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如何「从0到1」，搭建一支企业常法服务销售团队

上官文宾 新则 2022-12-10
收录于合集 #新则·观察 100个

“

「海蜂法务科技」是一家数字化企业合规与法律风控的法律科技机构，成立四年以来，他们核心在做一件事——将企业法务服务产品化、标准化、规模化——这其中包含两方面的探索：

一方面需要从服务出发，不断完善基于企业合规需求的标准化产品与服务体系；另一方面需要获得更多的企业客户，以能够摊薄数据研究、系统研发和体系搭建的前期成本。

因此，打造一支符合企业法务服务产品的ToB“销售团队”尤为重要。

过往的法律服务的推广基本分为两种，一种依靠人脉网络，另一种是依靠网络投放、电话销售等传统营销手段，但从法务服务产品的目标受众聚集度、产品利润等各方面来看，以上两种方式的效率和成本都不划算。

海蜂自2020年初，开始自我探索适应企业法务服务产品的ToB销售模式，目前已经形成了基于两项底层能力与六项标准体系的销售打法，覆盖从人员招聘、培养，到管理、激励再到客户成功的全流程，能够实现“销售人员和销售团队”的快速复制。以新开一个陌生城市为例，1年时间，从零开始组建一支销售团队，开拓150家常法客户，实现盈利——这是海蜂在规模化道路上的一项里程碑。

本文是海蜂法务科技联合创始人、销售副总裁上官文宾于海蜂内部会议上的分享。文宾曾是公益行业历经金戈铁马的成功创业者，如今重新投入海蜂这场同样轰轰烈烈的时代创业中。他在这篇文章中详细阐述了，海蜂是如何从0到1搭建一支企业法务服务销售团队，与同行共同交流。

”


文 | 上官文宾 海蜂法务科技联合创始人、销售副总裁
本文由作者向新则独家供稿

- 1 -
专业服务销售的门槛

2年前我加入海蜂法务，以公司联合创始人的身份担任销售VP。我的使命是组建海蜂常法的直销队伍——“海蜂陆战队”，推动海蜂常法会员的规模化获客。

这两年来，我遇见了不少ToB领域优秀的销售老兵。

一位在美联大健康、平安保险、某法务公司都做过销售的销售主管，他告诉我，企业常年法律顾问销售是他做过的所有销售中最难、天花板最高的工作。

一位在易点租、有赞、探迹等知名企服SaaS公司做过一线销售的销售总监也曾说过，以他的观察，ToB领域单个成熟销售的培养周期是6个月，一支相对稳定50人ToB销售团队的建立大概需要烧1000万并耗时18个月。这个前提还得是：能找到一个成熟的销售总监统领，确保这个过程中没有出现过任何的团队崩塌。

的确，面向企业客户的常年法律顾问销售，比其他B端产品，诸如CRM、人力资源服务、财务税务等的销售更难、门槛更高。这其中的原因在于：

  • 企业法律顾问这个产品，必须公司的第一kp才能决策；
  • 对于如何为公司遴选一个靠谱的法务供应商，存在专业知识鸿沟，公司kp很难决策，缺乏评估的标准；
  • 公司内部没有可以相对应可以对接的职能部门；
  • 最后一点，也是核心关键点，企业常法销售是典型的“顾问式销售”。

在我看来，“顾问式销售”是以交互的方式了解或创造客户需求，并结合产品给出解决方案，最终进行说服性沟通的销售行为。

传统销售的需求普遍明确化，客户对于自己要什么样的产品相对具体清晰，采购时间、采购预算也相对确定，因此，更多时间是聚焦在产品对于自身需求的匹配度以及供应商之间的对比筛选。

然而，企业常年法律顾问的销售，在很多时候客户的需求不强烈甚至不明确，需要销售人员站在专业角度和客户利益角度，提供专业意见、解决方案及增值服务，帮助客户遴选供应商、选择产品作出正确的决策，并且在销售的过程中，预见客户未来的需求，建立起客户对产品提供者的感情及忠诚度。

在企业法律服务这个市场，诉讼案件和专项服务都属于专家型服务，也就是办案律师自己获客、自己服务；而企业常年法律顾问服务这个市场，如果要规模化地获客，“人才定位”不可能用专业律师来获客，甚至也不可能全部用法学科班毕业的人才，因为这个成本太高了，也找不到这么多法学毕业生来做销售。并且，往往很多法律人本身并不具备销售属性，也很难成为优秀的企业法律顾问销售人员。

