我们觉得作为一家总部设立在上海的律师事务所必须与时俱进，于是租下了上海中心的办公层中的最高层，希望能够立足上海，为整个长三角提供法律服务。二是因为上海这座城市比较大，浦东和浦西之间的交通时间比较长，再加上疫情的原因，一东一西两个办公地也可以给客户提供更好的接待体验。

大鱼：我们注意到，申浩2009年开设第一家分所，2017年开始大规模建设分所，2018年却停止了分所建设，并逐步关停发展不好的分所，也就是所谓的“逆规模化”，这背后是基于怎样的考虑呢？

田庭峰：实际上也谈不上“逆规模化”。每个律所都有自己的定位和目标，目标决定行动方案。我们的目标是成为一家值得尊敬的律师事务所，单纯的“大”对我们来说是没有意义的。律师行业作为专业服务业，对标的更多的是医院。三甲医院很少会开分院，一个主要原因就是规模化发展对医生的服务质量将无法把控。

2011年，我们开了第一家分所，中间有几年我们一直很犹豫，说实话也被其他同行开设分所所带来的规模红利所吸引和诱惑。后来，我们在2017年、2018年大概开设了将近9家分所，最终形成了10家分所的规模。但这个时候，我们恍然间发现，似乎离我们的出发点目标不太一致了。

单纯的规模化，可能会带来这样几个问题：

第一个问题，规模如果快速扩张，律所的最低服务质量没办法保证。所谓最低服务质量，即客户可能没法知道申浩律师能好到什么程度，但是客户一定会知道，找申浩律师最差会怎么样；

第二个问题，规模化一个核心的目标是为了给客户提供跨地域的、快速响应的服务。据我了解，客户对律师最不满意的事是响应速度跟不上而非服务质量，因为服务质量客户不一定了解，但是服务速度客户是可以直接感知到的，某种意义上，专业服务的服务感受比服务质量还重要。

但是，我们所建设的分所，跟那些深耕当地区域市场若干年的区域头部律师事务所相比，是否真的有竞争力？客户的服务感受是否真的更好？我们在反思这个问题。

同时，我们也考虑到，如果继续发展下去，会面临一个特别大的问题：利冲。我们首先要保证已经加入申浩的同仁们，他们的业务可以得到比较长足的发展。而那些规模达到上千人的律所，都存在不同程度的利冲问题。

随着严监管时代到来，律师更应该踏踏实实地做好专业，如果有外地的业务，可以采取和外地律师合作的方式。基于这样的逻辑，我们基本上停开了分所。

而且我们也认为，上海律师的优势在于专业化和国际化，所以我们的目标，一方面是和长三角乃至全国的优秀律师进行专业合作，另一方面，在疫情结束之后，我们将响应国家的号召，尽快布局国外的分所。

02

提高服务品质

大鱼：我总结一下，您的逻辑，一是律所应当以客户为中心进行发展，而为更多的客户提供更高质量的服务，不一定要通过开分所，也可以通过合作的方式实现；二是在当前大环境下，律所做好风控非常重要。一系列的原因决定了，律所规模化要更加谨慎。

我理解咱们在战略上的调整，是提高服务的品质。那么，现在采取了哪些举措？

田庭峰：像我们这样的律所，应该叫做发展型律所。因为我们律所成立还只有16年时间，和我们同等人数规模的律所，很多都是在1993年左右成立的。我们才16岁，别人已经30岁了，如果我们在传统的法律服务领域去和他们竞争的话，其实是很难占到特别大的优势。在这种状况下，因为我们律所青年律师比较多，我们更多地希望通过年轻人的快速成长来提高竞争力。

在当下的司法大环境下，专业显得更加重要。我们明年至少会用500万的预算来提升专业度。为什么愿意花这么大力气？首先，法学院的理论教学和现实实践是有一定脱节的；第二，实习律师碰到一个好师傅是运气，大量的年轻律师所受到的专业训练其实是不足的。我们的做法是通过例如模拟法庭等专业的实务训练新入所的年轻律师，以此提高整个律所整体的最低服务质量。

我们律师事务所从2014年以后进入发展的快车道，除了去年受到疫情冲击，每年的创收增长都接近50%。在这样的状态下，更应该千方百计地提高最低服务质量，金杯银杯不如客户的口碑，口碑就来自于专业。

大鱼：所以我可以这么理解——您在律所的战略层面上不主动追求规模化红利，但追求服务的品质，针对青年律师的培训是很重要的举措，除此之外还有哪些呢？

田庭峰：我们律所有个口号，叫做“分工交换，彼此成就”。律师这个行业实际上是由「信任」和「尊重」组成的。信任来自于时间的积累，尊重其实就来自于专业。我们律所这两年的高速发展，主要是有赖于一个统一的内部市场的建立和完善，而内部市场解决的就是分工和交换的问题，离不开信任和尊重。

