对那些探索规模化影响力的公益组织来说，不论采用哪种发展路径，都为了达成一个重要目标——让服务惠及更多有需求的人。写起来不过短短几个字，但要做到触达并有效服务更多人，有两个核心问题不容忽视：谁来完成服务执行和价值交付？开展服务所必须的成本从哪里出？特别是对于“服务执行较大程度上依赖于人力投入”的公益产品来说，挑战尤为突出——服务得多，就需要更多人手，更多人手就需要更多资源支持，但是，人从哪来？钱又从哪来？
6月3日，【好公益平台X启发时刻】特别邀请了好公益平台伙伴——微澜图书馆总馆执行长左樵，分享他们如何巧妙地用“馆东计划”，同时解决了微澜图书馆分馆运营人手和经费两个问题。
孩子们眼里的微澜图书馆.mp4，视频由微澜图书馆提供
“微澜图书馆”的服务对象主要是户籍地在乡村的流动儿童。项目在民办打工子女学校里运营“活“的小型公益图书馆，让教育资源匮乏的流动儿童也能读到好书。
左樵介绍说，微澜图书馆之所以走上规模化的道路，首先是受到机构使命的驱动。虽然在一段时间内，“小而美”更契合团队的内心倾向——在北京地区的打工子弟学校，守着几所图书馆，扎下去，做细做精，和孩子们建立深度联结——但是，机构的使命要求“微澜惠及更多流动儿童”。 “我们甚⾄有这样的野⼼，让它解决所有的打⼯⼦弟学校图书馆不开放的问题。”
因此，从使命上讲，“微澜没有选择，必须要规模化”，走出“小而美”的舒适区，走出北京，让更多流动儿童的身边都有“活”的图书馆。除了使命驱动外，外部环境的变化和同伴的激发，也推了微澜一把。从2019 年下半年开始，北京地区的图书馆不断被关停。外部政策变化推动团队“不得不去北京之外寻找新的基地”。在向外探寻的过程中，团队发现了“更⼴阔的天地”和可能性。与此同时，受疫情影响和“涟漪-平台⽹络领导⼒”项目的启发，微澜开始把规模化发展提上⽇程。
在规模化发展的初期，微澜很快遇到了两大瓶颈：“人的瓶颈”和“钱的瓶颈”。 微澜图书馆起初采用“总馆联络员”+“分馆招募志愿者担任馆长和运营团队”的运作方式，但发展一段时间后，很快就感到力不从心——总馆协调人的担子越来越重，而分馆的管理团队却无法发挥能动性。对此左樵甚至开玩笑地说：“名为联邦，实为总馆集权”。这样的组织形式与规模化发展的要求严重不匹配。随着分馆越来越多，微澜陷入了“开一个亏一个”的窘境，资源、人力都跟不上。当微澜图书馆团队被“两大瓶颈”压迫的同时，团队也不断收到“希望参与微澜的人”向他们发出的“灵魂拷问”：一方面是“开馆缺钱缺人手”，一方面是“想参与的人缺乏合适的机会”。微澜团队陷入了深深的苦恼。2020年，因为疫情而中断服务的微澜团队，得以从艰难的发展中有所喘息，探讨“如何从瓶颈中突围”。
借鉴此前“立人图书馆”的运作模式，“馆东计划”应运而生。什么是“馆东”？“馆东”是微澜团队参照“股东”所创立的概念，是每个图书馆分馆的捐赠人和贡献者。馆东和普通捐赠人的区别，在于馆东的捐赠方式必须是月捐。而所有捐赠款项，会全数用于所属分馆的建设和发展。微澜团队首先将“联邦制”构想落到实处，对分馆放权赋能。分馆以合作伙伴身份与总馆签约，在人事和财政上独立于总馆，业务上接受总馆的支持和评估。总馆不直接介入分馆运营工作，而以开拓新馆、对分馆提供服务和支持为工作重心，通过提供服务和评估向分馆施加影响，保证分馆运营质量。 分馆作为单独的筹款主体，财务收支独立核算，通过财务独立保障分馆的独立主体地位和可持续发展。向捐赠人开放分馆治理权，由捐赠人作为主力，加上部分铁杆馆员构成分馆团队的群众基础——馆东，馆东委托理事会实现对分馆的治理，解决馆长负责制对个人的依赖和挑战。“馆东计划”实施后，效果卓越。主人翁的身份和月捐的参与方式让馆东们充满了责任感，开始自发地调动资源，改善分馆空间，提高图书质量。分馆的运营状况也得到了明显的改善。
33个分馆合计开放388天，8454名读者到馆借阅书籍。35个分馆收到捐赠合计44,985元，其中95.5%款项来自于872名馆东的月捐资助。
在馆东计划中，作为馆东的月捐人，参与分馆治理、为分馆运营筹集所需经费、参与分馆运营等等，听起来“太难得”。馆东计划究竟靠什么激发了一个个馆东的主人翁意识和参与精神？左樵认为，馆东计划的灵魂，在于“开源”。“开源”的核心体现在三个方面：
首先是信息透明。微澜团队根据自己的实践经验，把“如何做一个图书馆”编写成教材，面向所有感兴趣的伙伴开放，期待这些经验可以帮助更多愿意开设图书馆、服务流动儿童的机构和实践者；而每个分馆，也会开放地和其他分馆共享自己的探索经验，以实现网状的开源支持体系。对外如此，对内也不例外。包含财务和运营细节在内的内部信息，也对全体馆东“可见”。有了透明的信息，团队成员之间也更容易建立信任。第二是权力开放。区别于之前的“总馆协调员”制度，现在的总馆选择充分“放手”，让分馆能够“掌握自己的命运”——每个分馆的馆东选出“理事会”，负责分馆治理，获得足够的权力和自由来做出对分馆发展最有利的决定。第三是机会均等。当总馆收到了书籍捐赠这样的福利，不再由总馆“内部决定”将资源分配给哪所分馆，而是在公开收集各分馆的意愿之后，由捐赠人根据分馆的具体情况，在有意愿接收的分馆中作出选择。拥有了以“信息透明、权力开放、机会均等”三个核心的开源，是一种多层次、多方向的开源。人与人、馆与馆之间的隔阂被打破，联结也随之建立起来。馆东计划的有效运营，并不是偶然尝试的结果。在大家常常谈论内卷、竞争、资源不足的今天，微澜图书馆把发展的重点集中在“拓荒”上。馆东计划的开源，不仅成功地吸引到“有意愿”的人参与其中，还让每一位馆东有充足的空间来发挥自己的能量。如何在使命驱动下开源、赋能、走出舒适区，微澜图书馆的馆东计划也为规模化道路上探索的伙伴们提供了宝贵的经验。本篇推文呈现此次分享的精要版干货图文。如果想听趣味横生的故事，欢迎扫码回看完整版视频分享。
【微澜图书馆】是新公民计划发起的公益项目，是开设在民办打工子弟学校或城乡结合部社区中的公益小型图书馆——流动儿童身边真正的“活”的图书馆。2020年入选好公益平台“优质第七批优质公益产品。目前已在全国开设分馆48家。
【好公益平台X启发时刻】是中国好公益平台与悦享新知合作的系列在线直播分享。关注好公益平台伙伴在规模化过程中遇到的真实挑战、探索、思考和成长。希望通过分享、交流，促进平台伙伴间，以及更多关注规模化的实践者、资助者间，经验分享、联结、交流和相互启发。