【AFR微贷】AFR微贷这样做：成功案例过程详解，赢战城、乡具体步骤

【提示】

众行加速下沉，农村金融机构中的农信行社、村镇银行等小行，越来越意识到：下沉、再下沉，已成为战略战术必需；微小客户，已成为捍卫“根据地”重要因素。

就客户群体而言，不断下沉，意味着越来越深入微小客户。本文所言“微小（弱）客户”，主要指相对而言较难获得金融服务的“弱势群体”，包括农户、个体工商户、微型企业、微小企业。它们往往“四没有”，但具备“四有、四缘”特征——“四没有”是指：没有规范化的管理、没有财务报表、没有抵押和担保人、没有和银行打交道的经验；“四有”是指：有信用、有时间、有劳动意愿、有交易痕迹；“四缘”是指：血缘、亲缘、人缘、地缘。

就银行业金融服务而言，与上述微小客户对应的，主要是业界先行者已践行多年的微贷技术。业界知名的德国IPC微贷技术，及其成功的中国本土化实践，即得益于将上述“弱势群体”所拥有的“四有”、“四缘”等潜在资源，成功地资本化，从而在技术层面保证了普惠金融能够持续发展、不断深化（“下沉”）。

浙江大学AFR微贷技术应用，即是经过实践检验的微贷技术的本土化探索，它尤其关注“别人不愿做、不敢做、来不及做的微小客户”。本文即是其成功案例之一。

时至今日，我发现，面对并非“优质”的微小客户，一些农信行社、村镇银行，仍存在两种观念上的误区：一是，认为这块市场太小，见效太慢、风险高，不值得做，小行疲于“保命”，抢些大单要紧，哪有精力做它；二是，认为太难，小行缺乏大行那样先进的微贷技术、风控、人才，没能力做好。

这两种观念，都是站不住脚的。本文Y行的成功实践（众多成功案例之一），即能明证——这家欠发达地区小县中的小行，借助微贷技术，赢战城、乡，从微小客户中，打出了大市场，并借此调整了业务结构，实现了高质量发展，点亮了乡土品牌，在当地同业创建了独特优势。

微贷技术和理念的引入、开展，伴随着培训、业务、产品的融合。与此相应，本篇Y行案例这2万字内容，分为以下7部分：

第一部分，微贷项目实施主要成果与启示。

第二部分，微贷项目实施前的潜在问题与挑战。

第三部分，微贷项目实施过程的第一阶段：项目组主导的一期培训与微贷产品研发试运营。

第四部分，微贷项目实施过程的第二阶段：微贷中心主导、项目组支撑的二期培训与“好邻居微贷”小规模运营。

第五部分，微贷项目实施过程的第三阶段：三期、四期微贷中心自主培训与业务融合发展。

第六部分，深耕城区案例1：客户三部行业批量业务的探索与实践。

第七部分，深耕城区案例2：W支行“微存、微贷”融合发展。

话到此地，需要格外提醒的是：案例中年轻的Y行，是一家村镇银行，因为规模很小，其存贷余额、客户数等重要业务数据，也因之微小——大家切以“可比口径”结合当地实际正视之，万万不可轻看。毕竟，在其强势区域，当地的农商银行、邮银、农行等，早已甘拜下风。

本文主要内容，已编入浙江大学AFR微贷项目组《AFR微贷项目运行与案例》（浙江大学出版社2021年4月出版）。

当前，国内卓有成效的本土化微贷技术、理念与实践，已经不少。本文作为其中之一，供参考，并欢迎交流细节。 

【正文】

（一）

主要成果与启示

Y行2011年11月成立，是一家规模不大的村镇银行，位于欠发达地区人口规模较小的农业县。2014年11月，Y行成功引入浙江大学AFR微贷技术和理念，用以指导信贷生产。截至2019年年底,客户经理27人，增加了20人；主要经营数据较2014年已突飞猛进——各项贷款20.95亿元，增长3.85倍,其中，30万元以下贷款共计3.68亿元，增长4.54倍；贷款户数2636户，增长5.61倍；缴纳各项税收2093万元，增长4.32倍；资本利润率22.24%，增加6.39个百分点；不良贷款率仅为0.88%。主要监管指标达到或超过一级标准，各项经营指标均达到或超过优秀银行标准，整体经营状况位居省内村镇银行前列，并打响品牌，在当地同业创建了独特优势。

