《人物卓见》| 吴柳君：以“产业+资本”之力 ，助中国新一代投资人及继创者成就社会价值

   君汉资本商学

吴柳君：“学，止于至善。达，兼济天下。培养“产业+资本”复合型新一代投资人，迈向全球化可持续发展之路。”

当下，中国企业的国际化路径已呈现出“从产品输出到模式输出”、“从单枪匹马到产业并购重组”、“从粗放收购到整合经营”三大变化。依赖单一能力快速拓展的时代已经过去，中国企业将进一步提升本土化战略、业务、组织人才能力，打造海外运营生态圈，搭建平衡高效的全球治理模式，蜕变为国际化一流企业。

本期《人物卓见》，我们有幸邀请到了君汉资本商学创始人、并购菁英汇创始人吴柳君女士，并首次采用线上研讨会的形式，与君汉资本商学进行了一次深刻的云对话，下面就让我们跟随君汉资本商学，一同去探索如何通过“产业+资本”双重力量，聚力于高端人才培养，从而推动中国企业迈向全球化可持续发展。

万农说《人物卓见》06期

本期主题：

《培养“产业+资本”复合型新一代投资人，迈向全球化可持续发展之路。》

本期嘉宾：吴柳君

君汉资本商学创始人、并购菁英汇创始人

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人物·观点

创办君汉资本商学的契机，君汉资本商学如何定位受众画像？

这个跟我十几年前的工作有关，我最早是在中国的一家并购基金工作，当时就笼络了很多在中国做投资，并购的人才。有了覆盖十几万人的“并购菁英汇”社群，这个社群的高级人才，也是需要经常去学习。然后看各种行业、产业的投资项目，无论是对产业，还是对投资，每个人的认知能力，范围都很有限。所以也需要一个平台，能够有更多具备更高见识的导师，给到他们经验的教导。所以，后来就成立了君汉资本商学，然后请了很多业内的资本行业、在上市公司做过这些产业并购的一些大咖。然后给到这些资本行业精英更多的教育。

“资本”两个字，本质上就是手里握有大量的资金，需要为国家的战略新兴产业做一些投资。那么对象分两类。一类是机构投资人，比如国企、央企、上市公司，还有股权投资基金。这些就是有产业背景，也有专业投资机构背景的。这些并购，股权团队，需要有大量的培训。不断去优化投资过程中协议条款的经验，对项目的投资估值的测算，包括对行业的一些深度的，技术的考察等等。第二类就是非专业的资金方，比如目前比较多的大湾区家族产业二代，他们可能从海外留学回来，然后工作三五年，有一定的经验基础，但是对产业的深度理解，以及对资本的投资并购，从业经验还是不够。也有很多的家族二代，也不在资本行业里，那么他们就会为了将来更好的去管理家族财富，也需要去学习这种专业化的投资能力，从而提升自己。所以，我们的受众群体主要还是机构投资人与家族接班人。

解读何为“中国顶级产融人才生态圈”？中国企业“二代接班人”如何更好做到家族传承、产业接班、实现企业全球化发展？

在金融行业，如果只是熟悉一些证券类的，比如股票、银行、证券、信托等等，那么这些都属于比较偏大众化的，一些金融领域的认知，那么如果能往这个金字塔上走，其实更应该结合一些产业、实业的经验，那么很多资本行业里的人，是不具备产业经验的。很多在产业内做过CEO，做过运营等等的人又没有接触过资本，也缺乏了资本经验，最终，我们想要的都是金字塔顶的那一批，结合产业+资本，能够复合能力的人，所以，我们希望能够整合在产业里非常优秀的人，以及在资本行业非常优秀的人，希望把这两类融合到一个圈子，围绕君汉资本商学，把两类产业、资本的人整合在一起，让他们相互能够汲取对方优秀的经验，这样他们在做产业投资的时候，可以少踩很多的坑，至少两个视角他都是有的。在评估一个项目投资价值的时候，会更具备全方位角度，去整体综合评估项目的投资价值。

