绩效打完了！
The following article is from 安琪拉的博客 Author 安琪拉
你好呀，我是歪歪。
“打绩效”，不论是给自己打绩效还是给团队里的同事打绩效，这三个字听起来就是一件让人非常头秃的事情。
给大家分享一下安琪拉大佬是如何给团队打绩效的，以及打绩效的心得。
希望能对你有帮助，引发你的思考。
绩效就是能力和钱
S1 过去了，刚把负责团队的绩效都敲定了，不过还没完成最终的沟通，今天来跟大家聊下蚂蚁大概的绩效体系，也聊聊我是怎么打的绩效。
阿里的很多制度都很出名，其中经常被人提到的就是 361，出名最主要也是因为这个1，每年因为这个1，阿里的内网甚至互联网场上都会引爆出很多故事。
先给大家解释一下什么是361，一句话讲就是按照按团队人数百分比打绩效，比如一个团队10个人，3 个人能拿最好的绩效3.75或4，6个人能拿3.5, 1个人拿3.25，3.5也分三等：3.5+、3.5、3.5-。
现在阿里和蚂蚁没有强制按比例打3.25，但是3.25这个绩效还是存在的，同时还存在有的团队业绩很好，年终目标完成的好，业务方还会主动过来提议把哪个同学绩效打好一点，我们就曾经有二个同学因为业务方的好评和提议，绩效被提到了4.0和3.75。
为什么大家这么重视绩效，因为绩效和每年的年终奖金、涨薪、期权或股票，以及和来年的晋升挂钩。
当然我认为大家重视绩效的另一个深层次原因，是因为自尊心，因为单纯从钱上看，我了解到的团队去年拿325绩效的年终也有2个月，加上十三薪，一年也能拿15个月工资，不比外部很多公司的好绩效差太多。
我负责的团队去年有人拿过3.25，当然不是我给打的，那时候我还没当主管，今年这位同学非常担心自己年中的绩效，因为阿里有这样的惯例，基本连续二次3.25，就意味着要被淘汰。
这位同学背景不差，985本硕毕业，第一份工作就在腾讯，从学生一路过来都很优秀，肯定很难接受这个结果。
据我自己观察，一般愿意来阿里的，都是多多少少想做出点事，而且很多都是一路优秀过来的，怎么会承认自己不如其他人，绩效也不是衡量人的唯一标准。
我刚开始带团队的时候，跟老板讲，让我带团队没问题，能不能不要让我打绩效，结果是被当成否决，既然没法拒绝，就认真对待。
评估绩效
接下来聊聊我是怎么评估每个人的绩效的。
常规步骤是年初设定了团队总体的OKR（目标和关键行动），会和团队每个人沟通全年可以实现的目标，目标一般会稍微设置的比预期要高一下。
用阿里自己的话说，就是需要够一够才能达到的，不是日常需求做一做，就能拿到好绩效的。
所以目标设置是非常重要且有一套非常科学的方法论，一般是目标设置的好就等于成功了一半，后面我再说为什么。还有很重要的一点是目标是可以调整的，比如公司外部环境发生了变化、公司业务重心发生了调整、大团队的方向变了，落到每个人头上的目标都可能会调整，保证个人目标和团队、以及公司目标一致，不会分力。
目标设计其实是最难的，这也是最容易把管理者的能力区分出来的关键，管理者最核心最重要的的一点就是决策目标，目标设计的好，其实就成功了一半，因为阿里的人执行能力没的说，一方面能力强，潜能激发出来做事情还是很猛的，所以方向对非常重要。
为了让大家总结的时候有东西可写，前期我定好了标准，开发在做每个业务需求都需要沉淀二份数据，业务方在需求上线之前的预估业务效果评估，一定要是可量化的，比如业务增长%多少，我们业务有很多评估指标，还是比较好量化的，以及上线后的实际测算的业务结果。
这二份数据有二个作用，一方面是开发对自己做的事情的价值更有体感，时间长了对业务理解更深入，另一方面也辅助开发对项目需求优先级做排序。
很多业务方很强势，需求来了一定要什么时候上线，排期都是倒排，那好，你提供给我一份需求上线带来的预估的业务数据，如果开发资源不过，多个项目拿去老板那边pk，业务预估数据可以方便老板决策，开发资源如何倾斜，互联网的项目是做不完的，要关注ROI(投入产出比)，要把时间花在刀刃上。
另外每个项目都总结了可量化的业务结果或技术产出，体现在月报中，这样到了年中或年末，不会出现因为时间长，导致每个人忘记自己做了什么，拿到了什么结果的情况。
当然还有一些事情，比如技改或做产品、做业务平台能力沉淀的，不是那么容易产出业务结果的，也需要能产出可量化的数据，比如平台提效，每个月能节省下来的人力等等。
上个月让每个人做了个半年度总结，大家小组内通晒，主要分成四个部分：
上年度做的事情总结和结果 过程中做的好的与不足 下半年的计划 其实通晒完大家基本对自己在组内的排名都有了大概的心里预期，自评和打绩效的时候不会出现和自己预期太大的出入，除非对自己的认知非常不清晰的，也有这样的同学，他自己做了非常多事情，也有很好的业务产出，但是不太自信，认为自己做的不足的地方很多，给自己自评的时候绩效打的3.5，我们评估后给他3.75 的情况。