Y行，以及成功实施AFR微贷技术的多家农商银行，它们的实践表明：

1.在适当的制度安排下，金融服务中以“四有、四缘”等软信息为主要判别依据的微小客户，具有更好的信用且能承受稍高的贷款利率，可望相伴成长为农商银行、村镇银行的忠诚客户，进而按照商业化可持续原则，实现银行、微小客户、政府等主体共赢。

2.微小客户“融资难、融资贵”的有效化解，绝不能仅仅通过给予价格优惠资金等“输血”式帮扶，更重要的是，通过金融创新，使其方便、及时、有尊严地获得平等的信贷服务机会，进而在“好借好还、好还好借”相伴成长中，产生“造血”功能。

3.通过AFR微贷项目的固化、优化，以及AFR微贷与普通贷款等业务融合创新发展等阶段，打造一支具有自主复制能力的内训师团队，持续强化新生代员工内训，做实微小客户服务尤其是原生态客户的发掘与孵化，优化小法人银行客户经理队伍结构与信贷业务结构，是县域小法人银行可持续发展的现实选择。

（二）

曾经的问题与挑战

Y行虽在社区银行、微存款、文化建设、员工内训与管理等方面已取得骄人的成绩，但追溯至2014年10月中旬AFR微贷项目启动之初，与其他同行一样，也面临诸多潜在的问题和挑战。主要是：

1.存款营销扎实有效，微贷营销须加强

Y行成立之初，就将自身定位于“服务‘三农’、钟情社区、关注小微”的“草根银行”和“社区银行”，持续通过扎实的社区活动，在微存款业务方面独具特色并卓有成效。“草根银行”和“社区银行”定位，在社区活动、存款业务方面，得到较好的体现。

2014年全年，Y行共开展社区活动1034场，其中：大型活动8场，中型活动54场，小型活动972场。2012年、2013年、2014年，连续3年存款余额、存款户数持续高速增长，户均存款余额明显下降（表1）。2014年末，Y行各项存款达74007.38万元（其中储蓄存款占比87.40%），较上年新增25076.44万元，完成年度计划的139.31%，存款余额接近成立之初的3倍；日均存款74752.76万元，较上年增长26410.87万元。

但是，与存款余额快速健康增长相比，贷款中的微贷款占比及其增长速度不尽人意！

2014年，Y行贷款余额较2012年增长148%，与同期存款余额增长168%相比，基本协调、合理；但是，30万元及以下贷款占比，2012年、2013年、2014年分别仅为3.14%、8.12%、11.58%，虽然逐年有所提高，但占比及增速明显偏低（表2），亟待强化微贷款营销，提升微贷款业务增长速度及占比。

2.信贷业务增长较快，潜在风险大，结构须优化

尤其需要关注的是，表2中，纯信用贷款为零。

总体而言，年轻的Y行存、贷款业务发展较快。至2014年末，全行共有员工58名（平均年龄26.5岁），总存款74007.38万元，较上年新增25076.44万元；总贷款54447.05万元，较上年新增17922.06万元，户均61.80万元；资本充足率17.04%，流动性比率89.10%，不良贷款率0.06%；2013年、2014年员工人均利润分别达到19.57万元、20.19万元。Y行贷款资产质量、人均存贷款拥有量、人均创利均处于同期同行领先地位，但从贷款业务结构微观指标看，Y行可持续发展状况令人担忧！（表3）

统观以上3个表格数据，我们会进一步发现：

（1）从户均贷款看，2012年、2013年、2014年分别为108万元、91万元、62万元，虽逐年有所下降，但相对于注册资金仅有6000万元的中小规模村镇银行而言，户均仍过高，尤其是30万元以下经营性贷款占比过少（2014年仅占11.58%）。

（2）从经营性贷款占比及其结构看，2012年、2013年、2014年3年平均占比为86.07%且从2012年的92.90%下降到2014年的76.35%，总量偏低且呈现下降态势。经营性贷款中，100万元以上、30-100万元、30万元及以下，2012年、2013年、2014年3年年均占比分别为56.96%、20.26%、8.85%，100万元及以上大额贷款占比过高、30-100万元及30万元及以下占比过低，结构性失衡较为严重。

