张秦华：信息化建设是理财子公司竞争力提升的关键因素
资管新规出台以来，国内主要商业银行先后设立理财子公司，按照法人隔离、独立运作的要求开展理财业务。目前，已有20多家理财子公司正式开业，部分公司开业已满两年，经营模式逐步成熟，业务发展取得成效。面对国际国内资管机构的同场竞技，各银行理财子公司致力于打造差异化的竞争力。实践探索证明，金融科技已成为银行理财子公司竞争力提升的关键因素。
交银理财有限责任公司副总裁 张秦华
信息化带来理财业态的深刻变革
理财业务功能链条很长，包括产品研发、渠道建设、销售推动、投资研究、资产获取、交易营运、风险控制等方面，每一个环节的顺畅高效，最终整合为业务的综合竞争能力。信息化的发展，已经深入到各个环节能力建设中，深刻改变每一个业务环节的业态模式。
1.信息化对投研能力建设的重塑
投研能力是产品收益表现的主要因素。投研能力建设主要有几种途径，包括头部投资经理、高效团队协作、信息化支撑等。目前银行理财产品体系主要服务于居民普惠性、稳健型财富管理需求，比较适用的投研建设模式，还是要通过信息化建设，加速投资经理个人及团队投研成果的沉淀、积累、优化、转换。特别是随着新技术的应用和信息处理能力的提高，被动投资兴起成为行业趋势，去中心化（去明星化）的投研模式兴起，“数据处理”正逐步取代“人力分析”作用，成为投研能力建设的关键因素。
2.信息化驱动风控管理模式转型
风险管控是理财公司业务发展的安全保障。传统业务模式下，“类信贷”信用风险管理是主要内容，普遍依托于银行集团风控体系，特别是遍布各地的人力盯防。但随着投资范围逐步扩大，理财业务面临更多风险冲击，管控方式已越来越依托于强大数据分析体系和模型，迫切需要信息化支撑提升风控效率。风险控制日趋前移，从投后监控到投中控制和投前预警，通过风险预测支持投资决策；而随着大数据、人工智能等技术的快速发展，从定性业务决策模式转为基于数据分析驱动的定量预警和决策。未来将加速传统风控的流程再造和智能升级，全面提升风险管理能力。
3.信息化赋能高效运营保障能力
运营是公司业务发展的支撑基础。银行理财子公司产品数量、管理规模增长，以及监管加强，都对运营支撑能力提出了较高要求，流程再造亟需融合智能科技，提升运营自动化和延展性。一是流程重构和功能整合，打造高耦合、流水线、高质效的运营流水线，实现前中后台业务流无缝衔接；二是科技赋能运营自动化，运用OCR、RPA等技术，实现人机一体化、智能化的交互，打破系统断点、降低人为操作；三是强化运营管控，通过流程跟踪、业务校验，强化系统层自动监控，降低操作风险。
4.信息化提升交易效率和获利能力
市场上的投资机会稍纵即逝，尤其是股票、期权、期货和外汇产品，采用传统的手工下单，可能错失大量的操作良机。程序化交易利用计算机优异的运算性能，可以有效摒弃投资者的侥幸以及恐惧心理，成为代替人工操作的首选，同时可以降低高昂人力成本。随着银行理财产品类型的不断发展和创新升级，利用程序化交易抓住获利机会将成为理财领域科技赋能竞争力的主战场之一。
5.信息化支撑渠道能力快速拓展
银行理财子公司突破了原先仅在母行销售的限制，极大丰富了渠道的广度，而信息化是实现渠道拓展的基础前提和重要支撑。通过API接口开放、H5页面嵌入等方式，建设“场景+金融”，将销售行为嵌入客户其他机构渠道，扩大产品销售半径。而随着渠道的增加，数据交互、数据储存等成倍增加，这对系统的稳定运行能力、瞬时并发承载能力、应急响应能力等都提出了更高的要求。
理财子公司信息化建设的实践探索
对于银行理财子公司来说，金融科技已不再是备选题，而是必选题、必需品。向前总结提炼、向后长远规划，理财子公司信息化建设有一些实践体会。
1.科技资管，重视公司IT文化建设
必须树立“科技+资管”的新文化理念，构建业务发展助力科技投入、科技进步推动业务发展的良性格局，打造科技与理财业务深度融合、科技引领理财业务发展的新生态。从理财资管公司转型为科技资管，技术固然重要，但是背后的文化因素是根本。文化、机制、理念等，能否与资管业务相结合是成败的关键。首先应该明确在业务发展中的战略定位，做好顶层信息化设计。不能简单定位在业务的支撑保障，而应定位于对业务的创新推动与引领。其次是打造公司金融科技文化，“业务人员IT化、IT人员业务化”，切实提高对金融科技的重视。
2.整体规划，夯实理财业务应用系统架构
信息化建设成果是始于设计的，但IT技术本身从来都不是障碍。企业信息化规划应符合企业战略发展的长远要求，适应企业管理现状以及未来管理变革、流程优化的要求，从而保证企业信息化建设的科学性、可行性、先进行与前瞻性，以及与企业战略、运营管理的有机统一。企业级应用架构通过功能解耦和服务整合，实现业务全流程、资产全品种覆盖，打造以产品管理、组合投资为核心，以研究、交易、营销为基础，以风险、运营为支撑，以数据服务为前提的架构体系，全方位保障和支持业务发展。企业级技术架构以“服务平台化、组件化”“数据集中化、标准化”“场景智能化、自动化”理念，构建强大完善的场景服务和数据服务体系，有效支撑当下业务开展和未来智能化应用发展。
