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案例5：某物联网科技公司的项目跟投激励机制

HR实名俱乐部 2024-03-29

案例1：某机车制造公司的绩效与薪酬协调联动机制

案例2：某信息技术科技公司的三位一体的薪酬分配体系

案例3：某电子器件科技公司科技人才“以能定薪”

案例4：某通信科技公司实行科技人才岗位分红激励

案例5

建立科技人才项目跟投激励机制实现利益共享 风险共担

 

某智能电子设备公司是物联网领域高科技企业，高度重视科技创新，年研发投入强度在10%以上。公司形成了以“存储计算、智能感知、智能控制、物联网系统/平台和IOT应用生态”为主要业务的物联网产业布局，在物联网、高端存储、智能传感、微纳制造等方面取得一系列科研与产业化成果。

一、科技人才队伍情况

公司全部职工5万余人，其中科技人才占全部职工总数的50%左右。公司将科技人才分为专业技术、技术支持和技术技能序列，人数分别占科技人才总数的52%、25%和23%，45岁以下中青年专业技术人员占比75%。

二、主要经验做法

公司针对创新业务、需持续投入的业务以及关系到国家战略需求的业务，通过设立专业子公司或对既有子公司增资扩股等方式实施核心科技人才项目跟投，建立了利益共享、风险共担的长效机制，也打开了公司进一步成长的新空间。

在保持控股地位进而确保对相关业务的控制力、国有资产和整体利益不受损失的同时，通过跟投机制激发核心科技人才进行创新业务发展，充分发挥国有资本的竞争和管理优势，带动并促进跟投企业的发展。

（一）跟投平台设计。

为便于对跟投职工所持公司股权进行统一管理，提高股权流转及股东决策效率，保障公司股权稳定性，跟投职工通过组建有限合伙企业作为跟投平台参与投资，跟投方式为职工间接持股跟投业务子公司，即跟投职工先行出资成立3家有限合伙企业，作为有限合伙人与公司下设管理咨询公司共同出资设立职工跟投平台，最终以职工跟投平台持有各项跟投业务子公司的股权。

公司出资设立的管理咨询公司担任职工跟投平台普通合伙人，对外执行职工跟投平台（有限合伙企业）的事务。

职工跟投平台每年吸纳新的科技人才或已有优秀科技人才进行增资，跟投平台的职工持股比例每年相应会有调整，表现优秀者在股权份额上可以后来居上，表现较差的职工即使初始份额高，后续无法获得增资的资格，总体持股比例也会被稀释。
（二）跟投参与对象。

参与跟投的职工根据公司主体分为A计划与B计划。

A计划由公司的高层管理人员和核心科技人才组成，以确保跟投职工与公司创新业务牢牢绑定，形成共创共担的业务平台。

B计划由跟投业务子公司的高级管理人员与核心科技人才组成，参与跟投某一特定业务或项目，以进一步激发跟投业务子公司职工的创造性和拼搏精神，建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引、人才管理模式。

通过服务年限、岗位层级等维度的考量确认纳入跟投计划的职工范围，确保对核心科技人才的绑定。

（三）激励收益分配。

对于创新业务，激励收益中具有较大吸引力的是增值而非分红。如果创新业务子公司发展壮大，符合独立上市条件的，核心科技人才持有的原始股收益会产生较大的激励效果。

公司也会视创新业务的具体发展情况，考虑进行整体回购，回购的价格为公允价格。公允价格优先参考12个月内外部投资者投资创新业务子公司时的估值确定，如果没有外部价格，会聘请独立第三方进行评估。

（四）跟投退出机制。

不论跟投平台是以直接或间接的方式持有创新业务子公司的股权，创新业务子公司的权益原则上只能由公司或子公司的职工持有。不论何种原因，一旦职工与公司或子公司的劳动关系解除或终止，该职工所持有的创新业务子公司权益不再保留，按事先约定的条件退还其权益对应的价格，或由该职工按照事先约定的条件将其持有的权益转让给公司指定的主体。

创新业务子公司的权益只能转让给公司指定主体，其他核心科技人才、跟投平台其他股东或合伙人无条件放弃跟投计划份额及其对应的创新业务子公司权益的优先购买权或其他任何类似权利。职工之间不得买卖、赠送、出质或以其他方式转移、处置其持有的权益。

（五）跟投决策机制与管理方式。

为了确保跟投机制在实施过程中能够科学高效、合法合规决策，公司成立了跟投方案执行管理委员会，负责职工跟投方案的执行和日常管理，下设“跟投管理小组”辅助日常工作。跟投方案执行管理委员会成员由董事会授权薪酬委员会选任及解聘。

公司总部管理部门具体负责持股平台日常管理，包括办理公司设立、变更、注销手续、文档管理等。
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