这期内容为大家带来 Miro 首席产品官 Varun Parmar的分享。Miro是一款全球性的在线协作和白板工具，公司在去年1月完成了C轮融资，产业投资方包括Salesforce以及Atlassian。

Miro可以说是一家全球化的公司，在美国、欧洲以及亚洲分别设有12个不同的中心，全球团队规模接近2000名，公司总部在美国旧金山，而主要的产品团队却驻扎在欧洲，这当中包括了产品管理团队、设计师以及工程师，市场团队则是分散在全球。

Varun 目前领导着Miro的产品团队并负责全球范围的增长，Varun倡导以用户为中心，推动建设高效沟通和合作的全球团队，为Miro的产品开发和业务增长提供坚实基础。

本期内容 Varun 将从内部视角为我们揭晓Miro的全貌，主题如下：

• 一支全球化的团队
  

• Miro产品团队的组织架构
  

• 独有的“AMPED”方法论
  

• Miro vs Figma
  

• 产品战略与战术
  

• 避坑：价值，速度与质量

• 文化构建：从问题到验收

• 产品开发：OKR与审查

• Miro在用的任务工具

• Miro如何设计冲刺

• 自下而上的产品领导力

• 业务增长中的取舍

• 揭晓Miro的前1000位用户
  

大家enjoy ～👻

PS：文末附8月两场AI活动，分别在谷歌北京办公室与亚马逊（杭州）举办，感兴趣的朋友欢迎报名 🥳

一支全球化的团队

Lenny Rachitsky

你们有一个非常有趣的历史，特别是公司的结构方式，那就是你们位于阿姆斯特丹和旧金山,首先，这是否正确?

Varun Parmar

公司是一个全球化公司。因此，我们有12个不同的中心。所以我们在美国有多个办事处，有4个不同的办事处，然后在欧洲也有多个中心，亚洲也有一定的存在。所以我认为到现在为止我们已经拥有了一个全球化的布局。

Lenny Rachitsky

大致上你们有多少员工，给大家一些背景信息。

Varun Parmar 

大致上，在全球范围内， Miro 有大约1800名员工，分布在12个中心。具体到产品经理的数量，我们有50多名产品经理。

Lenny Rachitsky

这种跨文化的产品团队方法对你们构建产品的方式以及公司的运营方式有何影响?

Varun Parmar

关于 Miro 的设置方式，真正有趣的一点是，我们的产品组织实际上位于欧洲。我们的市场组织是全球性的。所以我们的产品管理团队、设计师和工程师位于欧洲的三个不同中心。这导致了我们作为文化一部分的一些做法。所以第一个是练习同理心以获得洞察力。这不仅仅是练习同理心，了解我们可以解决的客户痛点和问题。

但鉴于我们的分布式性质，在全球范围内拥有多个办事处，我们的许多市场团队，销售、营销和客户成功等团队都在不同的大陆或地理位置，我们必须确保我们在内部实际上也进行这种练习。

因此，当我们与旧金山的人互动时，如果那些人正在与我们一些大客户会面，我们在产品组织内部如何理解他们的观点，并将这种观点带入我们设计、优先级排序和构建产品的方式?

所以我认为这是与定位无关的一件独特的事情。我会说另一件事情与位置无关，但我认为这是Andre作为创始人&首席执行官向我们所有人灌输的核心文化价值观或理念，那就是练习团队合作。我们如何团结一致作为一个团队，消除可能存在的职能壁垒。

我会谈一谈我们在产品组织中的结构，以便我们对所做的一切采取跨职能的视角，因为我们相信当我们从不同的多样化视角审视问题并共同创造客户所寻求的结果时，最好的工作就会发生。

Lenny Rachitsky

我想立刻把这些线索联系起来。所以你谈到了这种同理心的价值观以及由于你们位于不同的位置和文化，保持团队之间的同理心的重要性，以及这个团队合作的想法。有什么你做的可以帮助你做到这一点的吗? 要么建立同理心并在团队之间保持同理心，要么确保人们在团队中协作，而不是嘿，那里有另一个团队在做不同的事情。

Varun Parmar

当你在进行产品审查或坐下来与某人交谈并试图理解他们为什么会将某些事情优先于其他事情时，我见过的最有力的事情之一就是你要问的问题集合，这是通过他们与内部或外部的互动获得的洞察结果而做出的决定吗?

所以我认为这是一套问题，就是问他们今天到达当前状态的过程。是否由对组织集体洞察力的理解来告知? 是否由他们对市场发展方向、竞争对手方向的理解来告知? 是否由他们通过不同渠道获得的各种洞察来告知，客户通过这些渠道提供反馈，或者他们进行的一些外联互动? 所以我认为只是试图深入了解他们推荐某些事物或做出左转或右转的细节，这就是最能确保这些事情是通过在内部和外部练习同理心来告知的强大方式。

Miro产品团队的组织架构

Lenny Rachitsky 

产品团队的结构是怎样的？以目标为导向，还是以产品领域为导向？或者以用户角色为导向？或者其他什么导向？你们如何考虑产品团队的组织结构？

Varun Parmar 

我认为我们采用了一种混合的结构，但团队的基本架构是围绕用户角色展开的。我们有一个称为“streams”的概念，其他公司可能称之为“domains”，但本质上是一组人，专注于解决特定用户角色的问题。举个例子，我们有一个流“企业”。

在企业流中，我们关注IT管理员角色，关注安全角色或合规性角色。因此，有一组人致力于为这些用户群体制定路线图并进行创新。还有一个名为“平台”的流，我们主要关注开发者用户群体，这些开发者想将 Miro 作为平台，并构建应用程序，可以在市场上供所有人使用，或者是大公司内部的开发者，他们试图将 Miro 与自己的特定用例、工作流程和业务系统集成在一起。因此，“平台”流是专注于这一用户群体的。还有一些其他类似的流。

最后，我们还有一些水平的流。比如，我们非常注重PLG（产品引导增长）业务。我们有一个流专门负责核心内部基础设施。我们还有一个流专注于数据科学，负责我们发布的所有涉及 Miro  AI等内容的魔法。所以我认为这是一种综合性的组织结构。它的核心是围绕用户角色展开，我们将团队组织起来，以解决这些用户角色的问题并为他们创造价值。