我们现在接触了很多家族二代，大部分都还是偏向于学投资，管理自己的家族财富。产业接班的这些80、90后年轻人，可能一毕业就会在家族的企业，从一些基层做起。或者是在家族企业之外，积攒一些工作经验，那么最终当他们真正要接班的时候，其实无论是从企业内部一些管理经验，以及对业务全流程的一些认知。对家族产业未来的发展，他要有一个终极目标评估，比如，如果是传统行业，那在下行的经济周期，年轻人要通过什么样的产业升级来促进自己家族企业能够继续延续下去，做一些创新。同时，二代也要在这个家族以及企业之外，去结交更多更优秀的一些产业和资本的专家，然后来辅助他们，作为联席的顾问，然后帮助他们，无论从管理，还是从企业的一些资本运作，能够多维度的去帮接班人把关。未来能够创新、升级、转型的发展，都要借助特别多的产业+资本的专家人才。

对于培养具有“产业+资本”复合型新一代投资人，君汉资本商学有哪些独树一帜的教育服务、价值资源？

君汉立足于产业并购，我们现在教育产业接班人、二代，无论是从接班，还是从投资的角度，围绕上市公司的产业并购，涉及到的一、二级投资跟产业的管理，然后从这条主线来带动二代能力提升，涉及到上市公司产业并购，首先就要带着这些年轻人去深度探究，这个上市公司的产业，现在在什么样的发展阶段，它的过去，它的当下以及未来。这个产业发展还有哪些瓶颈，有哪些创新，那么未来它的发展趋势是什么样的。第二，从资本投资的角度，就会涉及到这家上市公司未来的产业市值，比如说从百亿到千亿这个过程，有多大的空间，有多大的潜力跟可能性，除了去研究产业的发展趋势外，还要考虑产业在当下这种经济环境下，可以做一些产业整合，包括收购、兼并。产业的上游、中游、下游，或者是横向并购，跨界整合，产业升级不一定局限在自己原本的产业内，也可以是跨行业做科技的、升级的整合，能够突破自己原来产业的一些传统的经营方式商业模式的话，都会带来一些增长的收入跟利润，这样也能反过来促进上市公司产业市值的增长，从资本角度，也是一个比较可观的回报。所以，我们就会带着这些80、90后，除了跟上市公司联手之外，还会一起去探究，寻找一些将来能够促进上市公司产业发展的一些新的企业，项目、标的，然后从产业、投资各方面的维度，来反观这个上市公司未来的产业整合，这样能够让80、90在这个过程中认知到很多深度的经营管理跟产业发展模式及理念。反观资本金，无论是投入到一级市场，未来可并购的一些企业的股权，还是投入到上市公司现有的定增，股票，那么这两个维度将来都是可以产生资本价值的投资，从投资的角度，要投多少钱，然后怎么评估将来的收益，这也是一个非常专业的事情，所以在这个过程中，80、90后把投资的风控，逻辑、估值，协议条款，以及对未来的测算跟预期，风险把控等等。连着这个产业的维度一并考量了，我们能让这些二代把整个上市公司产业并购，涉及到的一级、二级的投资，跟产业的经营、管理、发展一并学习了，那么，他们未来将会成为复合型人才。

简单介绍一下连锁门店的投资模式，以及如何看待今年消费行业的投资机会？

君汉从并购的定位，能够延展到新消费的投资，本质上就是考虑到家族二代，如果要做产业升级，是最容易学习的。是从消费领域去入门的，将来还可以延展到科技的升级，消费跟科技都是会带大家一并学习的，我们先从新消费这个角度切入，新消费的投资分三个维度，第一个是消费的连锁门店，因为自疫情后，消费复苏，现在很多门店都已经比较活跃了，很多年轻人可以直接介入门店投资，一般涉及餐饮、茶饮、零售、生活服务、运动、大健康领域，涉及到连锁的业态是非常多的，大家在学习的过程中，可以充分去考量对生活和健康有关的这些商业业态，去考察这些连锁品牌，以及连锁的门店经营，从而就会有更高维度的商业认知，从投资的角度，又是相对简单一些的，无非就是考量单店投入，前期成本以及前期投入成本的回收周期。

