第五届中国汽车企业人力资源管理创新奖候选人（三）——北汽 李彦峰

1、北汽集团“三横三纵”的派出人员分类管理架构。“三横”是指派出产权代表、派出高级经理（党政主要负责人），以及派出关键岗位人员。“三纵”是指派出财务关键岗位人员、派出审计关键岗位人员和派出法律关键岗位人员。一方面，作为集团的派出人员，集团公司只管到二级单位，派出人员的数量在140人左右，抓住了集团管控中“人”的核心，这也体现出北汽集团依法通过有效途径，行使出资人的权利，确保国有资产保值增值，维护出资人利益的决心和力度。

图1：北汽集团派出人员“三横三纵”管理体系图

2、派出人员绩效管理体系的创新实践。北汽集团提出了“依规考核、分类考核、业绩导向、持续提升”的派出人员绩效管理的总体原则，从法人治理结构、派入单位发展阶段差异特点，以及可持续发展等方面对派出人员进行全面的绩效管理。

（1）根据派出人员岗位和履职特点，实行了对派出人员的分类考核。在对派出产权代表的考核中，侧重从贯彻执行、坚决维护集团公司有关议案决议、对派入企业经营管理的督导与建议、议案提报情况、参加派入企业股东会、董/监事会议，及经营层重大会议的出席率等方面进行指标设计。在对派出高级经理的考核中，重点突出了对“企业经营业绩”的考核。并在每年年初的集团管理大会上，与各二级单位的派出党、政正职领导签订《企业经营业绩考核责任书》；对派出副职的考核中，创新提出了“个人业绩评价”考核维度，赋予正职更大的权利对副职的绩效完成情况进行评价。在对派出党群领导人员的考核中，在“大北汽、大党建”的党建工作格局下，重点围绕“引领、助推、凝聚、服务”的党建工作指导方针，将集团党委组织部的党建工作考核体系纳入对派出党群领导人员的考核。

图2：北汽集团领导与二级企业签订“考核责任书”现场

（2）创新建立了具有北汽集团特色的派出人员企业经营业绩考核评价体系；北汽集团的派出人员企业经营业绩考核体系由指标考核体系与重点工作考核体系构成。一是体现了目标统一原则，以上级管理机关（北京市国资委）对北汽集团的考核指标为基础，保持了北汽集团董事会及各二级单位的经营管理目标与上级管理机关的考核目标相一致。二是在指标考核中，针对不同企业规模和经营难度，设计了难度系数，对不同企业进行分类定级。三是突出体现效益和质量优先原则，效益类指标（如净资产收益率、利润总额、毛利率等）的权重大于规模类指标（如营业收入、整车销量、市场占有率等）的权重，重点关注自主品牌的发展，将自主品牌与合资品牌指标相区别，引导自主品牌产品性能、成本、质量等核心竞争力的提升。四是加入否决项指标，发生人员死亡事故，作为否决项进行“一票否决”；另外，根据主营业务特点，加入对整车企业燃油限值的绩效管理，并根据国家政策法规的调整，该指标从原先刚性的“否决项”，调整为柔性的重点工作考核管理。在重点工作考核指标的设计上，创新设计了“协同管理”类指标、“资金归集率”等指标，重点突出了二级企业与集团公司之间、二级企业之间协同互保集团公司总的经营业绩完成。

另外，为加强企业的创新力能力，北汽集团还开发了创新力考核。由技术产品创新和企业管理（含商业模式）创新两部分组成，以正向激励为主，突出创新的实践性与效益性。创新力考核体现“容错机制”，作为加分项目列入企业经营业绩年度考核。

（3）创新建立了派出人员述职考核管理体系。从述职时间上分为定期（年度）述职和临时述职，从形式上分为现场述职和书面述职，从组织形式上成立了述职评价小组，听取述职汇报，并对述职做出评价意见。现场述职中，加入了“集团领导点评”环节，分别从经营和党群两方面对二级单位的述职情况进行点评，形成了上下两级的良性互动。北汽集团还创新提出“轮换制”的现场述职形式。随着北汽集团业务领域的扩展，二级平台数量逐渐增多，这对现场述职会的组织形式提出了新的要求。为了提高述职会议的效率，北汽集团创新提出按“轮换制”组织现场述职会议。一是集团党委常委会、董事会（内部董事）、监事会及经营层的领导根据当年度集团经营战略重点，听取集团整车类企业和两家重点企业的述职。二是，其他企业按“轮换制”原则，安排5家二级企业进行现场述职，由经营层、监事会领导听取述职。其他未能进行现场述职的二级企业，将在集团领导进行现场调研时进行专题汇报。