（3）从贷款方式看，2012年、2013年、2014年3年中，抵押贷款均超过60%以上。抵押贷款占比过高不仅盈利能力受限，更为严重的是，对于一支平均年龄只有26.5岁的队伍而言，过度依赖抵押发放贷款对年轻员工的成长极为不利！

3.内训、内训师工作机制较完备，内训师综合素养、微贷内训亟待提升

Y行一直重视员工培训工作，并努力结合社区银行理论开展社区实践活动。根据《内训师管理办法》，Y行选拔了优质服务、市场营销及会计业务方向的内训师，从制度和师资方面确保有效推动本行内训工作。内训多集中在非信贷部门，实际效果也较多体现在存款营销方面——贷款业务重抵押、30万元及以下经营性微贷占比极低甚至出现开业3年多纯信用贷款为0，其背后深层次原因，还是与信贷客户经理产生、选拔、培训机制欠缺相关。信贷条线常态化的内训机制亟待建立，内训师综合素养亟待提升。

Y行贷款业务结构严重失衡并存在乡镇网点空白，除了经济环境原因，关键在于，成立时间短，新生代员工经历简单，天然缺失“微小情怀”，“支农不知农、支小不知小”情况较为严重。因此，Y行信贷结构的改变与优化，亟待构建适应微贷款、经营性纯信用贷款的员工选拔和内训机制，打造一批“能战能师”的内训师队伍，确保微贷款客户经理常态化内训有效开展。

以上3个问题，在AFR微贷项目实施中得以很好地解决。

Y行AFR微贷项目，启动于2014年10月19日。浙江大学AFR微贷项目组与其合同合作期为2年，后续不定期跟踪服务，即在2年的合同合作期结束后，根据Y行AFR微贷技术独立复制情况以及AFR微贷与普通贷款等业务融合发展情况，给予必要的支持与调研。Y行AFR微贷项目，主要经历了以下培训、产品

业务相融合的3个阶段：

第一阶段：项目组主导的一期培训；“好邻居微贷”研发试运营。

第二阶段：微贷中心主导、项目组支撑的二期培训；“好邻居微贷”小规模运营。

第三阶段：三期、四期微贷中心自主培训；业务融合发展。

这3个阶段，都伴随着培训、产品、业务的融合。

以下分述之。

（三）

第一阶段

项目组主导的一期培训

好邻居微贷研发试运营

1.预培训

（2014年10月19日至2014年11月18日）

经过广泛动员、公开报名，Y行高管为项目组择优推荐了27名预培训生（“4+23”，4名学员兼任小组长，23名学员），并在日常工作之余，由项目组进行了为期1个月的预培训。“4+23”预培训生分为4个学习小组、每组6-7人，集中培训一天后，要求每小组每周召开周例会，并完成扫街营销、资料学习、主题讨论、模拟调查报告、周记、会议纪要等作业。

预培训是微贷理念与学习纪律、规矩导入阶段，综合考察了解培训生学习主动性、进取精神、微贷兴趣、作业认真程度与完成质量，以及小组长的组织协调能力。

2.未脱产正式培训

（2014年11月30日至2015年4月10日）

为期一个月的预培训结束后，AFR微贷项目组基于Y行人力资源及培训生意愿、各小组组长自荐和推荐等情况，重点考察预培训期间小组长、预培训生学习主动性、作业完成质量、进取精神、微贷兴趣、目前岗位、年龄及2014年10月19日笔试、面试表现等因素，初步选定7人（“1+6”，1名组长，6名组员）组成Y行AFR微贷项目学习小组，组长暂由A代理。

此后，经与Y行高管交流讨论确定：增加1名具有一定信贷、管理经验的员工B，以旁听生身份（作业、培训纪律等要求与培训生一样）进入微贷学习小组，并协助代理组长共同管理（正式培训结束后，再据情况从中选定一名为微贷中心主任）。其间，对于培训生，也接受了行高管建议，更换了1名成员、又增加了1名成员，最终组成“2+7”（2名组长，7名组员）AFR微贷学习小组。