很多年轻人喜欢咖啡，餐饮等新消费业态，还有一些潮玩零售，跟运动、跟健康有关的，甚至是中医馆。那么，这个连锁门店回收周期一般在1到2年，很多投资人的投资成本是不会很高的，可能也就是一家店100万以内，超过100都是比较少的。所以对很多的年轻人来讲，是比较hold得住的。他们更重要的是，在投资的这个过程中，跟产业界的这些品牌方有更深度的一些接触，像品牌的创始人，他为什么要创立这样的一个商业业态，是怎么样去做单店，模型的一些打磨，花了多长时间，然后能跑通到一个标准化，然后再通过这个标准化复制到自己直营店的扩张，或者是自己的员工，联营的一些扩张，甚至到各个区域的一些加盟商的扩张跟管理，就把后端真正的实业经营，一并学习了。第二类，就是消费领域，除了连锁门店，还有新消费的股权、股权投资，比如说，我们在看这个投连锁门店的过程中，发现有些创始人的维度、认知，跟他过往创业的经验是非常丰富的，我们也判断，他将来也是大概率能够成功，那么在他早期的时候，虽然我们投了他的门店，但也觉得他的母公司的品牌，公司的股权是具有价值的，不排除将来也能走到上市或者被并购的一个股权价值的目标，那么我们也会在天使的阶段，就去扶持他，给他做股权的天使投资，同时还整合一些加盟商的管理，招商，辅助他们去做连锁门店的赋能，用户的私域运营，数字化等等，我们会在业内去请很多有资深经验的人，去辅助我们这些天使的项目，帮助它快速成长，我们在投了天使的时候，也请了很多资深，有经验的专家，去赋能他们快速成长。第三类，消费还有一个更高维度的就是我们最擅长的消费类上市公司的产业并购基金，主要锁定的投资是上市公司定增为主的，但是我们投他的前提一定是知道这家上市公司的品牌价值，以及过往的产品力，还有线上或线下的渠道能力，或者是一些短板。我们在投这种连锁或者天使股权，或是直接找到有些消费的并购项目，在一级市场，如果我们辅助到好的项目，将来值得上市公司去并购的，那么我们也会拉着上市公司一起去做一些天使阶段的孵化跟培养，可能培养2到3年，业绩、利润成长起来了，但是又不足以作为一个上市的主体，那他就可以把这些企业跟品类卖给上市公司，这样也间接实现了上市公司的业绩增长。

对中国并购海外的前景有何看法？

就目前整个经济状况，全球债务危机挺严重的，其实就会让欧洲，还有美国等等一些发达国家非常好的，百年的品牌跟技术，因为市场的经济问题出现困难，那么就特别适合中国的买家，去做一些海外并购，消费类的或者是科技类的一些基金，一般现在也会在海外去设立一些美元的并购基金，然后去欧洲，去美国、澳洲等区域，去当地物色一些百年老品牌的消费品，都是属于在国外营收做不上去，但在中国又非常具有市场潜力的品牌，那么很多有在中国运营海外品牌经验的人，就会趁现在去海外做一些并购，把品牌并购到中国，然后再通过中国的市场来提升他未来的发展，包括很多海外的技术，比如说德国，或者是瑞士等等，先进的一些技术，我们国内的一些上市公司也是很喜欢去海外趁低收购一些好的，将来能够辅导自己做产业升级的一些科技。因为经济环境不好，估值都会相对降很多，那对中国企业的收购成本来讲是非常有优势的，所以，我觉得当下只要是中国的这些企业，具备了一定产业的，经营管理的成熟度，是非常适合去海外做一些对自己产业升级特别有价值的并购的。

