王凤梅对话刘光超：“老大”不当“老爸”！“道可特模式”慢慢走出创新味道丨卓越品牌之道

• “道可特模式”究竟是怎样的一种模式？
• 争做律界“华为”的目标背后有着怎样的理想？
• 道可特如何解读疫情和经济发展的新形势给律师行业带来的“危”？又如何破局、寻找其中的“机”？

律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。9月5日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第十二位重量级嘉宾——北京市道可特律师事务所创始合伙人、主任刘光超，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，共同探讨道可特的创新之路与“一体化”品牌之道。

刘

光

超

以下为对话内容

王凤梅

Q：谈到“道可特模式”，大家的第一印象是“创新”。近年来，道可特发展迅速，6年间的人数增长了20倍，业绩也增长了12倍。您认为道可特蓬勃发展的背后，最重要的关键词有哪些？与一体化的驱动力有什么关系？

刘光超

A：我认为道可特发展的关键词有两个：一是“顺势而为”，“势”是行业的大势。这几年，行业进入了整合的高峰期，进入了从“乱”到“治”、从初期向规律发展过渡的阶段。这时，律所整合、新品牌的推出在我看来是“大势”，必然有一批律所会崭露头角。“势”还指“势能”。比如在公司化、专业化等方面的坚持，这就是在“蓄势”，积累到一定时期后，就会促使我们有相对高速、高质量的发展。

二是“守正出奇”。我理解的“正”，实际上是正道、规律，就是道可特对专业化、一体化、信息化、产品创新等方面的坚持；它给律所带来的价值体现在发展速度上，这就是“出奇”。道可特没有刻意追求规模化，只是在确定战略之后，坚持往前走而已。

王凤梅

Q：道可特在2003年创立之初便开始践行一体化管理，您当时的初心是什么？这些年来坚持“公司制”“一体化”的优势有哪些？

刘光超

A：“一体化”最重要的一个特点，就是把律所作为一个整体。“一体化”有很多层级，比如100%的一体化、上下完全的一体化、总部一体化和分所个性化相结合等。道可特在成立之初并没有那么远大的目标，只是觉得“一体化”律所可能更容易活下来。

刚建所的时候，道可特只有3位合伙人，我们首先想到的是团结，自然就选择了非常朴素的“一块儿”来做。慢慢地，这个模式给我们带来了意想不到的好处。比如，客户很喜欢这个模式，同样的成本下，他们可以享受到几位合伙人的共同服务；律师也很喜欢这个模式，尤其是新加入的律师，他们可以跟着不同的合伙人学习，能够利用律所的所有资源。这些收获是我们在一开始没有想到的。后来我们总结提炼，认为“公司化”应该既包括“一体化”，又包括“企业化”，这逐渐丰满了我们对“一体化”“公司制”的认识。

我曾经在企业做过管理工作，对做好一家企业的要素有一定的体悟。我希望律所能像一家公司一样，有战略、产品、市场等，这是一种较好的整合资源的方式。所以我引入了公司中一些合理的元素，希望能在律所中发挥作用。

王凤梅

Q：道可特在“一体化”建设中跨越了哪些困难？

刘光超

A：律所规模小的时候，“一体化”很简单，所以现在很多一体化的律所都做成了精品所。但当“一体化”想要往“规模化”转变时，就存在问题了。

现在，道可特对“一体化”做了一个改革。真正的“一体化”，是全所在品牌、市场、人才等各方面共性的一体化与团队、分所的个性化的有机结合。“一体化”并不代表全所计点制，或者在全所范围内打通所有边界。

相对的，道可特保留了团队内部的计点制。道可特也有提成，但提成只是第一次分配的手段。就好比600个人在1个锅里吃饭，这对大家的要求很高。所以道可特分成20个“灶”，这20个“灶”背后有一个强大的“中央厨房”，这就是道可特理解和践行的“一体化”。