比如我们律所上个星期刚刚举办了一次内部的合规论坛，很多律师去了其实只讲了10分钟，但大家听完就知道，如果遇到这个方面的专业问题，可以找他来合作。

法律的门类越来越纷繁复杂，我1998年刚做律师的时候，直接介绍自己是律师就可以了，但现在当事人“消费升级”了，很多时候都会追问一句，你是做什么专业什么领域的。

因为我是律所主任，为了帮助青年律师的发展，对于比较简单的业务，很多时候我会推荐一位青年律师而不是所里该专业领域内最强的律师，但是，当事人可能就会到东方律师网、裁判文书网检索后跟我说，田律师，你推荐的这个律师不够专业，你还是给我换一个。

因此，专业提升也是市场消费升级和律所内外部发展的共同诉求。有的律师刚到我们律所，没有客户没有案源，我对他们说，你更多的要靠专业技术输出。

判断一个律师是不是专业，我觉得有一个特别的维度是很多律师关注不到的，即如果一个律师经常奔波于机场、高铁站，服务全国，大概率是一名专业律师。所以我有时候招聘律师，会先看看他的朋友圈是不是在全中国到处飞，如果是，我直观上会认为这个律师专业水平一定可以，否则拿不下这么多业务。

03

律所的中台建设

大鱼：我自己的观察，一家律所上了300人的规模，就会有一些可以交叉的客户和可以交叉的专业领域了。因此，很多律所试图通过建设中台来实现所内的业务合作，但是，不管是因为客户壁垒、专业壁垒还是利益壁垒，很多时候中台都做不起来，这背后原因在哪？如何破局？

田庭峰：每个律所都有自己的基因。有的律所由不同小团队组成，特别容易形成“九龙治水”的格局。当律所规模小的时候，每个团队就像一座座小山峰，中间的沟壑并不大，但是随着律所规模变大，山峰越来越高大，山峰之间的沟壑也会越来越大。这时中台就是空中楼阁。

在这种情况下，首先要评估律所自身的基因，是否一直都“山头主义”严重；

第二，律所要把各种工作真正地融合起来，甚至要让所有人相互认识。疫情之前的2019年，我们光用于旅游的经费就有300多万，都是律所层面出钱。体制改革一定要自上而下；

第三，客观上讲，很多律所都是“庙穷和尚富”，律所几乎没有任何积累，这是一个很现实的问题。我们律所新进合伙人，我都会跟他们讲，要有思想准备，我们比同规模律所的合伙人提成比例大概要少2~3个点。然而，正是因为律所有了这笔积累，我们才有可能进行中台建设，反过来大大地提高了律师的人均创收和单位小时费，最终使得合伙人受益更多。

因此，我始终不认为规模越大越好、提成越高越好，而是要和律所的整体战略相匹配。

大鱼：我理解中台的核心就是打通资源，首先律所的文化氛围要好，大家愿意“被打通”，其次还需要投入钱来进行建设。那么，业务合作如何避免“撬客户”的问题？

田庭峰：大家可能会发现，刑事案件特别容易合作，因为刑事案件是单次交易，偶发、刚需、低频，把客户分享出去也没问题。但如果是公司客户，客户被介绍给了别的律师，下一次可能就不找你了。

我认为这个问题的解决，不能光靠人和人之间的信任。首先，要在技术手段的辅助下，明确合作规则，对案源律师的利益给予充分的保护，律所层面上一定要做到这一点。在我们律所有一句话，“只有一次，没有下一次”，谁破坏了信任，就必须出局。

第二，存量市场中是没人愿意合作的，合作中一定要产生增量。如果一个案子，大家都能做，都收10万元律师费，为什么还要合作？只有通过合作，服务质量提高了，客户的满意度和认可度也提高了，原本只能收10万的律师费，合作后服务内容更全面，可以收费50万了，这样的合作才是有意义的。

第三，合作过程当中要把时间拉长。一件事情，想做三年和想做三十年，做法完全不同。比如如果我们律所只想开个三五年，我们租上海中心的写字楼、和交大法学院的合作等等行为都是非常愚蠢的；但是如果我们未来想做几十年上百年，那么我们现在每一笔投入都值得的，会在未来成倍地回馈给我们。所以我们一直倡导“分工交换、彼此成就”，而不是谁占谁的便宜。只有大家都认可这种价值观，并且都获得了收益，所内市场才能真正做起来。

