字节跳动后台岗位为什么都BP化？
如果大家关注到字节招聘，你会发现他们几乎所有后台的岗位都在bp化，不只是HRBP、财务BP，还有行政BP、运营BP、法务BP，安全BP，风控BP、税务BP、数据BP……只要你能想到的岗位，他们都BP化了。
以前大家说字节跳动是「APP工厂」，从岗位的角度，现在字节像「BP工厂」，就这个话题，我们分享几点看法。
一、字节BP化的岗位有什么变化？
我们先来看一下字节职能岗位，对比一下BP化前后，有那些变化。
以行政岗位为例，传统行政，一般主要负责办公室、前台、供应商、资产管理、节庆活动等职能。
接下来，我们看字节目前爆火的飞书团队的行政BP，工作内容一看，莫名有一种「紧迫感」。
这个行政BP，对上要「紧跟战略、目标对齐」，横向要「协助团队活动，助力产品迭代」，对外还要「品牌推广」。
对比你会发现，传统的行政工作是一块块的，按部就班去做。而飞书的行政BP工作，感觉都拧在一起，有点像现在疫情下的一线团队，「既要xx，还要xx，又要xx」，时间紧任务重压力大。
如果压力不那么大的行政BP，大概是什么样，我们再找一个字节行政的岗位对比。
这个CQC团队（内容审核）的行政BP，比起飞书团队节奏就慢一些，主要工作导向更清楚了，工作对象是「HR和业务leader」，工作目标「根据痛点，提供解决方案，提高员工满意度」，工作类型可以分「平时工作，紧急工作」等。
再来另外一个岗位的例子，税务岗位，对比效果更明显。
左边是传统的税务专员工作，工作内容颗粒度很小，从日常工作、到专项工作、年度工作拆得非常细；右边就是税务BP，工作职责就关键三条，向上对集团负责，向下负责工作落地，横向维持好监管部门和合作方关系。
这个对比非常明显，税务专员是干细活的，有清晰的边界，税务BP是干「粗」活的，工作内容模糊，但目标是清晰的。
对标这两个案例，关于职能bp岗位化，我们有一些基本判断：
1、淡化岗位边界，强调人的主动性
传统的职能岗位都是强调工作分工的、强调可控性、有清晰的职责边界，现在BP岗位强调横向拉通的，工作内容是开放的，最大程度上激活人的主观能动性。
这种导向，是张一鸣提倡「充分 Context，少量 Control」理念是一致的，赋予员工更大的权限，而不是受到岗位的约束。
当然，大的组织会坚持两手都要做，比如苹果、腾讯，专业岗位颗粒度一定会很细，要求顶尖人才，而跨部门的、协作型的岗位，尽可能是复合型人才。
2、职能岗位前移，强调主动作战
传统的职能岗，工作一般都有「岗位作业书」，而职能BP在团队工作，会面临较多变量，正如大将陈赓认为「枪声一响，作战计划作废一半」，过度依赖「岗位作业书」是做不好职能BP的。
像字节跳动行政BP要求「挖掘业务需求」、要求税务BP「维护外部关系」，需求是不断变化的，前提和方向变了，工作手段也跟着变，这里更强调大家主动作战意识。
这也是任正非为什么一直强调机关人员要下一线，「让一线呼唤炮火」，你只有往前站，站得时间足够长，你才能听得懂「炮声」。
二、字节后台岗位BP化的原因
为什么字节跳动会强调后台岗位BP化？
首先，我们会想到上个月「字节拆掉人才发展」事件，当时我们提出的观点，跟今天谈到字节后台岗位BP化逻辑有相通的。
一传统岗位与需求有脱节
字节提出要拆人才发展部，当时在邮件说「有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展……有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节……有一些部门和团队的工作，变成『过家家』的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值。」
字节的意思，被拆掉的部门，或者传统岗位并不是没有价值，而是没有「创造更大的价值」，没有适应公司发展的需求。
所以，字节强调后台岗位BP化，就是对传统岗位提出更高的要求。
二传统岗位的人技能不够
字节拆人才发展部第二个原因是，在邮件提到「团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。」
这个原因说得比较委婉，其实，字节真实意思可能是，这些人才发展部的人段位不够高，稀缺性不够高，裁掉不足为惜。
这也是在传统职能部门工作久了之后，经常被吐槽「官僚、低效、冷血」，这既是传统岗位自身属性的「锅」，也是这个岗位上的人「温水煮青蛙」、不作为。
以HR来说，几年前，张一鸣批评过字节招聘HR「偷懒、守旧」，意思是说，如果总是以老标准招人，很多优秀人才根本就不来字节。
因此，字节强调后台岗位BP化，迫切希望这些新BP，能跳脱传统职能的弊病。