当然，一旦规模化初步实现后，道可特会逐步把内部各个“灶”之间的隔断打破，重新融合，最终走向更加紧密的“一体化”。

王凤梅

Q：“一体化”的目标是统一调度资源、服务好客户。道可特在业务管理以及案件作业分配方面有怎样的机制？

刘光超

A：“一体化”的本质是要实现“客户一体化”。道可特现在的模式是把律所业务分成两种：一种是合伙人的存量业务，即每位合伙人在加入道可特时就已经拥有的客户；另一种是增量业务，包括整个律所市场化的客户、招投标的客户等。这些新增的客户成为道可特全所的共享客户。除此之外，我们把每位合伙人存量客户中的一部分，即规格比较高的、全国性的客户开发为共同的大客户，我们称之为实现“对客户系统化的深度二次服务”。

机制保障了一体化的客户共享，任何一家分所的合作伙伴加入后，都能享受到全所的客户池。道可特通过融合全所的客户达成“客户一体化”，大家的利益便分不开了，各个平台、各个“灶”之间的泥巴和隔阂也就没了。

王凤梅

Q：相较于多数律所以“总所”为“总部”统管全国分所的思路，道可特将“管理运营中心”从北京办公室独立出来，保障分所体系的管理运营。这个思路的关键是什么？如何理解道可特管理运营中心、总所、分所之间的关系？道可特的控股直营分所模式有何不同之处？

刘光超

A：我认为这是道可特制度的核心，也是“道可特模式”有别于其他律所管理模式的最重要的内容。北京所在法律上是总所，但不是总部。在道可特，全国各地的分所都是平等的，大家和北京所之间不是“父子关系”，而是“兄弟关系”。

我们把共同的“老爸”与总所分离开，全国所有办公室里愿意在全国布局的合伙人都可以来到总部，作为总部共同的合伙人。道可特的总部除了合伙人之外，还有管理、投资、运营、服务等功能。总部设计有三层结构：

一是权益结构，即愿意在总部参与投资、权益承担等的合伙人，这是总部权益合伙人。二是管理层面，总部有管委会，目前有9名委员；管委会下设5个委员会，相当于上市公司董事会下面的各个委员会；这5个委员会在总部还设有10个中心，覆盖了所有办公室，由专职的管理人员组成。到2025年，这10个中心的专职人员要达到80人，并覆盖全国的分所。

王凤梅

Q：道可特诞生于2003年非典危机之后，穿越过危机，您如何思考当前疫情和经济形势下律师行业发展的“危”与“机”？道可特有哪些应对措施和前瞻布局？

刘光超

A：疫情带来的压力放大了律师行业本身客观存在的困局。我认为，行业里有两个矛盾，一是律师不断增长的被赋能的需求与律所落后的运营管理能力之间的矛盾；二是客户渴望的、真正适应和满足他们需要的法律服务与律师行业贫乏的产品供给能力之间的矛盾。这两个矛盾不是因为疫情才有的，而是因为疫情被放大了，大家的困顿也都因此而起。我觉得这两个矛盾是可以逐步解决的，但需要形成行业共识。

不过，客观地说，客户们也希望有一些研发和服务能力更强的律所为之服务。可能疫情减少了人际活动，资源型的业务会减少，但专业型的业务会增加，这也给我们带来了新的机会。

王凤梅

Q：道可特一直在创新中，道可特的“442定位”又提出了一个博采众长的创新发展模式：40%像红圈所，40%像传统规模所，20%像创新型律所。请问如何理解这一定位的规划和希望达到的目标？如何落地实施？

刘光超

A：我第一次提到“442定位”是在我们内部的一次合伙人分享会上。当时，很多合伙人希望我回答一个问题：“道可特到底要走向何方？”我说，道可特不可能成为异类，但也不能被复制。

我们选择的这三个要素，实际上是有内在逻辑的。40%像红圈所，证明我们要做一家高品质的律所，只有这样，才能真正获得最优质客户的信任和认可。40%像传统规模所，传统规模所之所以能够自然发展，是因为其本身具有包容性；现在，很多传统规模所的后劲还是很足，这是行业积淀下来的财富，是前辈对行业的贡献，我们一定要传承。20%像创新型律所，是因为我们必须有要自己的东西。合伙人问我：“创新为什么不是80%？”我觉得20%已经足够了，如果有人说“这20%是道可特创造的”，那我们就很厉害了！

