可下载！20家基金会的中层人员培养经验

   导读： 

基金会作为公益慈善事业的重要主体，对外发挥价值的同时也需要不断稳固自身的根基。其中，人才培养与发展是组织持续运转、保持活力和突破创新的关键，也是组织负责人的核心工作之一。

2021年，“鸿鹄计划”的10位秘书长就“基金会中层团队如何培养与成长”，自主开展了一段六个月的共学之旅。通过问卷调查、案例访谈和组内研讨等方式，最终梳理出一份10万余字的访谈集。经共学小组同意，现将这份学习成果与各位共享。

这份访谈集的可贵之处是不仅呈现了不同类型基金会的人才培养经验，更如序言中所说——是在访谈正文之后、附录之前的《关于“基金会中层团队的培养和成长”议题共学过程的报告》。这份包含着表格、注释、名单、数据的四千余字“共学报告”，详细记述了从起意到成果的全部过程。

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共学主题

基金会中层团队如何培养与成长

核心内容

报告下载方式

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未名小组成员

*以下按姓名拼音排序

以入选鸿鹄计划时所在机构为准

冯燕梅

广东省国强公益基金会

刘   静

河南省儿童希望救助基金会

梁   艳

成都市麓湖社区发展基金会

李文秀

北京中国科学技术大学新创公益基金会

韦翠娜

广东省麦田教育基金会

舒志勇

佛山市顺德区慈善会

谢桂花

广东省德胜社区慈善基金会

项先冬

深圳市社会公益基金会

杨桂英

安徽国祯慈善基金会

张   真

广东省日慈公益基金会

*未名小组成员合影

访谈亮点提炼

半年时间，十位专业公益经理人，本职工作极富挑战，生活责任并不轻松，没有专门指导，没有开题论证，只能以松散的方式合作协调，很多交流没有产出，有些产出没有结果，所达成的结果也未必经得起高标准的评估……他们一点点凝结共识，确认机制，一篇篇拼起报告，甚至还想到找人来撰写序言，令全部活动完整起来。从学习的视角，可以观察到他们强烈的内驱力、渴望发现优秀、尽量整合资源，希望面对和解决一个真切的问题。当然，大部分努力及收获，也许是最重要的部分，都无法呈现在最终的报告文本之中。他们必须自己保存那些价值。（摘自序言）

——光叔（鸿鹄计划导师）

如何让基金会的中层管理者

远离野蛮生长？

访谈案例

（机构和职务以受访时提供为准）

• 内部培养是基金会中层管理者的主要来源

作为基金会承上启下的核心人员，中层管理者主要有三种来源：一是由基金会自主培养，这也是大多数基金会首选的方式。从一线员工里，发掘执行力强、自驱力好，且取得了一定工作成效的成员，通过为其提供更多的锻炼机会，实现快速成长。内部培养起来的中层管理者，不仅对基金会的工作更加熟悉，而且对使命愿景更加认同，也更有利于团队稳定发展。二是从外部招聘。尤其是一些专业性要求较高的岗位如财务、品牌、研究等岗位，则从外部招聘较多，但想要招聘到合适的品牌岗位人员，需要较大的运气。三是从长期志愿者里选聘中层管理者。一些志愿者长期参与基金会活动，不仅对基金会的业务了解较深，认可基金会理念与文化，而且大多具有在企业工作的经历，职业素养较高，具有发展成为中层管理者的潜力。比如，真爱梦想基金会，不仅大多数中层管理者是从一线员工培养而来，秘书长、副秘书长也多是从一线员工与志愿者中发展出来的。因此，也形成了高度认同使命与价值观的管理团队。

• 中层管理者需要具备专业且多元的能力素养

中层管理者在基金会业务工作分解、业务目标达成以及一线团队支持与辅导方面，发挥着重要作用。虽然，不同基金会对于其能力要求略有差异，但整体而言，中层管理者需要具有比较全面的能力素养。首先，需要具备很强的执行能力、较高的沟通能力、良好的自驱力及自主学习意识，这也是一线员工能够成长为中层管理者的关键所在。其次，在某个业务方面要具有较强的专业能力。不仅能够独立完成目标，而且能指导其他人员执行相关事项。再者，需要具有一定的领导潜质。具有全局意识，能够带领队伍理解基金会的战略意图，协商分解执行任务后，有效管理队伍日常工作，协同合作既定目标，做好承上启下。最后，在品行方面要做到公平、公正，负有责任担当。此外，作为中层管理者需要高度认同机构使命与价值观，只有这样，才能具有自驱力，勇于迎接挑战，与机构共同发展。