04

律所管理的核心

大鱼：我总结一下，其实就是要做好三件事：机制保障；价值提升，做乘法不做加法；统一价值观。这其实对律所提出了很高的要求。我很好奇，您做了这么多年律所管理，您认为律所和律师之间的关系到底应该是什么样的？律所管理的核心、目标或者说最重要的事情到底是什么？

田庭峰：我觉得首先，把分工做好。我们在几年前就提出来一条分工原则：律所做“势”、合伙人做“市”、专业律师做“事”。

律所做“势”：律所层面，不做具体的营销获客行为，更多的是提升整个律所的品质和势能。点对点获客的事情，律所不能做，因为拿到客户后很难决定交给哪个合伙人、哪个律师。

合伙人做“市”：合伙人层面，可以发起各种各样的以获客和提升客户服务为目标的市场行为，谁投入，谁回报。这样也比较公平，也可以量化考核机制。

专业律师做“事”：具体的业务，由专业律师来做。

对于一个组织来说，上下同欲者胜，避免利益分化非常重要的，这一点能够做好，后面的事情就水到渠成了。

大鱼：这对于律所管理者来说要求还是很高的，如何做到呢？

田庭峰：律师这行没有傻子，你可能在很短时间内欺骗所有的人，你可能在所有的时间内欺骗一部分人，但你不可能在所有的时间内欺骗所有的人。管理者不能藏着掖着，越简单越有力量，越透明越强大。我们坚持，律所任何一个律师在同等条件享受同等待遇，所有事情都放在台面上说，这样管理的难度反而下降了。

另外，还是要看一件事情是想干3年5年，还是想干10年20年。我们律所2005年定的提成比例，到今天都没有做过大的调整，底层的商业逻辑从没有变过。律所从成立到现在，给律师的提成没有晚过一天。通过一件件的小事取得大家信任之后，很多事情就好办了。律所并不是靠书面的协议管着律师，律所主要是靠和律师之间的心灵契约来共同维系。

大鱼：所以，人和很重要，合伙人愿意掏钱出来投入公共积累，一定是因为人和，有共同的价值观。

田庭峰：人一辈子都在为自己的认知买单，每个人都要去寻找和自己认知趋同的人。我们现在招募合伙人，很重要的一点是看他是否认可我们的价值观与文化。

大鱼：申浩有总结过价值观吗？

田庭峰：我们总结的价值观还挺多的。首先，如果你希望别人尊敬你，你首先要敬自己。

第二，目标决定行动方案。

第三，行动方案一定要有结果，要能够让大家看到。

比如，我们律所有一年确实没有达到目标，于是，年会的时候，我在后台把头发理成光头，戴了个假发出来，唱刘欢的《从头再来》，唱到最后，把假发一丢，变成光头。我跟大家说，因为种种原因，我现在没有办法引咎辞职，没有达成目标，我就拿行动来表明态度，从头再来。

说到了没有做到不要紧，给大家解释清楚，并且拿出行动来，我觉得是没问题的。

大鱼：这对于一个律所管理者还是很难得的，如果律师能看到自己律所主任有这样的一个状态，对他所坚持的东西会更加地相信。

直播间评论区有律师问到，申浩的管理模式、发展模式具体是怎样的？

田庭峰：我们的发展模式，我曾经开玩笑，叫做“一不小心做大”。

我们发展到今天的体量和规模，说实话我自己一开始真的没有想到过，而是在发展的过程中不断改变、不断纠错，不断提高认知，才走到了今天。

但是我们无意中做对了几件事情，我觉得是比较关键的。第一件事情，组建了一个专门的管理服务团队，这也为我们今天的中台建设打下了非常好的基础。我们今年才第一次成立了执委会，未来我们希望执委会能代表律师，对服务团队提出要求，两者能够有机结合，听到更多人的声音。

第二件事，我们做了内部的分工交换，建立起统一的内部市场。新律师加入我们，就会有400个律师跟他分工交换，业务瞬间涨个一两百万是很正常的。我个人认为，律所对于律师来说，最主要的价值就是构建内部市场。围绕这个核心，评价律所有6个维度：

1. 是否增加了律师的获客机会；

2. 是否增加了律师的获客能力；

3. 是否提高了律师的服务质量；

4. 是否拓展了律师的专业服务内容；

5. 是否提升了律师的议价能力；

6. 是否降低了律师的法律服务成本。

总结起来就是一句话：解放律师，让律师做跟专业有关的事情，其他事情都尽可能地交给服务团队做。

大鱼：其实底层的逻辑还是很明确的，想办法提高律师的对外效率，降低对内的成本。如果能够跑得比较顺畅，律所就发展起来了。

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