独有的“AMPED”方法论

Lenny Rachitsky 

你们是如何保持产品的一致性，并对整体用户体验有一个全面的视角的？你们如何解决这些挑战？

Varun Parmar 

从架构的角度来说，我们做了两件事，使我们不会局限于特定的工作方式。我完全同意你的看法，这可能会导致问题。

首先，我们考虑产品的时候，我们称之为“产品组织”，我们称其为“AMPED”（高效）。这实际上是回到了我们之前谈到的关于产品文化的独特之处，关于 Miro 的独特之处。我们谈到团队的凝聚力，消除跨职能的障碍或壁垒。所以AMPED代表分析（Analytics）、营销（Marketing）、产品工程（Product Engineering）和设计（Design）。在产品组织中，当我们说产品组织时，实际上我们并不只是指产品经理、设计师和工程师。在 Miro 中，产品组织指的是这个AMPED功能。

通过将产品营销团队深度嵌入到每个流中，我们带来了不同的视角。他们会说：“哦，等一下，你有没有考虑到终端用户的体验？”如果你考虑了终端用户的体验，团队中就会有人说：“等一下，你有没有考虑到企业的需求，或者最大公司需要什么？”所以，通过将这些跨职能的人员带到一起，我们能够进行适时的纠正。

第二点，我们在工作方式方面也进行了一些改进。我们有产品评审的过程。我们通常根据任务的复杂程度将其分类为小、中或高。任何正在进行的任务都会与整个组织共享。如果是小或中的任务，实际上会与整个产品组织共享。事实上，即使你不在产品部门，你也可以订阅那个Slack频道。这样每个人都可以看到产品组织在做什么，每个人都能了解核心假设是什么，比如解决方案是什么，建议的设计方案是什么，我们如何考虑功能。而对于大型任务，会经过正式的产品评审流程，其中会举行会议，包括一些团队成员在内，这是我们为了确保我们有更全面的视角而进行的。

最后，我要说的是，随着 Miro 逐渐吸引不同规模的公司，从可能只有两三个人的团队，可能会使用 Miro 来完成团队的工作，到可能拥有50000、80000名员工的大公司，它们都在使用 Miro 。我们意识到，必须将深度的企业需求概括为一套需求或最佳实践，并确保这些需求在所有功能团队中得到普及。所以当我在考虑构建新功能时，我面前有一个检查清单，我可以说：“这里有十件事情，我需要考虑到，在我的思考中，我需要早早地融入这些东西，包括架构，包括流程定义，这样它就不会出现在后续过程中。”我认为这是我们目前正在努力解决的问题。最近，我们对此进行了更多的关注，现在有一位产品经理专门负责这个特定的任务。

Lenny Rachitsky 

我喜欢这些详细的信息。关于“AMPED”这个结构，我很喜欢。你们有分析、产品营销、产品工程和设计等部门，都是领导团队的一部分，将营销部门包括其中是比较少见的。你对将其纳入团队的影响有何看法？这是如何形成的？这是否是 Miro 历来优先考虑的事项？关注营销和产品营销？

Varun Parmar 

这是我来之前就已经存在的。我希望我能为此承担责任，但实际上我不能。我认为这是一种观察的结果，与你说的类似。尽管我们可能在开发许多功能，产品经理通常是从底层开始考虑我们正在构建什么，但我们可能会发现，我们构建的东西可能无法符合最初的想法。其中一个很大的原因是如何定位。如何考虑竞争差异化？如何将其打包，以便销售人员能够将其定位在顾客（这里指购买者，可能是IT专业人员，也可能是业务部门领导）心中，让他们能够看到我们的愿景。

通过让产品营销部门成为AMPED的一部分，我们现在带来了这种独特的视角，这可能在某些团队中是缺失的。产品经理更像是产品所有者，更关注核心问题和解决方案，而并非定位，而这在考虑我们目前所在的市场，越来越多的竞争对手时尤其重要。这也是我们刚开始着手的第一件事情，也是我们头脑中的重要问题，即我们所做的一切都必须通过这个视角来看。

Miro vs Figma

Lenny Rachitsky 

Figma 推出 Figjam 时，很多人说 Miro 完蛋了， Figma 进入这个领域，竞争对手不可战胜。但事实并非如此。我很好奇，你们内部可能做了些什么，让你们能够持续竞争和创新。Miro 在应对竞争方面有什么独特或有趣的策略？

Varun Parmar 

如果你看 Miro 的使命，我们的目标是赋予团队创造未来的力量。我们的重点是帮助正在进行创新的团队。创新通常发生在一群跨职能的人汇聚在一起的交汇点，正如我们之前讨论的，产品管理、设计、工程、分析、产品营销或研究等领域的人汇聚在一起。我们发现，市场上有许多工具，这些工具通常针对特定的用户角色。也许它们试图解决设计师的需求，而设计师有一套工作流程，他们正在使用特定的工具。这些工具只是在扩展核心用例的邻近领域。

Miro 所提供的基本价值在于我们赋予团队力量。我认为我们产品的独特之处在于，我们以团队为中心的视角来思考。我们不是说，“嘿，我们正在构建一个只适用于设计师的工具”，或者“嘿，我们正在构建一个只适用于工程师的工具”。因为我们坚信，当跨职能的团队汇聚在一起时，创新就会发生。当你从这个角度来看问题时，你会意识到你必须为解决方案进行架构，考虑不同的用例，并优先考虑某些不同的体验。我们的客户看到了这方面的价值。我认为这可能是我们在思考我们的能力和产品时的一个重要方面。

我可以说，这是一个重要的点。另外， Miro 实际上被广泛应用于创建创新产品的团队。我们在不同行业和领域都有广泛的适用性。虽然一些工具可能过于专注于数字体验， Miro 在这方面提供了许多优秀的功能。但在核心能力方面，我们发现 Miro 同样被制造业、医疗保健、建筑工程等公司广泛使用。所以我认为我们的平台实际上更加灵活，更受各种组织欢迎，而不仅仅局限于数字体验。

最后， Miro 还提供了一些非常独特且受用户青睐的功能。这也是人们选择 Miro 的重要原因。例如，如果Lenny想组织一个大型工作坊，与一群产品团队合作，他想让某些人专注于板上的某一部分，而其他人专注于另一部分，那么我们有一些高级功能可以实现这种需求。此外，如果你想在团队例行工作或敏捷实践中使用 Miro ，也有一些核心功能可供选择，而这些功能在其他一些工具中可能是缺失的。因此，我认为这三个因素的结合使我们不断实现差异化。另外，我们非常看重我们的社区，我们相信社区的喜爱是推动我们前进的动力，这是每一天激励我们的原因。