图 企业信息化规划过程
3.分步实施，逐步解决问题、弥补短板、锻造优势
信息化建设具有周期开发、逐步进阶的特征，较难实现跨越性发展、一蹴而就达成高阶目标。在分步实施的过程中：一阶段应围绕客户服务、投资研究、产品运营、风险合规和数据管理五大基础领域，搭建业务操作平台，弥补个别领域信息化空白或不足，满足业务开展需求；二阶段应开展一体化服务能力建设，逐步开展微服务化改造，进行重要业务场景服务整合，并扩大数据整合和应用范围，提升数据服务能力；三阶段可在投研决策、客户营销、交易运营、风险监测领域，运用云计算、大数据、人工智能、区块链等技术完成平台智慧化升级。
4.协同作战，加强业务和技术的有效融合
深耕金融科技的重点不在科技本身，而在于科技与业务的深度融合、有效运用。要想提高公司IT水平，不仅仅是设置CIO岗位、引进几个骨干、加大资源投入这么简单，通过机制在公司内建立起良好的技术创新生态更为重要。在IT建设初期，适宜采取自上而下模式，即总体搭建系统架构，设计各系统技术框架，推动系统的一体化建设，人员架构主要采用伞形结构，由IT部门牵头负责相关工作。在IT建设后期，适宜采取自下而上模式，即在业务部门设置更多IT岗位，进一步提高IT与业务的有效融合，强化新技术的运用与赋能作用，人员架构逐渐由伞形架构向矩阵式转变。
5.合作共赢，构建多层次的IT能力边界
随着新技术的快速发展和广泛运用，公司对IT完全掌控的边际成本不断提升，甚至成为不可能事件。应着力打造分层次能力边界，即核心IT能力、外延IT能力等。在核心领域，至少应包括IT架构规划、核心业务系统、基础设备管理、信息安全管理等工作，应对其掌握核心掌控能力，培养自身的核心骨干成员。在外延领域，要以开放的心态，充分利用外部金融科技公司技术优势，通过人员外包、项目合作、技术引入等模式，拓展能力边界。理财子公司在发展金融科技方面的一大优势是母行的支持，发挥集团IT建设基础、研发队伍资源方面的优势；同时资管领域也存在很多优秀科技企业，其专注领域内的研发能力远超过理财子公司。与母行协同的同时，借助金融科技生态力量，同时探索自主研发之路，取长补短，推动自身转型、扩展能力边界。
理财子公司的数字化转型思考
数字经济时代已经到来，数据是核心资产已成广泛共识。数据服务能力是数字化转型的前提和基础，学会运用、定价、管理数据资产，是建立理财子公司核心竞争力的重要支柱，必须重点打造。
1.建立数据标准，持续做好数据治理
稳健的数据资产管理和应用，应当标准和治理先行。一是保证数据一致性、准确性和权威性，统一数据口径，避免数据冗余甚至是数据垃圾的出现。二是明确组织架构内各职能部门在数据治理方面职责，厘清各类内外部数据的主管和跟进部门。三是形成一套切实可行的数据治理流程，打造能够不断提升数据质量的管理闭环。
2.搭建标准高、扩展能力强的数据基础设施
数据能力的发挥依赖强大的基础设施建设。通过基于主题的数据模型建设，做好底层数据摆布，保证理财行业规模持续增长，数据量级不断提升情况下，高效有序地存放和使用数据。在数据服务体系建设中，应始终带有平台化、标准化思维，建设好从大数据底层平台到应用平台的各类基础设施，为在数据应用上的高效、持续发力提供支撑。
3.科技基因助力数据能力场景化应用
深入挖掘智能化应用场景，在传统大数据分析、机器学习的基础上，引入新兴技术扩展数据能力，建立在投研分析、风险管理、客户营销、智能运营等方面的领域模型，提高自动化程度和运营效率，引导公司智能化转型。在数据能力服务业务上，需要业务人员与技术人员深度融合，在公司的文化、理念以及机制等方面，打造科技基因是根本。
4.强化数字化理念，培育数字化思维
数字化转型作为一项“主席台”工程，技术与业务同谋划、同部署、同推进。不能把数字化转型简单认为是系统建设，而是以数字化思维和手段赋能经营管理、产品服务、业务流程以及场景建设，同步推动各业务领域全方位的流程再造、规则重构、功能重塑和生态构建。数字化转型需要公司全员参与，上至公司高层、下至各业务部门的业务骨干，提升全体员工的数字化理念，引起各方对企业信息化建设的重视。
对科技人才求贤若渴、对科技投入持续增加、合作方式不断创新……整个理财行业的科技化正在呈现不可阻挡之势。但金融科技与理财业务的融合并非一日之功，技术的成熟性、产品的匹配度，都需要探索与磨合。对银行理财子公司而言，提升金融科技竞争力将是一场“持久战”，犹如一场马拉松，善于长跑者才能胜出。
2019年6月13日，交银理财有限责任公司在陆家嘴论坛期间揭牌
（栏目编辑：韩维蜜）
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《金融电子化》新媒体部：主任 / 邝源 编辑 / 傅甜甜 潘婧