大船掉头：海底捞2022年预计净利超13亿，啄木鸟计划起效！

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2月24日周五晚间，海底捞（6862.HK)发布盈利预告：预计2022年实现净利润不低于13亿元，较2021年海底捞净亏损额41.61亿元成功扭亏；2月27日周一，海底捞股价应声上涨，涨幅一度接近20%。

■ 海底捞正面盈利报告

盈利预告提到，此次盈利主要归因于包括“啄木鸟”计划、新冠疫情缓解等因素 ，此外，虽然因为新冠疫情的缓和以及公司内部管理及营运改善，公司在中国大陆及其他地区的餐厅经营表现月度环比已经明显好转，但2022年第四季度，部分门店仍受到新冠疫情的负面影响。

 扭亏的啄木鸟 

 海底捞的“救命药”

2020年，海底捞曾大规模“抄底”扩店，盲目扩张导致海底捞业绩自2020年来逐年下滑。

据海底捞2020年财报显示，2020年，海底捞门店数净增长530家至1298家，其中新开门店544家，关闭门店14家；平均翻台率从2019年的4.8次/天，下滑至3.5次/天。海底捞实现收入约为286.14亿元，同比增长7.8%，其中，餐厅经营收入约为274.54亿元；2020年，海底捞的净利润约为3.1亿元，同比下降86.8%。

进入2021年，海底捞的业绩表现依然不尽如人意，2021年海底捞实现收入411.1亿元，同比2020年增长43.7%；亏损41.6亿元。疫情强烈冲击之下，北京、上海等多个主要城市和地区先后实行静态管理，严格限制人员流动，在3月-5月期间，平均每天有超过200家海底捞暂停堂食。

2021年11月，海底捞宣布开启“啄木鸟”计划，旨在通过收缩业务扩张扭转亏损局面，该计划的措施包括：重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系，收缩集团业务扩张，关闭部分门店等。

■ 源自：海底捞

“啄木鸟”一方面关闭停业了业绩不佳的门店以节流，另一方面通过提高餐厅管理效率有效提高了翻台率促进营收。

有数据显示，2022年7月，海底捞门店数为1334家，达到“啄木鸟计划”启动以来的历史最低值，相比2021年9月历史最高的1562家，减少228家。

2022年底国内放宽新冠疫情控制措施，2023年1月27日，美团发布2023年春节消费数据。数据显示，生活服务业迎来“开门红”，假期前6天，日均消费规模同比2019年春节增长66%。

熬过三年寒冬的餐饮企业，此时纷纷摩拳擦掌，餐饮新连锁曾在《餐饮品牌2023年规划：有的谋发展，有的拓市场，有的要裁员…》一文中提到不少大牌的开店计划——

 呷哺 ，在国内外新开门店将超过240家，包含呷哺呷哺、湊湊、茶米茶等；

 华莱士 ，将在现有规模基础上，布局新开门店2000家；

海底捞方面则公开表示，将会在不影响现有门店经营表现及人员充足的情况下，循序渐进地选择符合重新开业条件的“硬骨头”门店，对于在“啄木鸟”计划中酌情关闭的部分门店，将会逐步选择重新开业。

■ 源自：海底捞

1月13日，海底捞执行董事、产品委员会主任宋青在接受采访时表示，2023年的市场，餐饮行业在加速复苏的过程中，会遇到更多不同于以往的环境改变。“这需要我们进一步提升敏感度，花更多精力来倾听和感知顾客的心声、来收集和分析信息，快速地对这些变化作出反应。”

宋青认为，海底捞顾客不一定只是为了吃一顿火锅，更可能是团聚、宴请、庆祝、打卡甚至犒劳自己等。因此，未来海底捞还将在夜宵时段持续发力，丰富顾客的多元化用餐体验。

在疫情期间，线下门店无法正常营业时，门店配送、外卖等形式成为了海底捞自救的措施，2022年下半年海底捞还建立了社区营运中心，以“外卖+社群+直播+线上商城”的社区营运模式，专注于堂食服务之外的多元化餐饮服务创新。

而随着防疫政策的调整后叠加节庆消费刺激，聚会社交的需求逐步释放，公司团建、亲友聚会的需求显著增加。在海底捞门店端，大桌用餐、团餐预订量在过去几个月里有所上升。

从消费时点来看，节庆假日对于门店消费的拉动明显，同时夜宵时段消费、工作日商务用餐消费也都有所增长。

数据显示，1月23日大年初二开始，全国海底捞门店的客流就开始大幅度增长，在23日到27日的5天里，共计接待顾客超650万人次，比上周同期客流增长20%。

1月26日是传统的初五迎财神吉日，海底捞单日接待顾客超135万人次，这一数据已经超越了今年元旦的阶段性客流高峰。而随后的元宵节、情人节等节假日，都在刺激顾客的消费热情进一步恢复。

今年2月14日情人节当天，海底捞全国门店接待人次超140万，同比2022年情人节增长超25%。与此同时，情人节当天海底捞的外送订单量也出现明显上涨，环比上周同期增长2.4倍，同比2022年情人节增长2.1倍。

与海底捞盈利预告同步发布的还有特海国际的亏损收缩。

特海国际成立于2022年5月，同年12月30日登陆港股，在联交所主板上市。特海国际作为海底捞海外业务拆分的板块，一度被认为是海底捞“抛弃的亏损业务”，用以优化公司大盘的业绩表现。