Lenny Rachitsky 

总结一下，就市场竞争不断增加的情况下，你们能够继续保持良好状态的原因是：首先，你们天生就具备多功能架构，这对那些没有从一开始就构建这样架构的竞争对手来说是很难复制的。其次，你们关注的用户群体非常广泛，不仅仅是技术员工。第三，有一些特定的功能变得非常重要，也许其他公司很难构建。最后，你们的社区也是一个很重要的因素。

产品战略与战术

Lenny Rachitsky

我非常喜欢这个讨论，尤其是因为通常人们都会给出“不要担心竞争对手，专注于顾客，一切都会好起来”的建议，而你说的是不对的，我同意。在此背景下，你会怎么做？这将如何影响你构建产品或制定战略？你能分享一些具体的策略，或者对于某人在处理产品战略时如何应用这些策略的建议吗？

Varun Parmar 

这取决于竞争对手是谁，他们的优势是什么？我们谈到了一个特定的竞争对手，我非常尊敬他们，而且我每天都从他们那里学到很多东西，他们的投资和进入市场的方式等等。

我认为这要视你与其他竞争对手的独特地位而定。在你的客户心中，他们是否能够清楚地理解你相对于其他一切的独特价值？这部分是由你提供的独特功能决定的，另一部分是你如何包装这些独特功能，让顾客在他们心中看到你在整个技术生态系统中是如何共存的。他们可能正在投资以让他们的员工更高效，或者让他们更好地运营。因此，我认为要从这个角度来看。

Lenny Rachitsky 

我听到的是要非常明确你的差异化点，并继续投资在那里，然后确保你的定位更清晰，解释为什么你与其他人不是一个更好或更差的版本，而是有着独特差异的产品。

Varun Parmar 

没错。我还想说一点，我的另一个核心理念是，产品在一段时间内要么变得更好，要么变得更差。产品永远不会保持不变。在生活的很多方面，这个理念都是成立的，但我先从产品的角度谈起。从客户的角度看，每一天，每一次有人把代码推送到生产环境，每一次发布新功能或改进时，你都在使产品变得更好或更差，产品永远不会保持不变。这一观点来自于客户的角度，特别是终端用户的角度。

实际确定了一种蓝海战略并且执行得很好，但是大多数市场、大多数产品实际上都有直接或间接的竞争对手可供选择。所以从客户的角度来看，你在做某件事情，竞争对手也在做某件事情。所以在他们的心中，他们在看着这些产品和这些公司，并在心里问自己，哪个更好？随着竞争对手每一次发布和你每一次发布，你要么得到积极分数，要么得到负面分数？

我认为如果你脑中有这样的框架，它实际上会带来非常清晰的影响。因为你所做的每一个举措，客户都会在心里，即使不是明确地，也是默默地比较这些东西。我认为这会让你更加专注于投资的方向，以及为什么需要投资，以及为什么会做出这些决定。所以我认为至少对于产品负责人来说，它允许做出一些高质量的决策，围绕着他们所做的投注，以及它们最终会如何发挥作用，一旦尘埃落定，市场整体会说，我要标准化某个东西，现在我觉得我需要为每个人准备这个，或者这是我想用于特定用例的工具。你所做的所有这些决策都会结合到最终的市场整合中，最终会发生的事情。

Lenny Rachitsky 

实际上，你发现了与竞争密切接触并对其有很好的了解是非常重要的，与完全不关注竞争的另一极端相比。你用这种象征性的方式，看着我们是向前还是向后移动？我们如何将其制度化以跟踪？另外，你如何避免过度关注，只是追赶，增加更多功能，那样的事情？你是如何找到平衡点的？

Varun Parmar 坦率地说，我认为我们还没有找到答案。我们还没有找到如何将其制度化的方法。但我知道你在某些方面上比我聪明，也许我们可以一起研究并得出解决方案。

这就像一串珍珠。我认为我们可以再加入一颗珍珠。让我们来谈谈。我们刚刚谈到了如何把这一切整合在一起。然后问题就是，好的，你所做的一切，是朝着正确的方向发展还是相反？你应该放慢速度，对你所做的事情更加谨慎，还是加快速度，进行一些决策，然后做出某些决定？

我认为有两种观点。我的个人观点是，你想成为第一个撞到砖墙的人。在竞争激烈的市场，这一点尤其正确。原因在于，如果你认为自己是一个以创新为中心的公司，相信你正在构建的体验在其他地方根本不存在，并且你正在为其他人铺平道路，以了解你是如何构建这些体验的。

速度在我的经验中是决定成功与否的最重要因素。我认为这可能有点有争议，人们会说要慢下来才能走得更快。我对此非常尊重，并且在某些情况下，确实应该这样做。但当你试图找出新的体验时，你不知道它是否会产生共鸣，速度是你应该为组织加速的东西。

我认为Frank Slootman在他的书中经常谈论这一点，你如何加速？对于我来说，从产品的角度来看，根本概念就是，你能成为第一个撞到砖墙的人吗？这样你就比市场上其他所有人更快地获得了学习，因此你可以决定，哦天啊，我原来走的路不是正确的路。我需要朝西偏转10度，或者我需要朝东偏转30度。只要你在揭示或发现这些洞察力方面领先其他人一两步，我认为你就能继续领先于其他人，在构建产品和业务方面。

Lenny Rachitsky 

你说的是紧迫感。我从来没有见过一个创始人或产品负责人不希望他们的团队更快地前进。他们总是鼓励团队，如何更快地前进？

我很好奇你是否学到了一些关于帮助你的团队更快地前进的实用战术。你提到了Frank Slootman的书《加速》（amp it up），顺便说一句，如果有人想看的话，这就是书名。他非常注重营造一种紧迫感，我们会在展示说明中提供链接。但是你发现什么有助于营造紧迫感，并使你的团队通常比只是让每个人更快地前进更快？

Varun Parmar 

我的根本信念是，每个产品经理都希望更快地前进，我可以和产品经理谈论，因为你知道，有某种原因，有人希望成为产品经理，因为在我看来，这是一份最不受人感谢的工作之一，你可以做的事情是看着你不断地要去做这些事情。但是吸引了某种个性，这种个性是受挑战驱动的，这种个性希望证明他们可以解决这个挑战，做出一些了不起的事情。所以我认为根本上，产品的个性实际上希望更快地前进。