另外为了避免主管感情用事，比如任人唯亲，给自己的嫡系打高绩效，我设置了一套可以量化的考核标准给我老板，辅助评估每个同学的分数，可以给大家讲一下算分的大致逻辑，模块：
基础分：项目业务价值分 * 权重 基础分：技术方案完成度 * 权重 基础分：上线项目工作量评估 * 权重 加分项：技术方案扩展性和可复用性 * 权重 + 编码质量 * 权重； 加分项：创新性 & 标准化产品能力 & 提效工具类 * 权重； 加分项：帮助其他成员成长 & 解决其他人业务或技术问题 & 技术影响力(ATA/语雀文章) 减分项：线上质量问题 * 权限 + 技术方案设计缺陷 * 权重 + 项目延期交付程度 * 权重； 严重减分项：线上故障；
目标设置
再说说目标设置这块，因为我认为这块是最最重要的，也是最容易被忽视的。
以下是我个人的一点看法。
我认为好的目标不应该只是半年度或年底目标，而应该是2-3年长期目标的拆解，一方面我觉得从员工个人的职业生涯来讲，长期持续的投入在一件长期的事情上比零零散散做短期收益高、见效快的事情更有价值，随着工作年限的增长，员工应该是慢慢成为领域甚至整个行业的专家，需要持续在一个领域花时间下功夫，做深做透。
所以我之前给过很多同学建议是不要频繁跳槽，即使跳槽也不要频繁换赛道，在一个领域长期坚持有耐心，剩下的交给时间，相信时间的力量。
举个例子，我一般给开发设置一些偏产品或商业的目标。
为什么？
我经常跟自己团队的同学说如果一件事你重复做了三次，你就应该考虑用产品化或工具化的方式替代你现在做的事情。
很多开发的同学有一个误区，认为自己每天都很努力的做事情，虽然每天都在重复的做事务性的事情，比如帮业务订正数据，业务支持做的比较好，业务方也很买账，自己还做的很辛苦，每天都在加班，很忙但是没什么成就感。
这种就属于用战术上勤奋掩盖了战略的懒惰，老板有目标设置的问题，没有清晰的定好标准，要什么不要什么，现在都在讲智能化、自动化和配置化，开发应该追求少做事务性的事，多做创新，开创性的，需要创造力的事。
调侃一下
以上就是阿里大佬是如何给团队打绩效的，以及打绩效的心得。
最后，歪歪在这里，给大家送上几段话，看看味儿正不正。
纯属调侃自嘲，切勿对号入座、融会贯通、活学活用：
1.
小王呀，这半年来你很努力，也做了很多项目，给团队贡献了很大的价值，但和我对你的要求差距还是有的，我希望你承担更多，对自己有更高的要求，另外工作和团队之间还缺少合力，还不够通透，综合评估决定给你一个325，你很幸运，325是福报，相信你是我们团队中收获最大的，成长最多的一个，这也是你加入公司以来最大的一个收获，来年我们一起努力，我看好你！
2.
其实，我对你是有一些失望的。当初给你定级p(x), 是高于你面试时的水平的。我是希望进来后，你能够拼一把，快速成长起来的。p(x)这个层级，不是把事情做好就可以的。你需要有体系化思考的能力。你做的事情，他的价值点在哪里？你是否作出了壁垒，形成了核心竞争力？你做的事情，和公司内其他团队的差异化在哪里？你的事情，是否沉淀了一套可复用的物理资料和方法论？为什么是你来做，其他人不能做吗？你需要有自己的判断力，而不是我说什么你就做什么。后续，把你的思考沉淀到日报周报月报里，我希望看到你的思考，而不仅仅是进度。另外，提醒一下，你的产出，和同层级比，是有些单薄的，马上要到年底了，加把劲儿。你看咱们团队的小歪, 人家去年晋升之前，可以一整年都在项目室打地铺的。成长，一定是伴随着痛苦的，当你最痛苦的时候其实才是你成长最快的时候。加油。
3.
你的方案底层逻辑是什么？顶层设计在哪里？最终交付价值是什么？过程的抓手在哪里？如何保证结果的闭环？你比别人的方案亮点在哪？优势在哪？我没有看到你的沉淀和思考，你有形成自己的方法论吗？你得让别人清楚，凭什么客户选的方案是你的，换别人不一样吗？
4.
公司的文化是团队合作，拥抱变化，我觉得你是时候做出一点改变了。公司没有超人，包括我也一样，不要总想着自己是与众不同的，你需要找好自己的位置。只有认清了自己，你才能有相应的举措改善，否则连你自己都觉得没有依着感。来年3月份还会有一次答辩，多思考思考我说的话，你就会获得成长。没有提升，对你、对公司都没有什么好处，这些差距你需要搞得明明白白。
5.
我们的业务在飞速发展，说实话公司内外有很多双眼睛盯着这块蛋糕，3年内100倍的增长是保守估计。我自己还好说已经财富自由了，但你呢？部门给了你这么好的平台，不拿出一点不一样的成就，是无法说服大家的。
6.
还有很多，大家评论区补充。
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你好呀，我是歪歪。我没进过一线大厂，没创过业，也没写过书，更不是技术专家，所以也没有什么亮眼的title。
当年高考，随缘调剂到了某二本院校计算机专业。纯属误打误撞，进入程序员的行列，之后开始了运气爆棚的程序员之路。
说起程序员之路还是有点意思，可以点击蓝字，查看我的程序员之路。