字节跳动现任CEO、曾任字节HR负责人的梁汝波，怎么想这个事？
2021年5月份，梁汝波有一个『保持伸展，避免僵化』演讲，讲到字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探索与实践。
梁汝波表示，字节跳动目前面临的新课题是，一方面组织规模很大，要关注管理效率，确保管理可以规模化；另一方面要关注管理效果，保证组织不僵化，保持弹性，主动探寻最优解。
就这个课题，梁汝波谈到字节跳动的几个做法，跟我们今天话题有关的有两个：
一是用文化来增加共识
梁汝波讲到一个例子，在一次会议上，有人提出字节目前决策机制不清晰，提议应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。
梁汝波反对这样的做法，在他认为，如果定下来那么小细的规则，类似的规则会非常多，实际上就会失效。梁汝波因此提出，字节在文化上要强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。
总结，「用文化来建立共识」，并不是不要规则，而是强调人的主观能动性（担当、务实敢为），其实，字节搞一堆职能BP岗，初衷也是「赋予人更大的自主权」。
二给管理者留有弹性
作为10万+员工的公司，字节当然有一整套的管理机制，从预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等。梁汝波强调，这些机制都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。
梁汝波说，现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制或者应对这些复杂性，我们需要给管理者留有弹性，最终让管理者对管理决策负责，来保证管理有效性。
对应到字节职能后台的BP岗，这些岗位并不是纯粹的操作岗，大多是要担负「管理职责」，做管理决策需要一定弹性空间、试错空间。
总结一下，字节后台岗位BP化的原因：
1、从需求角度，传统岗位职能与发展需求有脱节
2、从管理角度，希望建立一套新的机制，避免组织僵化。
三、职能岗位BP化的底层逻辑
我们重点是研究HRBP，写了很多HRBP文章，在职能岗位BP化运动中，HR算是跑得比较快的，原因不是HR能力强，恰恰是HR存在感弱，被业务追着要「产出价值」。
换句话说，HR是因为面临一次又一次被炸掉、被拆掉，不得不走上BP之路的，缘由在上次我们写『字节人才部门被拆』的文章有提到。
我们在「谈HRBP与传统HR区别」，提到HR转BP有几个底层逻辑，跟大多数职能岗转BP逻辑也是相似的：
1、强调胜利压倒一切——BP是处于战时状态
开战状态，HR要做什么？任正非对华为HR提出要求是「在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场……人力资源是主战部队的助手，人力资源要对作战资源负责任。」
阿里巴巴强调政委的工作方向是「从一个胜利走向另一个胜利」，也是强调HR在战时状态，必须驻守在一线，助力主管，完成一个又一个的「业务战役」。
因此，从不同战争状态来看，战场上的BP是高紧迫感的，而传统职能最多像演习。换句话，稳定成熟组织未必需要职能BP化，只有高成长性、高危机感的组织才适合做职能BP化。
2、强调站位前移——BP要走向前台、大中台
自2015年阿里提「中台战略」，腾讯小米美团等大厂几乎前后脚响应这种「小前台、大中台」组织模式。
所谓中台，主要把企业面对客户、市场的前台，以及后台的业务、数据、内容、团队等进行打通和重组，建立一个共享平台（中台），对内打破部门墙，对外提高服务客户的精准度。
阿里巴巴实施 「中台战略」后，很多HR的title变成「大中台HRBP」。字节跳动去年年底组建BU制，但是，很多中台部门，比如技术中台、运营中台，内容中台都保留了下来。
现在职能BP化，其实，就是鼓励后台的职能岗位，从后台走到中台，甚至直接驻扎一线，以提高服务的有效性。
3、强调多角色——BP属于多面手
在传统的HR部门，通常设置招聘、培训、绩效、员工关系等岗，这属于单一职能角色，到了BP时代，就会发现，大多是混合角色，或叫多面手，比如HRBP基本功都要求会招聘、懂员工关系，更高级BP还要会业务诊断、搭建人才梯队、做企业文化等。
为什么BP都变成多角色呢？主要原因是：
一是BP要支持和服务的对象是多层次的，从业务leader到一线员工，还是专业部门领导等；二是BP要交付的工作成果是多类型的，既有业务团队内部工作，比如做业务指标的梳理，又有职能线的工作，像HR要负责的文化落地、人才发展等。