我认为我们在某些情况下无法更快地前进，是因为我们遇到了一些障碍。这些障碍可能表现为技术上的挑战，也可能表现为组织上的挑战，可能是优先级的挑战等等。所以我对解决这个问题的根本方法是确保正在处理这些能力的产品负责人可以立即举手，指出他们遇到的障碍。然后领导团队、产品管理团队的工作就是迅速解决这些问题。我认为如果你能解决这些问题，那么它会启动一个虚拟循环，你可以开始看到那些胜利。

一旦你看到了那些胜利，你就会产生继续做更多事情的勇气，也许是因为你看到了特定障碍是如何被解决的，并且现在你可以自己解决很多问题。而且现在你将提出下一级的挑战。这就开始构建了组织上的能力，看看你可以构建什么。

我们在组织中都会发现这样的人，有些人似乎能够用正常人的十分之一的时间来完成某些事情。这并不是因为他们比别人快十倍，而是因为根据我的观察，他们已经找到了应该构建的代码库的哪部分，哪部分不应该构建。谁应该成为他们的团队的一部分，谁不应该。他们需要从范围的角度定义。成功看起来像什么？正是将所有这些因素综合在一起，形成了构建产品和业务方面的魔法公式。

避坑：价值，速度与质量

Lenny Rachitsky 

我觉得产品经理的工作，排名第一的工作就是解决团队的障碍，因为他们的工作基本上是充分利用他们带领朝着某个结果前进的团队，你会如何解决这点，以及如何找出原因？

Varun Parmar 

我可以说我们正在试图将其系统地融入到组织的文化中。因此，我们在产品团队中有一个格言。非常简单，一句话：“更快地提供高质量的客户价值。”就是这样。我们所做的一切，从绩效和奖励体系到度量，都基于这一个简单的陈述，它有三个属性，第一个是提供客户价值。我们认为只有客户使用了，才算是提供了客户价值。

因此，每当 Miro 的产品经理发布了一些东西时，我们会看着，好的，你原本打算推动的指标是什么，它的变化有多大？我们有一些原始的目标，可以回头看。所以这是我们正在做的第一个方面，提供客户价值。

第二个方面是更快地前进。我们正在测量组织中的某些周期时间。比如，从你构思一个想法到你实际上提出一个解决方案，再到你实际上发布这个解决方案，再到我们实际上移动了指标，这些信息已经被收集并对组织提供了。你可以说，嗯，如果是小型、中型和大型，你知道什么是平均值，什么是中位数？方差是多少？你可以说，看着这些数据，我们能改进什么？所以这是关于加快速度的方面。

最后一个方面是高质量，我们希望构建最佳的协作体验。因此，我们总是受到我们在应用程序和周围看到的体验所启发。我们说，嘿，当涉及设计分享流程时，这些是拥有最佳分享流程的三个应用程序。当涉及到设计某些同步功能时，这些是拥有最佳同步功能的应用程序。所以我们总是在努力确保我们与之进行比较。我们的设计团队定期对我们每月发布的所有内容进行审查，是否为高质量。高质量只是一个二元函数。我们这样做，并且我们说，我们认为它不是高质量的原因是ABCD，我们将这个信息提供给其他设计师，这样他们实际上可以开始构建这种遥测，有些东西是比较主观的，但你可以开始看到一些模式.

Lenny Rachitsky 

说实话，你今天使用的问题追踪器并不是很有帮助。为什么它总是似乎在反对你，而不是为你服务？为什么使用它感觉像是一项琐事？

Varun Parmar 

实际上两者都有。通常，设计领导团队在做这个工作，有一个特定的设计负责人确保这件事定期进行。

目前，我们使用这种方式来校准和对齐设计领导团队，以了解我们所说的高质量是什么意思。因为这是其中的一些东西，对吧？就像如果你从未见过颜色，我让你描述一下粉红色，并将其与红色进行比较。如果你从未见过颜色，你如何描述颜色？你可以，但如果我向你展示，告诉你这是粉红色的三个例子，这是红色的三个例子，那么你会明白，哦，我懂了，我明白粉红色和红色的区别了。

所以有些东西，当你写它的时候，很难描述。但是如果你展示具体的例子，很明显。哦，我懂了，我明白粉红色和红色有什么不同。所以我们曾经在大约一年前进行了无休止的讨论，说我们需要高质量，有人说，让我们定义这个东西。我们的一些领导者写了一些文件，非常长的文件，来定义我们认为的高质量的属性，以及如何衡量这些属性，以及如何让人们能够做到这一点。

感觉这是一件好事，因为我们正在试图将其系统化，但同时也感觉这是一种非常沉重的解决问题的方式。然后我们采取了这种方法，只是看看什么是很棒的，什么不是很棒的，然后开始对其进行分类。你知道，现代的AI系统就是分类系统，无论如何，它都会。

Lenny Rachitsky 

听起来像强化学习的方法，定义目标。

Varun Parmar 

没错。我认为这在很大程度上还不错。我会说，大多数事情都还不错，我们需要将其制度化，确保现在我们正在民主化，每个人都能够使用它等等。但我认为这是一个很好的开始，现在我们正在与纽约的其他团队共享这些信息。

文化构建：从问题到验收

Lenny Rachitsky 

你有一种非常独特的文化和方法来对待你的产品，实际上你正在努力在组织内建立一个品质是什么的机制，这是每个产品团队始终试图了解的事情，你是如何做到这一点的？你是如何衡量这些事情的？

Varun Parmar 

在这方面，我们的核心理念是速度就像高尔夫球游戏一样，你只是在与自己竞争。就像，如果Lenny和Verona在高尔夫球场上，那没关系。我不是在与你竞争，我只是在与自己竞争，因为我只是要击打球。所以问题是，我们能变得更好吗？我们能变得多好？

因此，我认为我们的核心理念是，在我们所有的产品团队，所有的特性团队中，我们只是收集所有信息，并让每个人都可以看到循环时间是多少。我们感兴趣的是，从你有一个想法的时间开始，从你相信我可以为我的用户，为我的角色扮演者做一些独特的事情的时间开始。需要多长时间才能真正提供这个价值？

我们有一个遵循的产品流程，我们从P0开始，这是问题的定义，然后进入P1，这是解决方案的定义，然后再进入P2，这是解决方案发货后，我们是否达到了我们在开始工作之前所定义的指标？我们有所有这些阶段的门槛。然后我们基本上将所有正在进行的工作分类为小型、中型和大型，你可以进去看看，并说，嘿，我认为这是个小事情。小事情是指可以在一个月内完成的事情。