“品牌”“规模”“创新”是律所的三个灵魂，我们要把它们揉在一起。如果不这么做，就会违背规律，就会被淘汰。

王凤梅

Q：道可特提出要建设律界“华为”，推行“全员持股”制度。请问现在这一模式推进得如何？是否已产生人才吸引效应？

刘光超

A：这是我们的梦想，目前正处于最初级的阶段。我觉得一家律所的最佳状态，是所有人都与这家律所有关系。我们在分配的结构上、权益的设置上用了现代化的手段，目前正在从三个方面逐步向这个梦想靠近：

1. 实现全所合伙人都可以参与总部的建设，即总部是向全所的合伙人开放的。

2. 在北京，我们已经开始把分红权拿出一部分，向所有人、所有部门开放。我们有二次分配机制，第一次分配是合伙人内部计点，第二次分配是事务所层面的盈利共享。我认为，盈利是所有人贡献的，应该有一套机制让大家共享。当蛋糕越来越大的时候，它是非常具有诱惑力的。

3. 把律所的股份模拟成一种股权，我们把股权激励给到管理层、运营管理的核心层和特别优秀的合伙人。这是把股权、权益逐步给大家共享的一种通道。

我们在内部用这三种模式模拟公司的运作，通过激励和分配方式的变化实现共享。

王凤梅

Q：道可特引入了职业经理人进行律所管理，职业经理人主要负责的业务板块有哪些？道可特任用职业经理人的人才标准是怎样的？

刘光超

A：道可特引入了职业经理人，这与我们强调的总部建设、运营、管理是相辅相成的，它是制度设计的一个支撑。道可特对经营管理人才求贤若渴。我认为这个行业不缺好的律师，但缺好的律所运营管理者；并且不止缺一个，而是缺一批。

道可特在这方面也作了一些努力。我们职业经理人的来源有两类，一是从市场上招募进来培养；二是内部人员的转化。这实际上是律师的新的职业选择。我觉得律师有三种发展方向：专业型、市场型、管理型。很多律师不愿意做管理型，认为管理是成本、是服务，没有收益和晋升通道。我希望在道可特打破这样的界限，能有一批人走上经营管理的岗位。

我们需要用一些非律师的思维去解决管理经营问题。目前，我们的管理人员有来自媒体的、企业的，有上市公司的财务总监，有央企的总经理。这些管理人才来到道可特以后，确实给我们带来了一些变化。

王凤梅

Q：道可特的品牌传播令人印象深刻，您本人也亲自抓品牌工作。道可特的品牌管理决策和执行机构是如何设置的？您认为律所品牌建设成功的关键点有哪些？

刘光超

A：首先，律所的品牌不是造出来的，而应当有内容支撑。但是有内容不一定有好品牌。我认为，差异化、美誉度和传播度构成了品牌的传播。差异化就是要有特点，要有不同于别人的地方。但是仅有差异化也不行，还要形成美誉度，即让别人认可、接受，而且推崇你的差异化。除此之外，还要有传播度，这种传播需要借助各种方式。

我们的逻辑是，战略放在前端，往下依次是品牌、产品、市场、销售、客服。所以，品牌是连接战略和市场的中间部分。现在很多律所的品牌都只是“展示型品牌”，我们希望能做到“获客型品牌”或者“获利型品牌”，即品牌可以让律师认同、让客户认同，这才是好品牌。

王凤梅

Q：您如何看待现在国内和国际的律所、律师评价标准？您认为一家好律所的标准是怎样的？一位好律师的标准是什么？

刘光超

A：我认为，国内和国际评价型媒体的存在、发展和崛起是律师行业崛起的表现，同时也是行业内竞争加剧的表现。我觉得存在三大遗憾：一是主管部门和律协对此的引导依然不足；二是有些机构不够负责任，发表简单拙劣的评价也是对行业的不尊重；三是国内尚未出现特别好的评价型媒体。

我理解的好律所有两个标准，一是能吸引和留住好律师，二是能让优质客户信任和委托。而好律师只有一个标准，就是获客能力和获客层次的不断提升，这对律师的品格、创新、服务等都提出了要求。如果有一天，获客能力和获客层次下降了，律师就要承认自己老了。

END

中国律所卓越品牌力指数包含哪些要素？

为深入了解中国律所品牌建设现状及运营发展趋势，展示卓越律所的发展之道和品牌心得，总结组织品牌与专业品牌建设经验和规律，助力行业发展，由中国政法大学律师学研究中心指导、律新社研究中心执行的《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》调研火热进行中！