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我向自己砍了“两刀”,熬过了跨境电商的至暗时刻

混沌学园 混沌学园 2023-02-14

跨境电商出海赛道在2020年被彻底引爆,各种要素吸引玩家挤入。2017年至2022年一季度中国跨境电商领域投资总金额达到654.91亿元。

问题是,如果一切这么简单,为什么不是人人赚钱?为什么大厂玩不转跨境电商?为什么字节跳动旗下的跨境电商独立站Dmonstudio成立3个月就宣告关停?

行业现状到底是怎样的?

深圳市创荣深科技有限公司创始人黄晓斌说:“用价值网络模型来分析,跨境电商行业本身远未到达极限点。但多方进驻,竞争日趋激烈;成本加剧比较明显;另外原料、物流、平台频繁出现问题,疫情对组织和业务造成了轮番的冲击。”

黄晓斌是混沌广深创商院第14期校友,拥有七年跨境电商从业经验,经营3C家电和家具等品类。创荣深是一家跨境B2C企业,通过Amazon、速卖通、wayfair等第三方平台及自建销售网站,把国内商品直接销售给国外消费者。

2021年,带着这些最真实的困惑,黄晓斌来到创商院。那时他的企业规模不到一个亿,今年达到两个亿。

他说“我觉得错位竞争模型是我在混沌学到的比较好用的模型。不管市场情况多么恶劣,有多少竞争对手,我们总能找到可以做的东西。”

“想挖掘到行业的真问题,要用‘一’思维追问底层逻辑,我理解的混沌‘一’思维是一个以提问为起点的对话系统。”

前不久,黄晓斌做客混沌直播间“创商让改变发声”,分享“从跨境行业看机会减少时,企业如何稳健经营”。

如何在不确定中找到真问题?机会减少时,企业稳健经营的十个关键要素是什么?不管你是否从事跨境电商行业,这里面的底层逻辑、经营逻辑和方法论是有普适性的。


以下内容,根据直播内容整理:
直播嘉宾 | 黄晓斌 深圳市创荣深科技有限公司创始人 混沌广深创商院第14期校友

案例教练 |张成茂 混沌创新领教


跨境电商行业的真问题是什么?


1.1 跨境电商的不确定性


我大概从2015年开始进入跨境电商行业,中间走过不少弯路。现在这家公司“创荣深”,是19年开始运营的。

用混沌的价值网络模型来分析,公司和跨境电商行业本身远未到达极限点,但是它的现状、或者表现是怎样的呢?


首先,因为多方进驻,竞争日趋激烈;其次,成本加剧比较明显。我们公司上半年进行了很多新品投放和推广,费用增加了很多。另外原料、物流、平台频繁出现问题,疫情对组织和业务造成了轮番的冲击。


在这种情况下,我们一直在问自己,是我们行业不行了?还是公司不行了?还是公司人员不行了?还是我自己不行了?作为跨境电商行业的从业者,现在面临的真正问题是什么呢?

在定义问题的过程中,我们陷入了怀疑迷茫,但如果没有经历过这样的至暗时刻,可能我们就无法知道自己的使命,不知道公司每天花这么多时间做的是什么。


在思考真问题的时候,我想起一个模型“势局竞我”。

“势”代表外部不确定性,我们都在聊不确定性,具体到跨境电商行业,它体现在几个方面:

社会方面,跨境电商成为了为数不多增长的行业,促使更多玩家进入跨境行业,国内竞争激烈;技术方面,互联网和全球供应链的发展,促使更多电商平台和建站业务模式逐渐成熟,客户消费场景多样;经济方面,海外市场经济疲软,疫情恢复后,消费回归到线下市场。

观察这些外部因素,会发现很多因素我们把控不了。我们自然会去思考,在这种环境下,我们的业务和组织需要做出什么改变?

但这种思考,没有给出一个相对明确的方向,所以我们要继续追问,这里面就会涉及到一个底层逻辑,或者说“一”思维的问题。

1.2 用“一”思维追问什么是真问题


我理解的混沌“一”思维是一个以“提问”为起点的对话系统。

是对经营人员或领导者提问,或者管理人员对自己提问——到底什么市场和方向才是应该走下去的?在原则底线内哪些要素是应该着重思考的?有限的竞争力和资源应该投放到哪个要素里?

我思考了很长时间什么是真问题,最后我找到的答案是:机会在减少,公司应该如何稳健经营?