然后有像其他50个产品团队正在发布这些特性。平均值是多少？方差是多少？中位数是多少？哦，等等。实际上，似乎我在问题定义阶段花了更多的时间。让我去找找另一个团队，看看他们做得更快。或者哦，我真的做得很快。我之所以做得快是因为有这个。

让我将这个与整个团队分享出去，通常像产品运营职能，我们称之为产品卓越内部产品卓越职能，正在记录其中一些内容。我会说获取可靠的数据。由于有些东西经过会议，有些东西经过Slack，我们在某些方面可能可以做得更好。但所有这些数据都是可用的，我们公开提供给大家，大家可以将自己与之进行比较。

产品开发：OKR与审查

Lenny Rachitsky

听起来你们在某种程度上正在使用Scrum。你刚刚大致谈了产品开发过程，你们的Sprint有多长时间？你们在未来计划多久的详细内容，具体来说就是大致介绍一下产品开发过程是如何运作的？

Varun Parmar 

有一些我在box公司学到的东西，这启发了我们在 Miro 做的一些事情。还有一些事情是我们演变出来的。比如我们实施的一个东西是我们的路线图流程。这是关于不同团队如何看待他们将要工作的事情的第一件事。

我们有一个滚动的六个月的路线图。听起来很长，但我们有很多企业客户。如果我学到了一件事，那就是大型企业喜欢要求看路线图。因此，这可能是我最喜欢的会议，坐下来与企业领导人一起讨论我们正在做什么，我们已经完成了什么。我们试图构建的是一种允许客户获得他们所期望的东西的架构，同时又不会削弱我们提供价值更快速度的灵活性。

因此，我们的做法是，我们有一个每三个月更新一次的滚动六个月路线图。前三个月的路线图，我们有80%的准确率，也就是说，我们在路线图上标注的80%的事情都会完成。那是我们的目标。接下来的三个月，因为总共是六个月，所以接下来的三个月准确率是50%。因此，在接下来的三个月内，我们的计划分辨率要低得多。这样，产品团队就可以根据客户的需求和竞争动态以及大型语言模型的某些技术突破进行调整，而不会受到客户或内部的惩罚。这就是我们的做法。而且所有这些都是建立在我们每年发布的战略之上。

因此，每年我们都会发布一份战略白皮书，它会在内部发布，对每个镜像中所有功能的每个成员都可用，清楚地阐述我们想要做出的关键赌注。为什么我们想要做这些赌注？预期的结果是什么？它又如何符合我们从OKR角度以及整体业务战略中试图推动的整体业务目标。

人们会以产品战略白皮书为依据来构建他们的路线图，每三个月更新一次。在团队内部，我们使团队在某些仪式方面非常自主。我们希望他们能够采纳最佳实践。我们有一支敏捷教练团队，分享最佳实践，并提供帮助，以满足团队的某些特定需求。然后，我认为除此之外，还有一些关键的，我可以说是独特的仪式。例如，我们有一个叫做 Miro  Connect的活动，每两周一次。每两周的某个星期五，例如在我们阿姆斯特丹的办公室，你可以在那里参加，下午4点，持续到7或8点，有时候会进行得很晚。

一些产品团队围坐在桌子旁，感觉就像是一个贸易展览或其他什么活动，人们走来走去。他们在享受愉快的时光，手里拿着饮料，背景可能还会播放一些轻松的音乐。人们从一张桌子转到另一张桌子，团队展示他们正在进行的所有令人惊叹的工作。如果做得恰到好处，它会偶尔发生，但如果做得正确，它会产生魔力，带来惊人的成果。

我告诉过你，曾经有一个团队在我们柏林的中心展示，他们说他们正在开发这个功能，有个工程师走到那张桌子前，问他们在做什么。团队描述说，我们正在尝试做这样一件事情，这位工程师之前在他的工作生涯中确实曾解决过这个问题，他说，那我们该如何实现它呢？坐在那里的工程师说，我会采取这种方法，需要三个月时间。

在接下来的三四个小时内，他处理了整个问题，提交了一个Pull Request。第二天早上， Miro Connect中展示的核心团队中的一名工程师查看了Pull Request，审核了代码，他说，这是一项原本需要核心团队三个月完成的工作，因为他们没有专业知识，但现在在三个小时内就完成了，因为有另一位工程师走到他们面前说，我知道怎么做。我可以帮你。然后他果断地采取了正确的方法。

因此，我们试图创造这些奇妙的时刻。这种事情偶尔会发生，但你只需要一个成功的故事。我喜欢在每次有机会时讲述这个故事。这是我们在运作方面另一个独特的地方。

Lenny Rachitsky

对于任何一位产品经理来说，这个故事都像一个梦想。想象一下至少有几个月的工作只需要一次对话就解决了。我想人们会说，我们如何经常复制这样的情景？我喜欢这种会议，只是了解他们的团队是否在柏林，比如说在桌子前有一个屏幕，就像视频会议一样。

Varun Parmar 

目前我们发现在音视频会议上进行这些活动真的很难。所以一般来说，你有一个音视频桥接，但大多数情况下，人们会走到各自的团队前，然后进行实时对话。这通常是这些活动的运作方式。

Lenny Rachitsky 

你们有一个滚动的六个月路线图。你们有一年一度的公司愿景战略，两周一个迭代周期。那么还有季度级的OKR流程吗？是还是没有？有的，好的。你可以谈谈它是如何运作的吗？

Varun Parmar

是的，在 Miro 我们实行OKR方法，并且这从公司层面开始，然后这些公司层面的OKR会传递给AMP组织。正如我们所描述的AMP组织，然后我们将其拆分开来。

我要说我们在 Miro 的两年期间已经对此进行了改进。早期我们是每季度进行OKR的。而最近，我们实际上改成了每六个月一次。我们发现六个月是正确的节奏，可以给团队足够的时间来推进这些OKR的执行，同时最小化所谓的在每个季度进行重新计划的工作量。我们发现，对整个组织来说，这样做更加高效和有效。

然而，我们在AMP组织中每个月进行跟踪。我们每四周查看我们的OKR。但计划和目标是基于每六个月进行的。

Lenny Rachitsky 

对，OKR这个术语可以涵盖任何内容，可以是每六个月，可以有目标，可以有关键结果，它实际上就是一个适用于人们设定目标的术语。没错，它很好用。

Varun Parmar 

我们自己也使用 Miro，所以有很多东西我们可以分享，不仅仅是OKR，还有产品审查和我们的异步审查方法，结合同步审查的方式等等。我们可以向社区分享我们如何做这些事情。