未脱产正式培训期间，主要完成了以下几项工作：

1.微贷理念与技术固化、互动式培训、见习安排及首批微贷培训生脱产人员的推选，按“人师”（主要指精通微贷技术、善于拓展微贷市场、具备微贷自主复制能力的内训师）标准，打造一支具备微贷自主复制能力和微贷业务开拓能力的团队。

2.编写微贷技术培训资料，协助微贷产品开发及微贷中心组建。经过学习小组成员自行设计、周例会和月度例会讨论、全行公开征名与评比等环节，2015年3月末，Y行管理层最终确定本行AFR微贷项目微贷产品为：“好邻居微贷”。

3.负责指导微贷团队建设和微贷运营制度建设。

4.形成具有自主学习、培训、产品研发和运营能力的微贷团队。

经过近6个月的未脱产正式培训，绝大多数培训生基本适应了微贷培训学习节奏，完成了从“怀疑”到“将信将疑”再到“深信不疑”的转变，初步具备了微贷市场拓展能力及“人师”素养。

3.脱产实习阶段

（2015年4月12日至2015年4月30日）

基于Y行AFR微贷项目稳健有序运营及所在县域微贷市场需求，在充分尊重各位培训生意愿的基础上，综合考虑正式培训以来各位培训生的周记、周例会纪要等各项作业以及平时月度例会、周例会表现等因素，首期推荐4名培训生（1+3，1名组长，3名组员），并提请Y行管理层批准，赴某农商银行微贷中心脱产实习3周。

按计划，异地脱产实习3周后，这4位培训生将直接进入Y行微贷中心工作。实习期间，B担任微贷中心代理主任，除全面负责微贷中心日常管理、AFR微贷项目相关工作外，还与首批脱产的其他3位成员一起开展业务，按相同标准进行业务业绩考核。最后，由全程参与微贷学习的培训生，竞聘产生Y行微贷中心主任。

实习期间，指导单位内训师认真指导，与4名培训生一道严格遵守实习纪律，按照相关实习计划与考核制度，逐一完成各项实习任务与考核。每位培训生按微贷8个流程逐一进行“1+1”师徒式实战训练，其间，4位培训生扫街营销64人次，共获得有效客户信息640份，成功营销客户5户；参与调查客户25户，撰写调查报告12篇；参与贷后检查16户，参加周会6次，记录例会纪要12篇，上交周记12篇、心得5篇、周记72篇、实习小结4篇，参加理论测试1次。经AFR微贷项目组与脱产实习所在农商银行微贷中心联合考核，4名培训生全部优秀，达到了预期效果。

4.业务试运营及二期培训准备

（2015年5月18日至2015年12月20日）

4名培训生在某农商银行微贷中心实习3周返回Y行后，经过系统调试、前期扫街所获得的客户梳理、回访等工作，2015年5月18日，Y行微贷中心正式投入业务试营阶段，人员架构为“1+3”（1名主任，3名员工）。

截至2015年10月18日，微贷中心已累放“好邻居微贷”70笔、累放金额567.5万元、户均8.11万元。其中，纯信用贷款57笔、道义担保贷款13笔，原生态（无银行贷款经历）客户29户，占比41.4%，打破了Y行纯信用贷款零记录历史，极大地改变了全行年轻客户经理、部分中高层“贷款唯抵押”的惯性思维，渐渐树立起了“穷人的信用值得信赖”的氛围，取得了良好的社会经济效应。

同时，Y行微贷中心“1+3”这4位，作为兼职内训师，一边开拓微贷业务市场，一边探索性地建立和完善了微贷中心多项管理制度、二期招生培训计划与本土化培训材料。先后编制完善了《Y行“好邻居”微小贷款管理暂行办法（2015年度试行）》《“好邻居”微小贷款操作流程（暂行）》《微贷中心管理办法（试行）》《微贷中心薪酬管理办法》《后备客户经理、在岗客户经理培训与管理办法》《二期微贷培训生培训计划与管理办法》等制度。

并且，如同此前的兼职培训，每周五召开周例会并在周例会上轮流试讲PPT（按二期培训计划实行A、B角分配二期培训授课任务，要求编制PPT课件时须穿插扫街营销，“微弱”客户贷前、贷中、贷后的所惑、所获与所悟），每周上交周记与周例会纪要，每月上交2篇经典案例，每季度上交或完善一份行业调研报告，力求把微贷业务做细、做实，提升“人师”素养。

