第五级领导者：在分散的权力结构中达成使命

当弗朗西斯·赫塞尔本成为美国女童子军的首席执行官时，一名记者问她，在这样一个大型组织位列“高层”的感觉如何。

弗朗西斯·赫塞尔本

当时他们正围坐在一家餐馆的桌子旁边。弗朗西斯起初什么也没说，而是把桌子上的盘子、玻璃杯、银器等所有物品排成大大小小的圆圈，中间只剩下一个杯子。

弗朗西斯指着杯子说，“我就在这里”。她并不认为自己凌驾于任何事物或任何人之上，但作为首席执行官，她处于一系列复杂而盘根错节的群体和关系之中。

当时的美国女童子军是一个庞大而复杂的组织，由数百个小团体组成，志愿者总数超过650000人。

作为领导者，弗朗西斯不可能像一个大公司的首席执行官那样掌控一切。但是对于自己想给团队带来怎样的改变，她仍然了然于胸。得益于弗朗西斯专业的领导技能，她成功领导着童子军在女童赋能和性别平等方面创造了重大影响。

在商业领域，首席执行官们拥有集中的决策权。而在公益慈善领域，情况更加复杂。领导者需要与服务对象、资助方、政府、当地合作伙伴、团队和志愿者，以及许多人建立信任。

如果人们同意为公益慈善组织贡献力量、愿意建立合作和伙伴关系，不是因为他们个人能够收获巨大的直接利益，而是因为他们对组织的使命和愿景有着共同的信念，同时也信任组织领导者的能力和素质。

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》这本书讨论了公益慈善机构应该如何定义“卓越”（点击这里回顾文章），包括如何定义“卓越的领导”。

柯林斯认为，领导者是分为五个级别的。其中卓越的领导者就是“第五级领导者”，是那些为了事业、组织、工作（而不是个人目的）而雄心勃勃的人。他们有着坚定的决心，要尽一切努力实现目标。第五级领导者能够表现出个人谦逊和坚定职业意志的融合，虽然这种融合看似有一点矛盾。

领导者的五个级别

柯林斯讨论的两种领导方法是:

你认为上面哪一种最适合中国的公益慈善组织？

答案很可能是两种风格的混合。优秀的领导者需要懂得在不同的时间采取不同的方法来为他们的组织赢得最好的结果。

当然，有些公益慈善领域的的领导者也许能够对员工使用行政式领导方法，但对大多数人来说，这个方法根本行不通。大多数领导者必须要采用更加困难的立法式领导方法。

关键的区别在于，对于立法式领导者来说，为了实现组织的使命，他们利用自己的权力集合人力和物力资源，以便理解哪些方法有用，哪些方法没用。

柯林斯提到了一个有些讽刺的事实。公益慈善组织正致力于寻求商业领域的领导方式、人才、模型和其他解决方案，但也许我们还没有问过一个重要的问题：

如果真正的领导力更多存在于公益慈善领域，而非商业领域呢？

柯林斯认为这是非常有可能的。因为在公益慈善领域，为了达成使命，卓越的领导者需要高超的技能来建立协作和联结。

从广大的利益相关者那里得到同意和认可并不是一件容易的事情，所以说服别人认可组织的愿景，并且贡献自己的时间、金钱、专业知识这一过程对于许多公益慈善领域的领导者来说，充满了困难和挑战。

公益慈善领域的卓越领导者不一定来自商业领域，相反地，未来卓越的商业领袖有可能来自公益慈善领域。

我们希望这篇文章能解释清楚一个关键问题：为什么拥有一个令人信服的使命、愿景和影响力衡量标准对于公益慈善组织如此重要。

因为人们很难认可和信任一个组织，除非他们弄明白了以下几个问题：

1，为什么要做 （你的使命）

2，要做什么 （你的“大概念”）

3，如何来做 （你的变化理论和你的影响力衡量标准）

如果以上这些问题没有得到清晰、一致、具体、简洁和有逻辑性的回答，或者这些问题的答案没有得到组织成员的深入理解和贯彻，领导者就很难实施立法式领导方法。

在下一篇文章中，我们将讨论如何建立最好的团队来达成组织的使命。

敬请期待！

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本文编辑：刘亚楠