Miro在用的任务工具

Lenny Rachitsky 

这正好过渡到我要问的另一个问题，就是你们使用的其他工具，产品团队工作流程的堆栈是什么样的？Miro 显然是其中之一，也许你可以谈谈你们如何使用 Miro ，然后还有其他什么工具，比如任务管理，缺陷跟踪等等？

Varun Parmar

从底层向上，就是从基础架构开始，我们所有的任务都在Jira中处理，我们使用Jira中的一些新功能来制定路线图和优先事项。所有的规格通常都记录在Confluence中。话虽如此，我们实际上也很喜欢Google Docs和Coda等工具，因为它们能够以相当高效的方式跟踪我们的OKR。

除此之外，我们在 Miro 上的使用也非常多。我可以说，在我们的产品和设计团队，很多事情都是在 Miro 上完成的。通常，我们所有的洞察都会被记录在 Miro 板上，当我们进行用户体验访谈等工作时，我们会记录这些访谈，然后把这些录音添加到 Miro 板上。Miro 是一个内容中心或特定项目的团队中心。一旦收集到所有这些洞察，接下来的大部分头脑风暴和团队创意都是在 Miro 板上完成的。

Miro 也用于促进会议和工作坊。一旦整理成一套建议和结果，我们在产品审查会议中讨论的 Miro 板就会变成一套演示文稿。我们使用 Miro 来进行演示。我们实际上在功能方面做了一些非常棒的更新，如果大家还没有看过，我强烈推荐去看看。有一种叫做Showtime的功能，它可以将用户界面抽象出来，让人们专注于内容，同时以一种互动的方式展示内容。在呈现演示时，所有参与的人都可以有反应，可以分享评论，而不会干扰用户的流程。我们在演示方面经常使用这个功能。

Varun Parmar 

最近我们开始将一些同步会议转换为异步审查。就像我刚才提到的顶级特性跟踪，许多团队会提前发送五分钟或十分钟的顶级特性跟踪。只需点击一个链接，然后你就可以坐下来放松，然后你就会有一个神奇的体验，你坐在那里， Miro 板会自动移动，因为Lenny就是像录制视频一样的。然后你可以播放视频，可以随时暂停，可以添加评论等等。这样，下次见面时，与其向每个人提供上下文，异步会议可以更加明确和集中于达成共识。

所以人们只关注异步产品审查中添加的评论，这样他们在异步会议上使用这些评论。所以 Miro 板也被用于这个用途。我要说，最近我们的仪表板也有很多是在 Miro 中展示的。最近我们发布了关于大多数流行BI工具的数据可视化能力。

在 Miro ，我们经常使用Google Looker ，所以我们很多仪表板都在 Looker 中。你通常会发现我们的分析师团队和产品团队会找到一个 Looker 仪表板的链接，放在一个 Miro 板上，然后这个 Miro 板会展示出完整的可视化效果。不像截屏一样，你永远不需要去更新它，因为它就在 Miro 板上，它总是最新的，你可以刷新它。所以你基本上可以将 Miro 看作是整个产品开发过程中的单一真实数据来源，一个 Miro 板满足了多个用例的需求。

Lenny Rachitsky 

对于路线图来说，是在 Miro 上吗？每个团队的路线图，还是使用类似 Jira 这样的工具？

Varun Parmar 

我想说我们有几种路线图工具，我们的观察是，虽然这些工具对于它们解决的独特需求来说是很好的，但我们还没有找到一种通用的路线图解决方案。有些团队使用 Miro 来制定路线图，他们会在 Miro 中使用看板小部件，用来显示正在进行中的工作、下一步要做什么、后备工作。但我要说，目前我们还没有真正解决的问题是如何在规模上将这些工件结合在一起。

我们目前开始看到一种独特的 Miro 用法，我们实际上利用 Miro 来为整个团队提供支持。这样一来，我们的整个路线图就可以在 Miro 板上发布，以便进行培训。对于支持的目的，这是一个被批准的展示给客户的工件。你会看到里面有五六个录音。企业的负责人做了一个五分钟的录音，介绍他们正在进行的所有工作。平台的负责人也是如此，用户体验的负责人也是如此。负责某些AI体验的人也是如此。所以你可以进去，点击视频，自助地满足自己的需求，通过 Miro 和我们的这种能力。

Miro如何设计冲刺

Lenny Rachitsky

你是否能马上想到一个故事或例子，但是否有一个在你最近构建的东西中做得很好或做得不好的故事?

Varun Parmar

也许有。当我们试图构建新的体验时，我们想采取的方法之一是尽快验证我们的原始假设是否合理。我们非常赞同设计冲刺框架，我认为Jake Knapp（前 Google Venture 设计合伙人 ，畅销书《Sprint》作者）所做的工作真的很棒，在短短5天的时间窗口内，你可以让一小群人快速制作概念原型，然后转换为某种原型，然后就可以去那里获得某种验证。

因此，当我们致力于这些新事物时，我们专注于0到1计划的产品团队会运行这项为期5天的计划，并在计划结束时，我们会说，哦，这太棒了。你是从谁那里获得洞察的? 所以我们最近发布了一个功能，它称为 Miro  talk track，它本质上允许你通过在 Miro 板上录制音频和视频来进行异步异步协作。

我们可以做出两种基本选择：我们可以走大家正在做的路线，你可以进行屏幕录制，然后输出一系列视频，比如像素被捕获。或者我们实际上选择了一条不同的道路。我们选择的道路是，我们基本上同步了板的移动。假设你正在演示他创建的最佳实践 PMS 模板，但他想在其上添加某种谈话轨迹，音频视频馈送。我们正在做的是，我们实际上正在捕获你浏览的板的移动，以及顶部的视频谈话轨迹。

我们这样做的原因是，通过我们的访谈，我们获得了一个洞察力，我们的用户想要做的是，他们想使用 Miro 进行协作。，尽管交流是团队聚在一起的一个重要方面，但我们认为我们的优势在于我们希望人们使用 Miro 进行协作。通过确保他们可以实际使用视频录制，而当视频录制播放时，他们可以添加便利贴、添加注释、实际给出反应，我们通过实践设计冲刺框架的同理心开发了这一洞察力。当我们开始展示我们的原始概念并在此基础上构建世界时，我们去展示它时。