这个问题里有两个关键词:“稳”代表稳定的增长,而不是短期或机会性的增长。“健”代表健康,健康指标才能说明经营状况。

要让公司持续生存,光靠自己每天努力足够吗?我回想起自己每份工作,第一次创办公司是两人一起创业,后来因为价值观不合我离开了。后来每次工作的初始两年时间,自己都在扮演救火的角色。原因就在于没有去系统思考、去探索到底什么才是应该花时间解决的问题。

我对“稳健”有了大致的假设,但这并不是真正的答案。我继续回归行业本身思考。


1.3 用错位竞争寻找根本解


跨境电商供需链现状:

跨境电商行业的供需连存在哪些机会点?我们进行了分析。‍‍

从需求来说,海外市场依旧有消费需求,客户期望买到更多运输快捷、拆卸方便、品类众多的家居产品;

从供给来说,可以提高边际效益降低产品成本,投入工艺设计师和结构设计师来设计产品,最大化让利给客户争取市场,迎合疲软的市场获取最大价值;

从连接来说,可以协调作战,形成管理体系支撑经营体系,衡量指标清晰。定义关键岗位人才,激发员工斗志。这些都是我们从连接端能做的。

错位竞争模型:‍

探索到这里,我们针对竞争对手做了错位竞争分析。我觉得错位竞争模型是我在混沌学到的比较好用的模型,让我得到很多灵感。

不管市场情况多么恶劣,有多少竞争对手,我们总能找到可以做的东西。我们的主要竞争对手有两类。

一类是工贸一体电商 。他们面向中低消费群体 ,产品多样,风格不一 ;关键的成功要素是,有意识对品牌定位进行划分、运营服务执行有效规模化;不足之处是,各品牌调性基本一致,但没有对消费群体进行具体划分。

这些企业在美国市场做重点布局, 对加拿大市场虽有投入, 但整体投入不多, 由于供应链的市场优势,在加拿大整体运营效益较低。

还有一类是本土渠道电商。他们面向低消费群体 ,高性价比,价格低廉;优势在于全渠道整合供应链, 实现高效数据化的原材料运作和供应链协作,不局限在平台作战;不足之处是,多个平台多个品类,全面覆盖,产品选择单一;100亿以上企业,已在美国实现较大的体量市场,看不上比较小的市场。

所以经过错位竞争分析,我们今年砍了两“刀”。第一刀,砍掉了三个品类,只剩下家居一个产品线。第二刀,我们在竞争对手没有重点布局的市场重兵布阵,以小市场来得到大市场,即加拿大的一个市场。

新的机会点:

就这样,我们提炼出了新的机会点:新需求、新连接和新供给。

新需求:通过行业需求评估和竞争对手的评估,聚焦部分市场需求,形成战略聚焦。
新连接:以管理体系支撑经营体系,改变单兵作战的方式,协调作战围攻市场。
新供给:上游工艺设计师和结构设计师大幅度迭代产品,下游优化各项费用构成,形成价格竞争优势。

这里有一点需要注意,我认为管理和经营,这两个概念经常会被模糊化。管理的底层逻辑是,人需要通过管理制度和规范才能达到目的。而经营的最终目的是促人向上,实现更好的愿景,达成更好的使命,经营更发挥领导者的能力。


企业经营要素拆解的十个关键点


围绕新变量形成新组合之后,我们将目标确定为价值链上下游整合,十倍要素投入击破,占有市场获得生存。既然目标和战略意图已经确定,我们应该先从哪个方向开始呢?

我将经营要素拆解为两个部分:启发(完全穷尽)和关键(系统卡点)。

第一部分:MECE(完全穷尽法则)

组织是系统,系统就要面临多方面的问题,而且是进化的问题。

比如我们今天对某个产品进行策略下达,过一两个星期起到了一定效果,可能再过三四个月,很多问题还是会变。如果每个问题都不断去解决,那可能会累死,也没那么多的资源。

此时,我们应该找到系统的卡点(瓶颈点),主要矛盾的主要方面。

我推荐大家看拉姆·查兰的《CEO说》。《CEO说》是很薄的一本书,但我觉得挺管用的,它讲到如何进行现金流和把控、资产回报率的调整,以及作为CEO或创始人应该思考哪些要素来调整。

第二部分:关键(系统卡点)