• 中层管理者的选拔与培养方式因机构而异

各基金会根据机构自身特点与要求，构建了不同的中层管理者选拔与培养方式。比如深圳市慈善会建立了内部选拔制度：每两年开展一次竞争上岗，让员工可以晋升到上一级。通过竞争上岗，激励员工做得更好，争取更快晋升。同时，深圳市慈善会的理念是团队应该保持一定的流动性，因此探索建立了考核排名制，在年终对各部门进行综合评分考核和排名。对于分数最低的，可能会采取调整，甚至劝退，以此来保持队伍的活力。另外，轮岗训练机制也是不少基金会在培养中层管理者的过程中会采取的方式。通过多个部门轮岗训练，让具有潜力的人员，快速了解业务全貌，与团队建立起链接。同时也是再次对员工的能力进行深入的考察和针对性的提升。然而，最有效的培养方式，则是让具有潜力的人员参加更多的项目工作，通过大量的实践训练，在压力与挑战中获得快速成长。比如，海南成美基金会认为，使命感是干出来的，一个人干的活越多、项目参与的越深，责任感就会越强、组织的认同感也会越深，越有机会成长为合格的中层管理者。

• 支持中层管理者成长也是推动机构发展的关键

中层管理者处于关键位置，承担着重要职责，如何让他们能持续的成长与发展，不仅关乎基金会的发展前景，也是稳定团队，提升凝聚力与战斗力必不可少的要素。

首先是建立清晰的职业发展路径，为中层提供明确的发展方向。比如，联劝基金会构建了三条职业路径。具有管理能力及意愿的人员，可以在管理岗位职级上持续发展。而偏向于深耕专业领域或方向，不擅长或不喜欢从事管理工作的人员，可以选在专家岗位路径上成就自我。若以上两个职业路径都不合适，但在某一方面具有丰富经验，可以指导其他人员成长，为此设置了资深人员岗位职级供其选择。因此，联劝基金会的中坚力量包含了管理者、领域专家和资深人员三种类别。

其次，构建系统内部培训体系与沟通机制。真爱梦想基金会不仅为员工制定了五级培训体系，而且通过富有成效的会议机制，共创团队共识，提升凝聚力。同时运用OKR系统确保大家瞄准目标，共同发力；建立内部导师机制，为中层管理者提供业务及职业发展辅导，打造具有持久战斗力的团队。

再者，提供外部学习机会及资金支持，也是不少基金会采取的方式。一是支持并推荐中层管理者参加外部学习，并且提供相应的学习补助金及带薪学习时长。二是鼓励中层人员考取新的资格证书，不断提升专业能力。比如中高级社工证、项目管理专业资格认证、基金经理从业资格证等。此外，建立信息化系统，在提升管理效率的同时，弥补部分人员的管理能力不足。

为稳定团队，促进中层人员发展，湖南弘慧基金会还创新设立了项目合伙人机制。因为项目业务人员占到整个机构人员的三分之二，项目最容易受到人员流动的影响。弘慧基金会创造性的开展了项目合作伙人机制，即每个项目小组中的优秀人员，通过基金会官方认定程序，认证为项目合伙人。不管这个人员是不是辞职，或者去到哪里工作，都依然拥有项目建议权，弘慧基金会还会为这样的合伙人提供咨询费或者合伙人顾问费。

对于中层管理者的培养与发展，各个基金会具体是如何考量的？未来还有哪些打算？在采访中，我们还发现，三分之一以上的基金会秘书长，都是从一线人员成长起来的。他们有着怎样的成长故事？对职业发展会有什么样的思考？这里不再一一陈述，留给读者去到《访谈集》中自行解密。

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END

鸿鹄计划由国强公益基金会、中国基金会发展论坛秘书处注册机构北京基业长青社会组织服务中心共同发起，是为基金会新任和后备秘书长量身打造的成长体系，旨在陪伴新任和后备秘书长发展成为具有战略眼光和格局的卓越基金会领导者。

鸿鹄计划聚焦秘书长任内关键前三年的核心痛点和需求，通过线上线下课程、教练陪伴辅导、社群共建共学、在线资源中心等一系列设计，助力秘书长建立思维框架、提升专业技能、开阔行业视野。

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