自下而上的产品领导力

Lenny Rachitsky 

在我们转向增长方面的故事和你在增长过程中学到的东西之前，还有其他关于产品的想法吗？

Varun Parmar 

关于产品领导力，以及我们认为应该如何发展产品领导者。我认为这是一种“从下而上”的哲学，我们有我们的产品领导层，其中包括所有负责这些团队的人。我总是告诉他们，你们有两种角色，你们每个在产品领导团队中的成员都是一个产品领导团队成员。

你们所要做的最基本的事情是推动责任心。所以产品领导团队中的产品领导者最重要的一件事情就是与其他产品领导团队成员一起推动责任心。他们还有另外一个角色，那就是他们是团队负责人。他们实际上负责为相应的用户和客户提供价值。因此，当你担任团队负责人的角色时，与担任产品领导者的角色是不同的。

Varun Parmar 

你最重要的度量指标，你的首要目标就是推动改进。因此，当你回到团队中时，始终要抱着这个角度，你在改进什么？你想改进什么？无论你想改进什么，你总是要问自己：今天相比昨天，明天相比今天，我是否改进了？这是你在进入产品领导团队的时候应该考虑的标尺。

每个星期一的早上，每个星期一下午1点，当我们一起开会时，你的首要目标是推动责任心。你要确保我们作为组织中的领导者，我们在做正确的事情。我认为这是一种哲学构建，我总是提醒人们应该做什么。

举个例子，明天我们有校准会议。我们公司正在进行年度审查周期。这总是令人兴奋的，也是至关重要的，因为它为你所做的一切设定了基调。在我的开场白中，我要提醒在场的每个人，你的首要目标是成为一个产品领导者。责任是你要写的，就是这样。只需推动每个人的责任心，包括我自己，确保我们做正确的事情，对公司来说是非常重要的。这是一种我总是提醒人们应该做的哲学构建。

关于产品领导和怎样才能成为一个更好的产品领导，确实一直有人给我直接反馈或指出我做得不好的地方。我每次与领导团队进行团建时，都有一个有趣的环节，就是给Varun 的反馈。我会公开地做这个环节，会有10个人左右在场，我会强迫大家非常诚实。

我想向每个人展示我的弱点，让他们知道我并不完美，我有很多需要改进的地方。每当有人这样做时，他们会以令人惊讶的方式敞开心扉。我喜欢这样，因为它帮助我变得更好。它帮助我发现我的盲点。但是因为我是以公开的方式做的，它建立了很多信任。这种公开和坦诚让他们不仅可以与我分享任何东西，而且可以在所有人面前公开分享。

Lenny Rachitsky 

当你说到责任心时，它是什么样子？是指出，“嘿，你没有实现我们设定的目标”或者“你在主持这次会议时做得不好”吗？通常是直接反馈吗？还是有其他方式？

Varun Parmar 

我认为这主要是以一种非常公开和建设性的方式进行反馈，并关注对企业来说重要的事情，而不回避进行一些观察和对话。但这一切都是以对企业来说什么是正确的为出发点的，如果你觉得产品领导团队中的一名或多名成员没有兑现自己的承诺，那就直接说出来。这不是在抱怨什么，而是以问题的方式表达我的观点，问题是，这是我的观点，这是正确的观点吗？因为这与我们在公司中的整体文化价值观非常吻合。

如果你是以同理心的态度来做事情，那么你就可以将它作为一个问题提出来，而不是一个陈述。我认为这是我们在 Miro 上经常实践的一件事情，我相信我正在看到一些事情正在发生，这可能只是我没有看到其他的东西，但这是什么？你可以帮助我理解吗？你可以帮助我弄清楚为什么会发生这样的事情吗？因为我可能只是忽略了一些角度，但是因为你提出来，这就是实践责任心的方式。这实际上把整个团队都置于正确的心态中，让他们明白如何运作。

Lenny Rachitsky 

最近有人给过你一些直接的反馈，或者指出你做得不好的地方，让你负责的事情，可以分享一下吗？

Varun Parmar 

一直都有。我们每次进行团队建设时，通常都会有一个为Varun 提供反馈的环节。我会非常坦诚地让人们说。我想向每个人展示我的弱点，让他们知道我知道我不完美，我有很多需要改进的地方。每次有人这样做时，他们总是以令人惊讶的方式敞开心扉。我喜欢这样，因为它帮助我变得更好。它帮助我发现我的盲点。但是因为我是以公开的方式做的，所以建立了很多信任。

Lenny Rachitsky 

你愿意分享一件他们建议你做得不同或者更好的事情吗？

Varun Parmar 

我认为总体上，与我找到时间相处可能有点困难。一般都有这样的反馈，需要更多时间，可能需要更及时地回应邮件或Slack之类的东西。这是我一直在不断努力改进的一个方面。

感觉好像是在逃避责任。听起来不太痛苦。我知道我没有太多时间。对不起，但我明白。这也和你之前谈到的有关，关于解决问题的重要性，因为这可以加快进展。

业务增长中的取舍

Lenny Rachitsky 

谈谈 Miro 的增长以及你在增长过程中学到的东西。我一直试图弄清楚的一个问题是，你是如何在新投注和创新与维护和一般的增量工作之间平衡的？作为一个产品负责人，你是否有一些广泛的理念，然后可能再谈谈 Miro 的具体情况，关于如何在这两个方面（也许还有第三个方面，比如故障、增量工作和大投注）之间平衡投资，你是如何考虑的？

Varun Parmar 

这个问题啊。所以我们在分配资源方面有一些经验法则。我要说，很大程度上，Lenny，这实际上取决于团队的状态。有些团队的技术债务比其他团队多。有些团队正在做一些重要的0到1功能，而其他团队没有。所以我认为存在着差异。

标准差实际上取决于你所处的谱系的哪一部分，即你是一个我们认为需要在平台上创建下一代体验的团队，因此我们必须优先考虑创新工作。还是你是一个非常重要的团队，必须实现我们在改进面板性能或其他重要方面的目标，因此我们需要投资在这些关键领域。

但我要说，总体上，创新与否的比例在60%到80%之间。所以我会说，在任何给定的时间内，大约20%到40%的可用资源被分配给了架构方面的倡议。我们的首席技术官正在推动一个技术路线图，我们认为它对于平台的扩展非常重要。正如你所知，我们平台上已经有超过5000万用户了。