在投资决策过程中，如何去洞察、考量品牌的投资价值，以及挖掘品牌的潜力与亮点？如何通过品牌的打造、运维，更好地促进消费升级与城市更新？

品牌最终还是要从两个维度看，一个是从产品本身，现在因为经济环境，我们目前的投资决策更倾向于大众化的一些消费品，刚需，复购率高的这些消费品，很多国外、国际上的大品牌，基本上都是刚需，复购力强，所以中国未来还是可以有很多国潮品牌的崛起，比如美妆、个护，虽然大家都喜欢国外的一些大牌，但是从现在90后的很多认知的维度都知道，就这些原料来讲，只要具备一定的功效，在中国也是可以生产的，也不需要那么高的溢价，我们希望原本中间渠道，品牌营销的各种溢价，成本，是能够砍掉的，我们在投资的同时，也要考虑社会价值。

那么从品牌创始人的维度，一个创始人的审美，以及他整个人生的价值与追求，最终都会融入到这个品牌里面，他的文化，他的理念以及他的可持续性，除了考虑这个产品的基本情况，我们也要看这个创始人的认知维度，他的灵性，以及他对品牌的一些追求等等，然后最终我们会从这两个维度，来作为一个重点的考量。

很多80、90后进行新品牌创造，可能品牌一出世就是单纯依靠电商，然后快速打爆之后，达成品牌效应。那么有些又会比较看重线下的长久积淀，会从线下商超，或者是连锁之类的，先把产品从线下打造好口碑，再衍生到线上，我觉得两者各有可取之处，但是运营，无论是线下、线上，消费者对产品的认同是非常重要的，品牌的忠诚度，都是需要线下加线上去结合的，很多品牌，如果是纯线上的打法，可能过了3到5年就消失了，甚至很快三年内就消失了，品牌价值的延续性是比较差的。那么很多品牌虽然在线下发力，可能延续了十年、十几年，也还是没有塑造出自己真正的品牌影响力，如果拓展到城市升级的角度，我希望有更多的具有更高审美价值的品牌能够像雨后春笋一样出来。

分享对未来并购行业发展的趋势和挑战的看法。对即将要从事并购行业的年轻人有什么建议和指导？

因为整个估值都在下降，那么收购成本相对比较平衡，有些产业已经过剩了，可能过往都是单个老板自己创立的公司，那么无论从研发到产品、营销、生产、销售，全流程环节成本是非常高的，毛利是很低的，如果在这个阶段能去考虑整个行业，比如行业龙头里面有没有特别优秀的一些企业家。他对企业的经营管理是非常成熟的，其实是可以考虑并购给一些相对大型的企业的，整合之后，整个生产效率各方面都能大幅提高，然后削减掉一些不必要的成本，再进行一些数字化的改造，来提高整个企业经营管理的效率。

目前经济周期是非常适合做并购的，将来如果有更多的人才要进入到并购行业，要深刻认知到并购在资本领域来讲，只是一种模式，但它不是一个本质，本质归根结底是一个产业的整合，不是一种金融的业务。好多人可能以为并购就是资本，投资，其实并购的本质还是两个企业之间去考量长远发展，合并以后的综合效率，从产业跟经营的维度，重点去做考量，那么在并购的过程中，如果需要大量的资金，或者需要用到一些杠杆的资金，才会涉及到金融领域的。

在中国能有专职并购岗位是非常非常少的。一般都是在上市公司的并购部，或者国企、央企有一些并购部，或者有些民营化的集团有并购部，大家想要进入到并购领域，首先要选择一个行业，要选择制造、科技、消费、军工等等，先锁定什么行业是你喜欢的，然后，以及要锁定对标企业，有没有相应的并购部门，但是，如果没有并购部门，你也可以切入到股权投资部门，也一样能够更好的去理解，如果是股权投资部门，还是要找有产业背景的集团，去深度理解产业会更容易一些，然后锻炼需要具备的一些素质，要对投资领域有一个长远的追求，自己有机会最好是可以去创业的，如果有创业、经营管理的经验。其实对投资经验，跟将来能成长到并购维度的话，是具有很大价值的。所以真正想要把并购做好的人，如果有机会创业的话，还是需要好好去经历一下的。

最后，非常感谢柳君总今做客万农汇第六期《人物卓见》，也衷心祝愿君汉资本商学事业蓬勃大展，蒸蒸日上！

Wan Nong Hui

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