但随着疫情在全球范围内的缓解，以及各国在疫情政策上的舒缓，特海国际的海外业务明显也有所回暖，2月24日特海国际发布盈利预警-亏损减少：截至2022年12月31日，特海国际的年度收入预计超5.58亿美元，较上年营收增长78.6%，亏损面大幅收窄。

2012年，海外首家海底捞火锅在新加坡克拉码头开业，十年经营下，截止到2022年6月30日，特海国际在大中华市场（中国大陆及港澳台地区）以外的国际化发展版图已经遍及四大洲11个国家，共计开设了103家餐厅。

■ 特海国际招股书

根据弗若斯特沙利文报告数据，按2021年的收入及自营餐厅覆盖的国家数目计，特海国际是国际市场上源自中国的最大中式餐饮品牌。

特海国际上市招股书显示，在遭受疫情冲击后，特海国际的总体经营指标下跌明显：

翻台率从2019年的4.1次/天下跌至2021年的2.1次/天，在2022年有所回暖，提升至3.0次/天。特海国际每家餐厅平均每日收益从2019年的2.08万美元直接腰斩至2021年的1万美元，而该指标在2022年上半年回升至1.42万美元。

其在盈利预警公告中提到，2022年期间，随着多个国家陆续取消因新冠肺炎疫情而实施的堂食限制令，使得旗下餐厅逐步恢复正常运营，客流量及翻台率显著上升，同时餐厅数量较2021年进一步扩张，因此营收获得大幅提升。

疫情之外，特海国际的品牌出海之路回暖还得益于海外火锅业务的本土化，特海国际提到其根据不同国家的不同偏好，研发出更加符合本地顾客口味的区域性菜品：

■ 源自：网络

比如，结合新加坡传统美食“鱼头炉”，特海国际研发出了浓香鱼锅底，受到新加坡本地顾客的广泛喜爱；在泰国，特海国际推出了冬阴功火锅；在韩国，其推出了参鸡汤锅底，泡菜锅底；在日本，则推出了寿喜锅、豚骨锅底等。

随着中国文化的出海，海外中式餐饮已经从“移民餐饮”，转变为中餐出海的“品牌餐饮”。通过品牌、消费体验以及食材、品质、口味来赢得消费者。特海国际将中餐味道带到全球的同时，更加关注本土化的发展，让更多食客能够享受中餐的魅力，享受海底捞火锅独特的用餐体验。

保持海底捞产品的品牌特色，让全球顾客都品尝到经典的海底捞味道，这是海底捞品牌在全球化发展过程中始终坚持的。海底捞经典的麻辣锅底、番茄锅底，还有捞派毛肚、捞派滑牛肉、捞面等经典菜品，在海外市场受到了普遍欢迎。

■ 源自：网络

据招股书显示，特海国际东南亚和北美洲的店铺今年上半年达到了单店260万美元左右的销售额，而海底捞国内门店同期单年销售额为1100万元人民币。而据不完全统计，除了海底捞的特海国际之外，香天下、小龙坎、刘一手等川渝火锅品牌都在不断扩展海外业务。

众多火锅品牌入局扩张海外市场势必会对特海造成影响，但同时也意味着国际火锅市场会迎来市场规模的快速扩张。

弗若斯特沙利文报告显示，2021年国际火锅餐饮市场规模为289亿美元，预计未来5年的CAGR为10%，也就是说2026年，该市场规模有望达到465亿美元。

但与此同时，海外门店高昂的资金投入，是其一直无法正向盈利的原因之一，根据特海国际招股书，在除亚洲以外的洲际开一家新店的开支在250万到650万美元，折合人民币1724万人民币到4483万人民币。而作为对比，在国内平均每家新店的资本投资在800万-1000万人民币，不到前者的四分之一。

特海国际在盈利预警中提到，其3600万-4500万的预期亏损净额主要来自餐厅网络较2021年进一步扩张。

很多人惊叹于海底捞的触底反弹，可在这艘头部大船触底反弹的背后，源于整个品牌组织的强大自我纠错能力。

首先是决策层高度的自省力，张勇一直拒绝“神话”海底捞。

■ 海底捞创始人张勇

“大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”

甚至，他给自己打差评：“我作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊，马斯克现在牛逼哄哄…（被同事打断不让说）。”

其次，在海底捞快速扩张，业绩下滑之后，张勇回归到核心的管理问题上，而不是只看业绩。

张勇说：大家的核心问题是海底捞业绩下降，我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。

张勇总结管理的四个方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟踪式监督；4）数据化考核。

另外，在海底捞需要关店时，张勇又保持足够的乐观。

张勇说：“目前的情况，塞翁失马焉知非福。海底捞的成功是因为有很多优秀的干部，而西安是海底捞优秀干部的摇篮。我们刚在西安开店亏损半年，换了3个店长，最后一任是杨小丽才赚钱，所以这批干部是有经验的。现在这些新成长的店长没有经验，出了问题不知道怎么办。当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。”

因此，以海底捞为镜，我们可以看到一个组织强大的自我纠错能力带来的触底反弹的可能性。

而未来餐饮，当破除产品、营销、供应体系等客观维度的竞争，组织竞争将成为品牌持续存活且长久发展的关键。