以上，就是打造一支企业常年法律顾问销售队伍的核心门槛。但是，这是不是不可能的呢？

- 2 -
从0到1搭建企业常法销售团队

海蜂法务科技经过近两年摸索之后，已经打造了一支具备稳定产出能力的常年法律顾问销售团队，我们称之为“海蜂陆战队”。这篇文章，我想和大家介绍一下我们是如何打造这支队伍的。

一支能够稳定产出的、可规模化复制的企业常年法律顾问销售队伍，概括起来必须具备：2项底层支撑能力，6项量化驱动、结构化、标准化的支持体系。

2项底层核心能力是：销售运营能力、组织裂变能力。

6项量化驱动、结构化、标准化的支持体系，分别是：

  • 人才画像与招聘；
  • 培训体系；
  • 目标客户评估模型；
  • 销售带教辅导体系；
  • 销售流程和激励评价体系（科学的销售提成与绩效奖励设计）；
  • 客户成功服务指南（客户经理售后服务手册）。

这6个支持体系的定语都是“量化驱动、结构化、标准化”，意味着我们得把这6个体系都做成标准化、可衡量、可复制的产品，并且把销售的全过程都搬到自主研发的一套CRM系统（客户管理系统）来，实现销售管理过程的数字化，只有做到这个程度，才有可能实现“可复制的团队、可复制的销售”。

接下来，我将这套团队打造方法论总结为“建组织”“搭运营”“育文化”三个方面，逐一阐述海蜂的探索经验。

1. 建组织

① 销售管理干部的培养

组织的核心一定是管理干部。销售组织一定得是基于强大的中央支持体系（2项核心能力、6大支持体系）下的扁平化管理组织，这样成本最低，效率最高。销售管理干部的核心是销售主管（经理）和承担开城任务的城市总。销售主管一般来源于从一线销售拼杀出来的具有一定团队领导力潜质的销冠，城市总（团长）一般来源于从一线主管拼杀出来的、综合领导力强的优秀主管。

海蜂以城市（战区）为单位，设置“一线销售专员+组长+城市总”三层结构的扁平化组织，具体设置小组数量根据本地市场规模决定。这种简单的扁平化组织成本最低、效率最高，也比较容易设计提成体系；否则层层提成就会兜不住销售成本，或者导致销售提成的额度被摊薄，一线销售失去积极性。

这里的难度往往是，从0开始的时候没有办法从一线销售的销冠中遴选销售主管，因此一开始的几个主管就要去其他ToB公司成熟的销售团队中找，或者遴选几个具有相当潜力并且能够铁着心跟团队走，无论碰到什么困难，无论挫败多少次都不会放弃的“种子选手”来担任。

经过行业的经验反复论证以及海蜂陆战队的实践，一名优秀的、针对企业法务服务产品的销售主管需要具备以下特质：

  • 优秀的销售主管是一个好教练。不仅可以自己开单，也能对每个组员作出有针对性的、个性化的辅导；
  • 优秀的销售主管对目标客户画像及购买力有敏锐的判断能力，能够针对客户不同需求给出具体方案；
  • 优秀的销售主管善于激励和警醒队员，能够与员工建立积极信任的伙伴关系。

② 销售选什么样的人，搭建一线销售招聘体系

一流的销售招聘体系是销售成功的最重要的驱动因素。想要打造一支成功的ToB销售团队，最重要的因素就是“找对人”。销售人员招聘对了，事情就成功了一半。当销售人员的优势与公司的销售场景、产品特质相匹配的时候，一切顺利。但如果不是，工作就会很艰难。

我们首先要搞清楚的问题是，究竟什么样的人才特质才适合企业常年法律顾问产品的销售，什么样的销售人才才合适海蜂公司？这个问题是这2年来一直在我脑中盘旋的问题。

海蜂陆战队的组建，从福州到泉州，从泉州到深圳，我终于慢慢明白了这个问题。我需要把海蜂陆战队的“人才画像与招聘”设计成一个可以量化和迭代的产品。

首先，我结合海蜂法务公司、海蜂企业法务产品特质以及客户购买场景、决策流程，来定义与之相匹配的“销售人才画像”，并且尽可能来清晰地、结构化地把这个“人才画像”描述出来，然后按照重要程度赋予不同维度的分值，最终形成一个结构化、可量化、可衡量的《海蜂陆战队人才画像结构化面试评估表》，示例如下：