（四）

第二阶段

微贷中心主导

项目组支撑的二期培训

好邻居微贷小规模运营

考虑到Y行人力资源紧张、年轻员工信贷经验不足、融合发展需求迫切等实际情况，AFR微贷项目组在二期培训生中首次增加了Y行中层副职、部门信贷客户经理。

经过公开报名、微贷中心与AFR微贷项目组联合组织的笔试和面试，共择优挑选16名员工参加了二期培训。其中，前台员工4名，在岗客户经理12名。3个月理论培训结束后，据《Y行AFR微贷项目二期培训生考核办法》考核，并结合平时的学习态度、培训资料的学习领悟能力、扫街营销中客户沟通能力及培训纪律遵守等情况，结合本人培训意向，提议退出5位培训生并得到Y行项目领导小组支持。最终，共11位培训生进入为期6个多月的兼职见习培训阶段。

为探索并加快“好邻居微贷”与普通贷款（简称“微、普”）融合发展，Y行在二期培训中尝试“微、普联席会议”并形成制度化周例会。由董事长、行长等高管牵头主持，内训师、相关部门负责人、二期培训生中的中层、团队长等客户经理参加，结合项目组下发的AFR微贷培训资料，由内训师、二期培训生轮流分享讨论扫街营销及“好邻居微贷”贷前、贷中、贷后工作中所惑、所获与所悟。

二期培训期间，累计召开26次“微、普”条线联合交流会，并形成较为详实的会议纪要，有效地促进了“微、普”条线客户经理间、微贷中心与部门间相互了解并取得了良好的融合互动效果，为后续“微、普”融合发展打下良好基础。

整个二期培训期间，项目组集中授课，参与周例会交流计10次，微贷中心集中讲课20次，分批次下发学习两套培训资料（含辅助资料）约40万字，闭卷测试21次，书写周记456篇，内训师周记点评287次、记录会议纪要168篇，召开周例会40次，模拟调查报告32份、团队讨论12次，有信息记录的扫街1897户，二期培训生成功营销客户102户，累放金额1233万元，全流程跟进业务74笔，独立完成调查报告78篇，累计来微贷中心见习260天。

最终经过考核，共有10名培训生培训合格并充实到相关岗位，极大地优化了Y行客户经理队伍，深刻地改变了在岗客户经理和部分部门负责人固有的“唯抵押”习惯以及“恐惧纯信用贷款”心理。

Y行微贷中心“1+3”这4位兼职内训师，出色地完成二期培训的同时，微贷业务也得以较快发展：

自2015年5月18日微贷中心成立以来，至2016年10月26日二期结业的一年多时间，“1+3”架构下的微贷中心业务从零存量开始，累放“好邻居微贷”413笔，累放金额4288万元，户均10.38万元。

与此同时，由于多位在岗客户经理及1位中层、3名团队长全程参加了二期培训，有力推动了“微、普”融合发展。客户部、银行二部分别在各自岗位上投放“好邻居微贷”业务33笔、848万元，12笔、134万元，全行累放“好邻居微贷”458笔、累放金融5270万元、笔均11.51万元，其中首次获得银行贷款服务的原生态客户超过60%。

这些成绩，极大地改变了身边同事对“微弱”客户发放无抵押贷款的恐惧心理，为后续“微、普”融合发展奠定了坚实的基础。

（五）

第三阶段

三、四期

微贷中心自主培训

业务融合发展

“微、普”等业务融合发展，是AFR微贷项目发展的重要阶段，也是AFR微贷项目“原生态（年轻）客户经理培训、原生态客户发掘与孵化、支农支小产品服务创新与试验”三大功能定位的现实体现与终极目标。

然而，Y行因贷款结构的调整及“好邻居微贷”业务小规模运营阶段出现了一些偏差，给AFR微贷项目可持续发展带来了一些压力：一方面，该行前些年大额的抵押贷款负面影响渐渐显现，不良率由2014年的0.06%相继升至2015年末的1.80%，2016年末更是达到2.16%；另一方面，在2016年8月份项目组的一次月度例行交流中发现，微贷中心有两笔“好邻居微贷”业务违反“笔笔清”原则，当事人擅自“贷新还旧”并延长客户贷款期限后又出现逾期，加重了行内相关部门对无抵押、无担保“好邻居微贷”业务的担忧与恐惧心理。