因此，我们不断需要投资以确保平台的扩展性。还有一些团队，他们可能有40%到50%的资源分配给我们，因为他们是组成部分的关键部分。还有其他团队可能更注重最终用户，更注重用户界面，这方面的分配较低。但我认为一般的经验法则是20%是确定的，但它可能高达40%到50%。

Lenny Rachitsky 

关于重大投注和长期思考。

Varun Parmar 

20%到40%用于技术相关的倡议。

Lenny Rachitsky 

那么关于那些长远的重大投注，你不指望很快获得回报的呢？你有一个百分比的启发式方法，你会将多少资源放在那里？

Varun Parmar 

你可能见过这个框架，就是所谓的“3个地平线”，在麦肯锡、哈佛商学院等地很常见。第一个地平线是我们正在努力实现的业务目标，通常约占70%的资源分配。然后有第二个地平线，是在接下来的12到36个月内涉及的相关项目。我们认为这是重要的。通常分配约占20%。然后第三个地平线是三到五年后，涉及下一代项目。这大约占比10%。所以分别在1、2和3个地平线上的比例是70，20，10。

揭晓Miro的前1000位用户

Lenny Rachitsky 

我一直好奇公司是如何获得第一批用户的，实际上还没有听过 Miro 是如何获得前1000名用户或客户的故事。我知道你在早期并不在那里，但你知道 Miro 最初是如何增长并获得前1000名用户和客户的吗？

Varun Parmar 

我认为其中的关键是，我们始终坚持以用户为本的方式，并且与与产品相关的特定社群取得联系是点燃火花的关键，也就是所谓的人们开始讨论产品的方式。鉴于 Miro 是一款具有合作性质的产品，早期用户会邀请其他早期用户使用，从而形成良好的循环。我听说过我们做了大量内容营销，并将产品列在Captura等网站上，这有所帮助。

还有一些早期投资，主要是SEO和有机增长。因此，重点是在那方面，这是驱动流量的主要来源。最初的用户大多数来自这里。产品团队非常专注于构建病毒式传播的循环作为驱动增长的关键机制。一旦流量进来，他们会观察每一个交互，看到是否有障碍，然后他们会根据数据去减少障碍，移除这些障碍，使产品能够被有效接受。这是一个逐渐发展的过程。

此外，在初始阶段，一些功能是以试用的方式呈现的。后来，这种模式从试用时间限制转变为高级模式，进一步加速了业务的增长。因此，我认为这些都是我们在获得前一千名用户或客户时采取的一些方法。

所以，你说的是 Miro 的增长是一个神奇的循环，即我先为自己使用 Miro ，然后将它与我的团队分享，无论以何种方式使用它，他们都觉得：“哇， Miro 真棒！”然后他们开始使用它，并将它分享给他们想一起合作的人，从而加强了这个增长循环。我想这大概就是 Miro 最初和目前增长的方式。除此之外，还有一些关于 Miro 增长的令人惊讶或不直观的地方吗？我想象销售也是其中的一部分，我们可以谈谈这个。但还有其他值得一提的有趣事情吗？

Varun Parmar 

没有，我认为那就是增长的关键。我认为有一些特定的使用场景，可以独特地吸引大量全新的用户。例如， Miro 被广泛用作工作坊工具。一般情况下，一个人在使用 Miro ，但他们会邀请10、15、20、50、100、200、300人参加工作坊。因此，有一些特定的使用场景，让人们接触到产品，然后去注册使用，从而开始使用它，并将其用于这个或其他使用场景。

我认为其中另一个加速因素是我们拥有的模板，尤其是 Miroverse（Miro的社区模版库）在其中所扮演的角色。举个例子，有一个模板是关于FIFA世界杯的，创造了约10万次查看量，有约15000个副本。

这个单一模板的受欢迎程度很高，甚至被Google收录在内。当你搜索FIFA世界杯时，你会看到 Miroverse的FIFA模板出现在搜索结果中。这是另一种获得用户的渠道。因此，我认为 Miro verse也是一个关键的增长加速器。

Lenny Rachitsky 

这是对于增长的饼图，如果你不用具体的数字，你会说其中大约有多少比例是口碑传播和有机增长，还有你刚刚描述的SEO，以及销售，即外部销售？你是如何考虑这个问题的，有简单的模型可以模拟吗？

Varun Parmar

不涉及具体的数字等，我认为 Miro 基本上是一个由产品引导的增长公司，产品渠道是增长用户的最大贡献来源。随着公司发展，为全球一些最大的公司提供服务，企业市场和企业角色成为了越来越重要的一部分。

当他们试图为数以万计的用户提供 Miro ，并在 Miro 上进行数十万次的工作坊并邀请数百万用户使用该平台时， Miro 成为了驱动循环的关键因素。因此，我认为产品渠道可能是非常强大的，越来越多地，企业市场是增长的一个关键部分。

Lenny Rachitsky 

这是一个非常好的过渡，来到我们最后一个问题，这个问题是关于当初你创立 Miro 时的情况。毫无疑问，增长在如今的 Miro 发展中发挥着明显的作用。但是，正如每个像 Miro 这样的产品增长公司所做的那样，最终你们都会有一个庞大的销售团队。

我想知道作为产品领导者，你在与销售合作方面有哪些体会，特别是在像 Miro 这样的产品增长公司，你是如何使这种关系发挥作用，使产品能够与销售有效合作的？或者还有其他需要提及的吗？

Varun Parmar 

在这方面有一些经验，我认为这也是我们正在努力改进的领域。要将这两个组织融合在一起，你必须非常有意识地确定它们的交叉点。你必须确保这些组织不认为彼此是竞争关系。

它们是同一家公司，同一款产品，只是以不同的方式为客户提供服务。有一些我们所做的事情，比如让产品营销团队负责协调这两个职能，确保他们在产品销售组织中传达客户需求，以及在自助服务方面传达客户需求。

整个过程是非常有条理的，当账户成熟时，它可以从自助服务开始，推动使用，然后有一个举手之劳的过程，然后销售代表介入，然后进行资格认证，最后有机会扩展账户。因此，多年来，我们不仅设计了整个漏斗和流程，也是整个操作的关键部分。但是，正如我所说的，我认为有一些方面，我们可以进一步优化我们的运作，将其视为一个整体。

Reference

https://www.youtube.com/watch?v=furNg4njlsg&list=PL2fLjt2dG0N6unOOF3nHWYGcJJIQR1NKm&index=21