战略、组织和业务是我认为公司管理中最重要的三个模块。

战略包括规划、解码、执行整个过程,也包括流程。组织包括人才的管理、组织的管理和学习的管理,更偏向于形成整体的体系。业务在我们行业主要包括几个要素:点击率、转化率、流量,以及日常广告和营销。

战略—
1) 跨境电商战略中的“立即止血”关键是库存管理和销售管理。

  • 库存管理:一报库龄管理,二砍物料和多余库存,三观周转动销呆滞,四定品类规划,五析补货策略,六个月预估才安全。

  • 销售管理:以30+15天销售完毕作为基准。在库只保留30天的时间,15天作为安全库存。

2)《穷查理宝典》提到,如果你知道你会死在哪里,就不要去那里。

让一家公司战略更健康的做法是多运动,训战结合;少犯错,减少错误成本。《穷查理宝典》提到,如果你知道你会死在哪里,就不要去那里。

降本增效不是简单地降低产品、物流成本,提高工作效率,这只是表面上的。公司真正的成本是犯错成本、决策成本和创新成本。

这三个部分是潜在底层的雪山。如果公司的决策成本和犯错成本很高,没有用精益创业的方法论做MVP等,创新时也没有把控进度范围,就会毫无底线地不断往前面冲。

3)战略盲目增长清单:

这里有一份盲目增长清单:
  • 绩效主义:注重绩效的增长而不注重绩效如何增长
  • 机会主义:无法看到目标在执行所需要的资源策略
  • 短期主义:过多关注短期而忽视思考企业长期增长

如果我们在每天的工作里,在忙或思考的都是相对短期的问题、经营上的问题,我们可能根本不知道长期价值是什么。另一种情况是,我们有长期主义,但我们的长期主义随波逐流,使命愿景没有确定下来。

公司无论赚还是亏,真正支撑你活下去的韧性在于你有没有使命和愿景。当你陷入特别黑暗的时刻,拉你一把的一定不是你赚了多少钱,也不是你有几个朋友,一定是因为你心中一直在坚持的那个假设。

4)一个公司的创始人应该有两张地图,战略地图和人才地图。

大家对此感兴趣可以看两本书——《战略地图》和《华为灰度管理法》。

战略意图、目的不是最关键的,怎么达成才是关键。如果我们没有好好思考战略是怎么推演出来,而去思考明年要干十个亿,那就很容易因为市场的不确定性导致很多问题的出现。公司应该解决的关键问题是什么,推荐阅读《共演战略》和《战略推演》。

组织—
5)计划管理岗位很关键,它涉及到公司做经营计划时承上启下的动作。

我们设计了月度两次计划会议以及季度一报一会。这里很关键的一个岗位是计划管理岗位,它涉及到公司做经营计划时承上启下的动作。

  • 月度两次计划:经营分析会和资金计划会。经营分析更偏向于对市场产品类型的选择,资金计划更偏向于日常每个资金付款收款、现金情况等管理细节。
  • 季度一报一会:财经分析报告和复盘经营会议。这个会议可以让我们从数据体会到要确保到现金流,以及怎样才能抓到现金流。现金流是非常重要的,在救命的环节解决生存的问题,在治病的环节解决持续生存的问题,在养生环节解决持续健康的生存问题。

6)组织能否帮你跨越行业周期,三年时间足够验证。

在每一次行业周期中都有很多不确定性,但如果我们一直不断寻找不确定性的思路和方向,就会陷入系统本身。但如果回过头来想,什么才是持续增长的关键,什么才能带领我们穿越周期?虽然短时间内我们不一定能得到答案,但长期我们一定能得到答案。

行业发展好一点的,三年之间就可以有一个答案。中国的中小微型企业基本生命周期是2.7年,高一点就3.5年。三年时间足够验证一个假设。

我们公司做了以下方向性的改变:


注意,目标管理不等于绩效管理,有些战略意图和目标并不跟着绩效去,而是跟着贡献和长期价值去,或者属于价值观的范畴。

在目标管理之间,我们倾向于用OKR进行目标管理,以便于聚焦目标。绩效包含四个部分:绩效目标的设计、绩效的辅导与沟通、绩效的考核和评价,以及绩效的应用。

目标管理和辅导沟通这两个环节是最关键的,评价考核和绩效应用在人力资源部门应用比较普遍,经营人员应该更重视前两个部分。

7)组织要有活力就应该不断进行穿插。

我自己从创业时打包采购、物流、ERP、海外仓,带小组带部门带公司,再到负责财务、人力、计划、供应链都做过。

每个岗位做一遍,或者每个岗位从零到一搭建一遍系统,更能理解理论和实践的重要性,能理解在某个时间点做到这里为止,继续往下面去成本太高了等等。这是通过实践才能得出的,不是通过书本能得到的。