上述两方面因素交互作用，客观上影响了AFR微贷项目的可持续发展。好在该行高管勇于正视现实、善于克难攻坚，率先将“微、普”部门间的融合提前到二期培训结束、三期培训之前实施，并果断重用一期培训生，相继出台了《Y行行员职级管理办法》《Y行客户经理分级管理办法》《Y行客户分类管理办法》等系列支撑和支持“微、普”融合发展的制度，从而在制度层面维护了AFR微贷项目持续本土化与优化地发展。

1.三期、四期微贷中心自主培训

（2017年9月1日至2019年9月3日）

二期培训结束近一年后，Y行基于一期、二期培训经验及8个多月的“微、普”融合发展经验，于2017年9月1日至2018年9月2日开展了微贷三期培训，2019年5月21日至9月3日开展了信贷四期培训。这两期微贷培训，共有27名客户经理岗学员获得信贷从业资格证，10名非客户经理岗学员获得信贷培训合格证。

三期、四期培训，除沿用一期、二期培训组织架构和微贷理念技术内容外，还增加了Y行社区银行文化、普通贷款业务规范等内容。

三期培训期间，因Y行部室调整及中心负责人岗位调动、调离，培训时间跨度较长，实际培训效果欠佳。四期培训董事长亲自负责并率先授课，其间多名经营层中高管也从不同角度给培训生授课，内训师则基于一期、二期、三期内训经验精简并完善了培训内容，总行相关部门牵头完善了内训师制度并强化了岗位责任人管理与考核，有效提高了内训师队伍的执行力，保证了培训目标顺利完成，培训工作基本回归并践行了AFR微贷项目的功能定位。

四期培训结束后，经过1至4期培训的客户经理已遍布该行各部门及分支行各岗位，为“微、普”深度融合发展注入了信心与活力。

2.融合发展之一：“冰溪微贷”产生与微贷等零售业务拓展

2017年初，纯信用、软担保的“冰溪微贷”取代“好邻居微贷”正式投入运营。

冰溪，是当地的“母亲河”，“冰溪微贷”是Y行的微贷品牌，它源于浙江大学AFR微贷项目，是基于“好邻居微贷”产品研发试运营、小规模运营基础上本土化与优化发展的产品，是“好邻居微贷”产品的升级版。

“冰溪微贷”投入运营后，Y行包括微贷、普贷等零售业务在内的所有信贷产品，均按照“冰溪微贷”的服务规范与流程做实贷前、贷中、贷后各个环节。所有转岗、在岗的客户经理，均须从严按照“冰溪微贷”的服务理念与技术，进行系统化内训且规定两次培训未通过考核者，终身不得在本行从事客户经理岗位工作。

截至2019年6月末，Y行纯信用、软担保的“冰溪微贷”贷款余额达到70379万元，占比37.84%，不良率仅为0.48%，远低于全行不良率。

（1）“冰溪微贷”的特点

追溯“冰溪微贷”产生与运营过程，其主要特点如下：

第一，市场定位。

做别人不愿做、不敢做、来不及做的微型企业、个体工商户及农户，着力发掘有强烈劳动意愿和一定劳动能力却长期被传统金融服务边缘化的虽“四没有”却具备“四有”与“四缘”的原生态客户，注重新客户经理与原生态客户的互动成长效应。

第二，产品特征。

30万元（含）以下，差别定价的无抵押、软担保，还款方式多样的经营性贷款。信贷客户经理实行分级管理并规定原生态客户经理须做实一定笔数的整贷零还的经营性贷款。

第三，服务纪律。

扫街营销及贷前、贷中、贷后等服务“微弱”客户过程中，要求培训生、微贷客户经理严守AFR微贷项目组的“六不准”铁纪律。为做好规范服务和严守服务纪律，基于AFR微贷项目“六不准”服务铁纪律和《“好邻居微贷”客户经理管理条例》等制度进一步细化为客户经理“双底线、九不准”等红线要求，并出台了《信贷人员日常行为规范》《“神秘人”管理办法》《拒收红包奖励办法》《阳光台帐管理办法》等系列约束与奖励制度。其中：