图3：北汽集团派出人员述职会议现场

3、北汽集团派出人员薪酬管理体系的创新实践。北汽集团采用“全面薪酬”的管理理念。

（1）搭建了集团公司中高级管理人员的职级对应体系，合理确定了集团公司二级企业的企业类别。企业分类的调整是影响派出人员薪酬标准的重要因素之一。企业分类评估阶段，选择企业战略重要度、经营难度和经营规模作为评价维度，打破企业层级限制，根据各二级企业的年度经营实际，制定二级企业分类模型。各企业的分类可根据经营业绩晋升或下降。

图4：北汽集团派出人员岗位年薪要素图

（2）强化绩效约束与激励作用，薪酬动态管理。一是企业分类调整与派出人员职级管理相挂钩，对职级晋升的派出人员，人员薪级、薪酬标准做相应的正向调整。二是个人年度绩效结果与派出人员薪档相挂钩，按照管理体系要求，对考核结果达到“优秀”的派出人员，人员薪档上调一档，实现薪酬标准正向调整。

对派出人员薪酬的管理，一是强化了集团公司对派出人员的激励与约束机制，促进了派出人员的合理流动与发展；二是合理确定派出人员的薪酬水平，保证各派入企业各职级的派出人员薪酬对内有公平性，对外有竞争性，激发了出人员的工作积极性；三是由复合的薪酬体系取代单一薪酬模式，完善后的薪酬体系不受企业业态、企业经营阶段、经营业绩浮动约束，为集团公司开拓新业务、跨领域经营提供了派出人员管理的业务支撑。通过企业类别调整、个人年度绩效结果应用、市场薪酬对标等，实现派出人员薪酬的动态管理模式，形成了覆盖集团公司下属二级企业的派出人员动态、统一、全面的薪酬体系。

图5：北汽集团派出人员薪酬管理说明图

4、派出关键岗位人员的创新实践。针对“财务线”、“法律线”和“审计线”的派出关键岗位人员的管理，北汽集团人力资源管理部与各业务线协同配合，对二级企业的相关人员实行派出制度，抓住了“集团管控”的核心，一方面充分授权相关部门对其业务线上的人员进行管理与考核，另一方面由人力资源管理部门将考核结果进行汇总，结合相应考核项目，使派出人员的评价更为科学合理。

以派出财务关键岗位人员为例。北汽集团已创新建立了派出财务总监的绩效考核指标体系。从预算管理、投资管理、资金管理等财务管理模块分别设置分值，并建立具体评价标准。

北汽集团根据派出财务总监个人业绩考核结果进行排序，对排名在最后两位的人员进行谈话，要求其制定出详细的整改方案，并于一年内整改完毕。派出财务总监的考核结果将作为派出财务总监续任、解任、晋升及奖惩的重要参考和依据。北汽集团对派出财务总监的绩效考核结果未达到60分或连续两年的考核结果排名在最后两位的派出人员，集团公司财务部将向组织部门提出调整建议。

5、派出产权代表及专职监事管理的探索实践。根据北汽集团加强对全资、控股企业的监管力度，提升产权代表的管理能力和报告水平，北汽集团将派出产权代表纳入派出人员的管理范畴，制定了《派出产权代表管理办法》对该类人群进行专门管理。目前正从专职监事入手，精心打造一支专业性强、素质过硬的派出专职监事队伍，有效激发企业活力，完善干部梯队建设，并提出了“四专”要求，即“专业、专管、专职、专用”。派出专职监事的管理，体现了其监督、检查、提议的独立性，使监督不受其他因素干扰，独立地在派驻企业行使职权。从派出人员的选派上，也体现了专业水准与业务能力。