第五届中国汽车企业人力资源管理创新奖候选人（九）——奇瑞 孙红
孙红
人力资源部参考行业领先实践，结合奇瑞公司自身发展阶段，从组织、流程、业务、人力资源、领导力文化制度五大方面着手、实施相关举措，推进人员效率提升。具体举措包括组织机构优化设计、流程（信息系统）改善、业务（岗位）外包、人员规划定编设计、用工策略和动态配置管理、人员优化与能力置换、领导力/文化/制度建设。核心在于优化人力资源投入，深入挖掘现有人力资源综合利用率，提升人员效率。
奇瑞运用全球SWP规划工具，重点构建了人员规划整体框架，包括人员规划流程的规范及具体方法论固化。自2012年起，每年围绕公司未来5年业务规划，根据5R模型，重点梳理未来人员数量、结构、能力、全球化人才储备及人工成本投入，不断总结规划与年度经营计划实际完成的对比，从宏观上影响着较长时期人员的合理配置。
人员规划5R模型：
在公司人员定编方面，围绕现有定编模型和工具方法，提出以日本斯巴鲁人均产量效率为标杆，倒逼内部管理，实现定编逐年缩减。近年来重点就生产系统单班定编做了大量的研究改善，单班定编逐年缩减。自2011年来，人员编制以每年平均11.8%的比率在精减。
三、建立了奇瑞集团范围内的“用工联盟”，进行“峰谷”需求平衡及特殊、稀缺人才的共享共用，实现异地工厂、合资公司、子公司及海外公司的人员动态配置，提升了人力资源利用率，实现降本增效。基于公司内倡导“不为所有，为我所用”的用人理念，最大化实现内部资源互联。2011年开始，先就各基地内部生产的均衡性，进行工厂间的人员灵活的动态调配；2012年开始，在平衡招聘成本、工资成本、交通费、住宿费等各项成本前提下，更大范围进行各生产基地间的人员动态调配；目前已拓展至自主与合资公司间的人员灵活调配；未来将继续延伸至股份子公司及相关产业，从而更大程度、更大范围的提升资源的灵活调配，提升人员效率。近年来实现人工成本收益约2000万元。
四、通过组织优化再设计及业务归集，形成以大研发、大生产、大销售为核心的主价值链，以及大采购、大质保、大人事、大财务为支撑的支撑体系，实现“纵向体系/资源整合、横向产品线拉动”的矩阵式组织架构；充分发挥集团管控与服务的优势，在集团内实现后勤、培训、IT、采购等职能共享，提升整个集团的运营能力，提高效率。（1）机构优化再设计
近年来通过职能的深度整合，公司层面形成“4+3”为主价值链的管理架构，并建立集团内的共享平台。近年来机构精简率达44%。裁撤了非主价值环节的机构和人员，同时也减少了不产生附加值的人员投入。并与集团建立了后勤、IT、培训、审计等多项职能共享平台，极大的提升了单位人员效率，减少了不创造价值和低价值创造的人员投入。
“4+3”模式下的组织架构图：
（2）业务归集
业务归集一方面指的是同类业务的整合，更多的在于职能的纵向整合，减少层级，实现职能纵向全覆盖。如人事业务归集，裁撤各车间的人事岗位，各工厂、部门的人事岗位统一整合归集至公司人力资源部，减少层级，明确角色定位，减少用人。 2015年完成了人事、财务、采购、IT业务的归集。
五、通过人工成本自主激励，将人工成本分解至各业务模块，使被动式人员精减转变为主动式人员结构置换和改善，实现人员效率提升。
人员结构置换和改善在很大程度上促使了员工队伍精干。一方面通过对于组织中业绩及能力评估末位的人员实施淘汰，另一方面通过对于组织机构、业务归集整合出的同类业务或同类岗位人员的优化分流，同时通过外部少量人员的引进，激活组织活力，更新优化工作思维和理念，从而提升整体人员效率，减少用人，提升综合资源利用率。
六、通过干部5221工程建设，转变过去“学历+资历”的干部管理理念为现“素质+激情”的领导力发展理念，打造干部2.0时代，形成效率提升的“火车头”和“源动力”，大幅驱动人员效率提升。5221工程指选拔5名公司后备接班人、20名部级、200名科级、1000名核心业务骨干进行重点培养发展。旨在围绕公司第二阶段发展目标，提出新阶段干部队伍建设的新要求，将过去“学历+资历”为主导的干部队伍建设转变为以“素质+激情”为核心的干部队伍建设，打造能够满足公司战略发展的干部2.0时代，落实干部梯队建设，从核心源动力上驱动效率提升。
通过以上工作的持续开展，奇瑞在提升效率方面，几项核心指标有了进一步提升，主要体现在：
1、 人均产量方面
坚持围绕斯巴鲁人均年产50台的目标，人力资源部从人力资源效用最大化入手，实施各项管理改善，拉动业务提升，促进公司效率提升。人均产量近三年来以平均13.6%的比率在稳步增长。
2、人工成本投资回报率
坚持围绕人工成本投资回报率为人力资源经营管理核心，运用大数据理念，统筹内外部环境，持续薪酬战略策划，对标行业，不断优化内部分配机制，采用激励式、差异化策略，重点将人力资源投入在能够为经营发展带来重大价值的核心业务领域，不断激发人工成本投资回报率的提升。近两年来人工成本投资回报率以年均14.3%的比率稳步增长。
3、HPV(制造单车工时)
HPV作为生产能力及生产效率的重点衡量指标，通过以HPV提升为核心，推动生产均衡性、工艺技术改善及队伍能力提升，提升生产效率,近年来HPV以年均10%的比率稳步降低；再通过HPV与付薪工时对比分析，不断寻找差距，进而缩减差异，提升整体人员效率。
七、对于效率提升工作未来的一些想法:1、重点推进间接部门TPM工作，企业浪费主要在制造显现，但消除浪费的主要机会在于间接部门，工作是否忙、有无价值、能否改善不是笼统的自话自说。通过以工作是否体现价值为切入，以内部梳理为主题，以顾客期待、效率提升为导向，组织推进间接部门TPM工作开展。
2、建立人力资源共享服务中心，通过将传统人事事务性工作的集中整合，提升人力资源服务的专业化、标准化，提升满意度，提升运营效率。也从而投入更多的资源聚焦于战略性人力资源工作，保障未来企业发展及效率提升。
3、在人力资源信息化系统建设方面，随着当前制造业全面进入产业互联及大数据时代，传统的人事部门发布指令，业务部门执行，转变为业务部门通过人事信息化系统全面参与到人力资源管理的各项业务模块中。人力资源部要抓住机遇，推进人力资源信息化系统的升级再造。基于端到端集成人才、协作和分析的人力资源管理，将人力资源管理理念、政策、流程、数据信息与深度分析、用户体验、智能决策集成至信息化系统，提升人力资源管理及决策效率。