“六不准”是指：不喝客户一口水，不抽客户一根烟，不吃客户一顿饭，不泄露客户任何信息，不收受客户任何礼品，不增加客户除利息外的任何费用。

“双底线”是指：牢记风险底线，确保信贷资金安全；牢记道德底线，热情服务，不卡客户，不谋私利，不损单位。

“九不准”是指：不准接受客户的任何礼品，包括一口水、一支烟、一餐饭；不准增加客户除利息外的任何费用；不准违背“实地调查”原则，做到“双人、到户”调查，做到真实反映情况；不准违背“合同面签”原则，确保签字真实有效；不准违背“用途明确”原则，对贷款资金按合同用途使用；不准绕权、越权、化整为零贷款，严格执行授信审批权限；不准泄露客户的任何信息；不准随意摆放客户信贷资料，严格遵守档案管理要求；不准违规参与民间借贷活动或为民间融资牵线搭桥。

第四，技术支撑。

规范服务、入户调查、眼见为实、自编报表、交叉检验。其核心主要是“自编报表和交叉检验”，这两块内容都在“一户一档表”中体现。

“一户一档表”是调查报告、业务审批、客户档案三个功能的集合体，是基于“好邻居微贷”客户调查报告的优化结果，其中的报表部分，是资产负债表、现金流量表、损益表三表合一。

交叉检验，主要指财务信息与非财务信息（软信息）及权益的检验，一个数据或信息多个渠道的检验。如对一位餐饮客户，要求客户经理根据其家人、邻居、顾客等渠道判断客户的人品，找其餐具提供商查看供货量、核查座椅数量、资金流水、大厨人数、燃料用量等检验判断其营业额的真实性。

（2）“冰溪微贷”的影响

“好邻居微贷”及其升级版“冰溪微贷”诞生以来，Y行AFR微贷项目领导小组始终不忘并努力践行AFR微贷项目“客户经理培训基地、客户孵化培育基地、支农支小信贷产品创新基地”三大功能定位，以此实现银行可持续发展。Y行客户经理队伍不断壮大，“微弱”客户服务得以加强，信贷业务结构得以优化，取得了良好的社会效应和经济效益。

第一，客户经理得到了成长。

Y行已使用“冰溪微贷”（含前期AFR微贷）技术培训客户经理四期，累计参训人员70人次、培训合格的客户经理或具备客户经理资格者52名，具有微贷自主复制能力和信贷市场拓展能力的内训师5名，客户经理生产能力明显提高，客户经理人均管户134户，较三年前提升了50%。

第二，培育了一批忠诚客户。

通过内训，锻炼了一支懂规矩、守纪律的团队，Y行客户经理严守“微贷款、铁纪律、强服务”服务理念与规范，赢得了广大“微弱”客户的认可，有效地挖掘促进了微小客户的成长。自“冰溪微贷”诞生至2019年6月末，累计服务微小贷款客户近5000户，“冰溪微贷”户数2267户、占比60.42%；近三年由“冰溪微贷”客户培养输送为普贷客户的数量为96户，“冰溪微贷”客户孵化成长效应显现。

第三，有效地优化了信贷结构。

“冰溪微贷”是以纯信用、道义担保为主，从之前的重抵押、轻第一还款来源，转变为高度重视客户人品与第一还款来源，从而从根本上改变了“唯抵押”信贷思维，降低抵押担保的比例，更好地开拓了市场，并控制了风险。

截至2019年6月末，Y行纯信用、软担保的“冰溪微贷”贷款余额达到70379万元，占比37.84%，不良贷款334.92万元，不良率仅为0.48%，远低于全行不良率；全行抵押贷款比重也从2014年末的62.08%降为2019年末的50%；30万元及以下的经营性贷款比重由2014年末的11.58%提升到2019年末的30%，不良率由2016年末的2.16%降为到2019年末的0.88%。信贷结构明显优化，信贷资产质量明显提高。