编制穿插能力是指一岗多能、项目化。

有时候公司会出现一些问题,或出现一些应该去做但没有匹配岗位的事务,机会永远是给做过修炼的人。不确定的市场对组织本身也是一种修炼,跨部门的项目组可以冲破很多问题,对个人和组织的成长来说都有益,还能让我们看到哪些人在做事,哪些人是躺平的,你可以通过每个动作去慢慢识别出来。

业务——
8)资金计划相当于司机,销售或运营坐在副驾驶上。

其实战略、组织和业务都围绕一个点,即确保业务现金流。首先,我们要抛弃原本的认知。在行业相对不错的环境下,加人、加产品、加库存不等于加业绩。二者没有直接关系。

创荣深的资金计划做到了两点:

第一点是,利润预估和提前预测。我们公司已经调整为两个月一次预估,做半年的预测。第二点是,建立计划管理的规范和基准。

很多公司的计划部门形同虚设。计划如果只是为了备货而存在,没有太大意义。

其实资金计划相当于司机,销售或运营坐在副驾驶上,看后视镜是看过去的销量情况,看仪表盘是看库销、利润、周转、呆滞率、不良资产等方面的指标,往前看大路是看公司的经营方向和经营计划,即公司一年确定的整体货量和预算,需要备多少货,下多少PO等。计划总控、资金配置、物流管控全部在计划岗位里。

9)只有超过12个月的薪金储备才能去寻求扩张。

为了安全发展,我们设置了三条线:
  • 赤红线(停止付款线)
  • 安全线(三个月运作线)
  • 生存线(12个月运作线)‍

我们认为只有超过12个月的薪金储备才能去寻求扩张。这是一种预警机制,以便我们及时踩刹车。

业务如何加快周转?
  • 从业财融合的逻辑做计划管理
  • 关键岗位的系统性
  • 产研销一体化的供应链交付力
  • 管理能力+人才质量+战略能力+信息化能力


10)公司管理目标能运作、推行下去的关键在于三点。

  • 面对机会点做战略
  • 打下关键过程战役
  • 形成全面预算目标

否则在战略层面、组织层面和业务层面大家都不知道怎么干,只能各干各的。管理工具不求多,但求实用,求适合自己的公司,不代表引进之后就永远就用它,这取决于你想达成什么样目的。

我们公司通过OKR做聚焦,通过OGSM做行动可视化:

我们把产品研发、组织能力提升、业务拓展、供应链升级、文化团建活动都作为项目来管理,确定项目目标,要达到什么方向、目的,要有什么样的范围,谁是项目组,谁是项目经理。有些公司把它当工作小组,工作小组跟项目管理最大区别什么?工作小组就像领导安排,拉你出来干活。项目管理更偏向于领导力的提升,要识别到很多东西。

(模型来自《极简项目管理》)

全体预算形成一致目标。从经营上做什么才是对的,到怎么做才是对的,再细化到关键岗位和具体人员。取得的阶段性成果促使我们思考,到底要往哪个方向去做,意图是什么,目的是什么,从哪些入手会比较好呢?定义问题是最关键的。

德鲁克在《变动中的管理界》说过:管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。

不管我们学了多少东西,还是要回归到实践,从实践本身再去验证逻辑,再验证我们有没有成果。不管公司日常运营还是学习,一定不能迷失自己的方向,不能为了学习而为学习,为了管理而管理,为了发展而发展,为了绩效而绩效,为了抓住机会而抓住机会。



「混沌创商院」学习收获:
最后讲讲我在创商院的收获。在来混沌创商院之前,我追求的是学得又快又多,但其实很多想法、观念和模型的关键在于“少”。
在学以致用的过程中,如果你能掌握一两个模型,彻底发挥其作用已经足够了,比如错位竞争模型,“一”思维模型。就像拿着一把尚方宝剑,走到哪里都没有问题。关键是学了一定要用,不能只是我学了,我知道。要在过程中慢慢吸收,消化到脑海里面。
我是混沌创商院14期校友,我诚挚邀请跨境电商行业的朋友们一起加入创商院学习!

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