其次，充分授权一线主管可以自己按照这个《人才画像结构化面试评估表》去面试销售人员，决定人员的录用，组建自己的销售团队。

最后，需要在团队扩张的销售招聘过程中不断迭代这个《海蜂陆战队人才画像结构化面试评估表》。我们一边严格遵循这个评估标准，一边将招聘打分与销售真实表现相互印证，总结新的销售人员特质、去除无关紧要的考察点，逐渐摸索适合我们的招聘标准。

③ 销售培训与销售带教

首先是建立目标客户的评估模型，否则销售员不知道如何判断哪些客户是海蜂潜在的客户，哪些客户符合海蜂产品的客户画像。基于海蜂常法的产品特征，海蜂的核心客户画像是：

  • 公司处于发展期、扩张期；
  • 公司主营业务清晰，并且有着明确的内部组织架构，有职业经理人团队；
  • 公司人数超过30人以上，年营业额1000万以上。

但是以上这3条很笼统，依然无法评估和判断。基于这基础的这3条，我们按照不同地方的市场特点，归纳了本地化的海蜂客户目标评估模型。

以深圳市场为例，这个模型分为五个大项：预算、需求、授权、时间和意识，十个小项：体量、决策流程、需求紧急程度等，以及无数需要在谈单过程中不断总结的小项。

然后，我们围绕着“目标客户评估模型”、客户线索经营与检索、商机客户触达与电话约访、客户面拜成交、客户成功服务等完整的客户旅程设计了培训体系。


销售培训由公司层面统一进行，确保同一个标准、方法的培训。但是只有培训往往会出现填鸭式灌输，落地执行依然存在问题，因为销售带教必不可少。

销售带教主要主管或者城市总在具体的销售实践中提供有效的、个性化的销售辅导。在带教辅导中，我们甚至把“面拜成交”这个环节分解成：寒暄破冰、心智占领、挖掘需求、匹配产品、提议成交、异议处理、再次提议成交等7个标准环节，这样就有办法针对销售员进行每一个环节的单独能力提升和改善。

④ 销售激励体系

一个优秀的销售团队必然是通过市场检验淘汰出来的，最终剩下的就是一支攻无不克的铁军。因此，一支好的销售团队一定要有非常好的激励体系，这个激励体系包括提成、绩效、晋升、淘汰等机制，并且激励机制一定要公开、透明、公平、公正。这就像打游戏，有明确的游戏规则，有明确的晋级体系设计。

海蜂陆战队通过《海蜂陆战队军规条约》和《海蜂销售提成政策》这两个明确的制度性文件，规定了一系列的晋升淘汰规则和销售激励体系。比如销售提成，我们分解为“机会提成”和“成交提成”，设置为阶梯式的分段提成制度。

除了针对一线的销售员工，我们还针对每一个小组按照月份设定考核目标，达成目标则对团队长个人给予奖励。然后以季度考核为周期，以每一个团队的人均效能为依据，对末尾的团队进行末尾淘汰。

通过个体和团队的进化，不断地优化销售组织，驱动每一位销售员、每一个团队在每一个月都尽可能做到全力以赴。

2. 搭运营

海蜂陆战队的销售运营体系包括海蜂产品销售漏斗，以及由此定义的销售过程“作战地图”，其本质仍然是量化驱动的、数字化销售过程管理。

海蜂的销售漏斗包括“商机-触达-邀约-拜访-成交-客户成功-复购-客户转介绍”的完整客户旅程。根据这一客户旅程，我们把整个销售过程数字化管理的颗粒细化到：线索-商机-意向-拜访-成交，从而形成：线索量、商机量、触达率、邀约率、拜访率、成交率、成交量等过程管理指标。我们从销售目标到推算销售过程的管理，精确到销售管理的每一个步骤。模型如下：