4、强调灵活性——BP要拥抱变化
从前面字节行政BP、税务BP例子可见，职能BP工作边界一面是模糊的，但另一面工作空间相当大，更强调工作的主动性，灵活性，主懂拥抱变化。
BP为什么要强调「拥抱变化」，原因很简单：
没有一个BP工作界面是一样的，比如支持的业务是不一样，有的是To B，有的有To C，团队打法和节奏是不一样的；团队规模也不一样，有的几十人，有的可能几千人；团队的性质不一样，有的侧重技术研发，有的属于运营销售，还有区域不一样……
面对这些不一样的团队，职能BP必须强调灵活多变，就像梁汝波说，要留有足够弹性。
总结一下，职能岗位BP化的逻辑：
1、因需而来，职能BP适合生在高成长、高竞争企业，驻扎在业务前线和中台
2、适者生存，职能BP天生就是多面手，能拥抱变化，灵活多变，有弹性。
三、职能岗位BP化后，需要什么能力？
最后，我们谈一下职能岗位BP化后变化的趋势，通常会有角色、能力上提升的要求。
1、职能BP的五个角色认知
一是专家角色
从要从办事员升级为职能专家、领域专家，这个角色是通过你在知识和专业领域的高水平能力来增加价值的，换句话说，职能BP必须是行业老鸟，不适合职场小白。
二是军师角色
BP化的岗位，通常都要带管理职能，能够懂业务，有业务视角，从而深入去协助团队解决问题，也经常有人把「军师、谋士」比喻成为团队的二号位。
三是倡导者角色
「倡导者」通俗的理解就是扛旗的，政委提倡的是「连队建在支部上」，HRBP则要做「企业文化和价值观守护者」，这个角色在和平时代可能不太讨好的，但在「关键时刻、战时状态」意义非凡。
四是教练角色
这个角色现在大家很熟悉，低段位就是陪练，关键要有体力，高段位才是教练，心脑体都要有，教练角色非常不容易做的，一方面会依赖教练自身经验的转移技术，二是对许多人来说，对教练的心理抗拒、个人焦虑感伴随着整个过程。
五是促进者角色
我们之前「HR在业务低谷的角色」文章，提到一个角色叫『放火者』跟这个促进者角色非常相似，组织有些冲突，就像你去劝架一样，可能要先放一把火，燎一燎，抻一抻情绪，再去解决问题。
2、职能BP化的四个能力提升
一是能做困境分析
所有BP，都会面临「既要xx、又要xx、还要xx」多重困境问题，如果业务部门轻轻松松能解决，肯定就不需要bp岗，他们遇到难题，期待BP作为外脑有一些突破。
因此，对职能BP来说，必须能够做「困境分析」，有「诊断能力」，通过考虑到总体环境、分析相关情景变量的方法来研究困境，从而寻找解决路径。
做困境分析，职能BP必须要有洞察力，能穿透问题复杂性、分离出关键的情境变量，能从错综复杂的细节中筛选出重要因素，将病因与症状分离。
二要有想象力
任何组织，都有各种小帮派、裙带关系、内部政治相互交织。作为职能BP，必须拥有某种组织直觉、和想象力，否则他极有可能成为内部政治的棋子、炮灰。
总的来说，一个团队设置职能BP、二号位，不仅仅是想借助他的脑力，更多情况下，也是把他作为一种战略工具、策略手段，旨在确保实现团队和组织特定的目标。
这种组织想象力，在阿里巴巴叫「闻味道」，你能精准感知组织氛围，做出恰如其分的反应。
三要有成熟感
职能BP，进入一个不熟悉的战场、团队，往往带有一定程度的困惑，因为你弄清真实情况需要时间，但团队不会给你太长时间，就像前面提到飞书行政BP一样，有莫名的急迫感。
因此，职能BP，必须要需要耐心、承受高度挫折的能力，这种成熟感是必要的，就像医生给客户看病，这可能是一个漫长而艰难的过程，短期内可能不会有实质性的变化，完全的成功。
而且，当你试图去改变大家的行为模式，通常都会遭到利益相关群体的抵制、怨恨和阻挠。这是所有变革项目难以推动的根本原因之一。
四要有稳定个性
所有职能BP，终归要跟人打交道，而不是与机器、或数据公式打交道。因此，职能BP们必须具备具备良好的人际互动能力，能够在得体、信任、友好的氛围中与人沟通和协作。
为什么职能BP个性要保持稳定？主要原因，防止你成为团队环境中的另一个变量，从而导致情况的复杂性。通俗的说，团队已经够乱了，你就不要再添乱了。
保持稳定个性，另外一个意思，就是你的「人设」是相对固定，在上面提到的五大角色有一些你擅长的，尽量扬长避短，当大家寻求你的帮助，是有稳定的期待感。
公司设置各种BP，初衷都是给大家带来希望的，而不是让大家感到更绝望。
总结一下今天的话题：
1、职能BP化，看似模糊岗位岗位边界，但是清晰工作导向，给予人更大主动权。
2、职能BP化，从角色认知到能力去提升，前进每一步，都是进步。
推荐文章
作者微信：chenzuxin985 欢迎加微信交流。