3.融合发展之2：架构“1+N”运营模式，深耕城、乡市场

“冰溪微贷”诞生并持续发展的同时，2016年末，Y行率先尝试微贷中心、客户部、分支行等部门间融合，果断启用一、二期微贷培训生充实部室和分支行岗位。客户部通过架构若干“1+N”（1名内训师或二期优秀培训生带领N名培训生）团队，通过巩固社区活动成果提升社区银行品牌、攻关铝合金、挖掘机、橱柜、家具、村居等行业深耕城乡市场、下沉营业网点拓展乡村市场、强化规范服务等制度建设，促进“微、普”融合持续发展，成效逐渐显现。

（1）全面启用微贷培训生，强化社区银行品牌效应

伴随“冰溪微贷”业务有序扎实推进，一期、二期培训合格的10多位培训生相继充实到风控部、客户部、支行，为微存、微贷、扫街、扫村、扫户融合互动注入了活力，极大地推动了各项社区活动、社区业务的发展，丰富了“草根银行”、“社区银行”品牌建设。

按“区域、活动类型、组织形式、活动经费、预期效果”等因素，策划开展了多层次的社区活动，并以制度固化成常态化的活动（表4）。例如，2017年前后每年大型、中型、小型各项活动年均达900次左右。大型社区活动主要以传统的节日为主题，体现并弘扬传承传统文化。由总行牵头、综合部落实、所有支行共同举办，以趣味比赛的形式吸引辖区内的居民参与，受众群体最多，每年组织6场左右；中型社区活动由各部门自行组织，举办频率为一个月不得低于1次，主要是在各个社区针对性展开活动，充满了当地社区的生活印记；小型社区活动以1到2人一组进行市场走访为主，支行员工以名片和印有Y行标识的塑料袋或纸扇作为小礼品，选择菜市场、超市、商贸中心等人群聚集地区，在早晨或傍晚人流量较大时进行扫街、扫村、扫户营销，实现与目标客户一对一精准对接。

同时，根据不同规模活动的特点、经费开支与实际效果，制定多层次的社区活动规划与完善的考核激励机制，通过常态化推进上述三类活动有序开展，整体营销和精准营销相结合，Y行“服务‘三农’、钟情社区、关注小微”品牌形象多层次、全方位地融入当地城乡居民生活中。由此，深度把握辖区内城、乡市场需求特点及行业发展特点，形成了“跳出金融看金融，金融融入生活，生活中处处有金融”的“美丽工作、美好生活”融于一体的百姓首选银行。

（2）做实行业，深耕城区市场

考虑到Y行人力资源紧张尤其是适应业务发展需求的客户经理更为紧缺，亟待提升微贷客户经理综合业务素养、实现业务均衡发展等因素，Y行2016年末在客户部门下设3支“1+N”团队，由经过一期、二期AFR微贷项目培训的优秀客户经理担任团队长，带领以微贷培训生为主体的团队规模化拓展“冰溪微贷”业务的同时，攻关铝合金、挖掘机、橱柜、村居等行业，着力做实行业批量信贷服务，深耕城区市场。（深耕城区市场的具体案例，见本文第六、七部分）

3.下沉网点，拓展乡村市场

基于客户部铝合金、挖掘机、橱柜等行业攻关小组调研、行业批量业务拓展经验及为期一年的Z镇村情调研，Y行第一个乡村网点Z支行，于2018年1月26日正式挂牌开业运营。

Z镇坐落在国家5A级风景名胜区山脚下，辖有10个行政村，2个社区居委会，总人口32946人；共有4家金融机构，即农行、农商银行、邮银及Y行的分支行，总存款规模约5.5亿元，总贷款规模约3.5亿元。

Y行Z支行员工10人，其中支行行长1名，客户经理3名，实习客户经理2名，营业厅经理1名，柜员2名，事中1名。至2019年12月底，各项存款0.86亿元；两年时间贷款从零存量开始达到1.85亿元，市场份额占比超过50%，远超农行、农商银行、邮银各支行贷款业务量。

主要做法如下：

第一，市场摸索与橱柜行业批量业务创新发展。

2017年1月初，时任客户一部客户经理的二期培训优秀培训生Z（2018年初成为该支行首任支行长）率领“1+5”Z村小分队，开始主攻Z村橱柜行业。