运营数据的来源必须是准确的、客观的，因此就需要一个个性化、定制化开发的CRM系统（客户管理系统）。销售员确定了某个目标商机客户线索之后（或者在CRM系统的公海中通过电话触达筛选线索），马上把这个商机客户录入CRM并归属到自己名下，此后针对这个客户的每一次触达、跟进都在系统里添加这个客户的跟进记录。

然后，系统会自动记录、生成每一个销售员的销售过程数据（线索量\商机量\意向量ABC类客户\拜访量\成交量），从而生成每一个销售员自己的销售漏斗，然后每一个销售员的数据加起来会生成一个小组、一个战区的销售漏斗，整个销售团队的数据汇总生成公司的销售漏斗。

运营体系中除了销售数据运营，另外的一个重要的就是各地业务团队的班子搭建。

作为直销的业务团队，每一个新城市的开辟，我们会形成一个包括城市负责人（地区团队总指挥）、城市运营负责人（参谋长）、HRBP负责人的3人班子，组成开城领导集体，统辖整个地区销售团队，分别负责业绩增长、运营支持、人才激励及优化三大关键模块， 涉及一个战区整体的重大问题，3个人形成一致意见并反馈海蜂陆战队总部。

3. 育文化

前文我们介绍了海蜂陆战队的整个制度体系、激励体系、运营体系，并且把这个体系都流程化、标准化、结构化、数字化。体系和制度是刚性的、干性的，这个刚性的、干性的制度和体系如果要真正落地，还需要有湿度和温度，干湿结合、张弛有度、紧张活泼才能让整个体系和制度健康运转起来，才能让销售土壤有肥力，才能真正地出效益。团队文化就是这个湿度和温度。

销售团队往往有自己独特的销售文化，好的销售团队要形成自己独特的销售文化并且和公司倡导的文化、价值观、使命相匹配、交融，而不能成为公司异质的声音。

好的ToB销售团队文化有着自己的共性特征，也就是独特的“销售文化”，比如“追过程、拿结果”的文化、“兄弟义气、上下同欲”的战友情谊，比如“复盘与反思”“感恩与分享”的文化。

为什么这几个会是共性呢？

因为B端销售就是一个可以严格按照销售流程把每一个步骤都“做对了”就可以导出结果的事儿。当然，从线索量、通话量到邀约率、拜访率、成交率，这每一个步骤的递进都需要前一个步骤量的积累，特别考验意志力和耐力，并且需要销售主管一步步带领，在终端帮助新人成交。整个过程看起来特别像在一个战壕里战斗的兄弟姐妹，这样就需要打造这种“战友情深”的文化，打造“感恩与分享”的文化。

除此以外，专业服务对销售人才的要求正在不断提高，因此，需要这些“顾问式销售”都有一定的知识背景、行业认知，所以销售队伍必须要有强烈的学习文化，具有快速学习的能力。

海蜂陆战队从0到1已经初步形成了与自己刚性制度相融合的湿度文化、团队风格。我们概括为6条：

  • 真诚⽤心，懂得感恩，乐于分享；
  • 内⼼极度渴望胜利和成功，能打胜仗；
  • 主动性⾮常强，勇于跃出⽔面；
  • 坚韧不拔、百折不饶，永远不要有玻璃心；
  • 能一⼈成军，也能顾全⼤大局，团队配合；
  • 善于学习，拥抱变化。

这些团队特质和文化并不是写在墙壁上就能实现，而是要表现为团队的判断标准，团队行为风格。

好的团队文化、团队感情是处出来的，是面对冲突和困境吵架吵出来的；是战友情深，一起从困难和困境中蹚出来的；是一起吃吃喝喝、一起哭一起笑中形成的；是一起在“胜则举杯同庆、败则拼死相救”的业务挑战中形成的肩并肩、背靠背的信任。

只有经历过这些烈火的淬炼，最终才能把文化沉淀下来，真正地形成一直能够攻坚克难的销售队伍。

作者简介：

上官文宾，海蜂法务科技联合创始人、销售VP。厦门大学传播学硕士、长江商学院EMBA，儿童阅读领域Top3公益机构担当者行动创办人、创始总干事，中华全国青年联合会委员。



以上是海蜂法务科技探索企业法务服务规模化过程中的心得，如果您和您的团队/律所也正在搭建销售团队，欢迎您联系我们，期待与您共同探讨专业服务的销售模式。


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