第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖候选人（一）—北汽集团 祁燕萍
第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖评选活动正在进行中，即日起将陆续推送候选人的工作业绩介绍，展示一线人力资源工作者的风采，敬请期待！
祁燕萍现任北汽集团总部人力资源管理部副部长。在北汽集团“战略管控型为主的复合型管控模式”的总体思路基础上，祁燕萍带领北汽集团人力资源团队，通过人力资源业务再设计和资源盘活重组，以“服务精准化、管理精细化、效果精益化”为目标，推动现有人力资源业务模块化状态向人力资源业务体系化发展，聚焦建立了完善的集团化人力资源管理体系，推动北汽集团人力资源业务能力逐步提高，有力支撑了北汽集团“两个转型”战略落地和集团化2.0管控升级。
1. 提升总部人力资源运营能力，助力集团“头脑型总部”建设
结合集团总部新定位和集团创新转型发展要求，以优化集团总部人员结构和推动总部能力提升为目标，强化“战略—>人—>业绩”的“管理服务链”，以打造具有“特种兵”精神的“高素质、专业化、重协同、效率高”的总部人员和具有“企业家”精神的集团派出人员队伍为目标，助力集团业务目标达成、助推集团战略转型发展。
优化总部招聘渠道，完善总部特种兵人才吸引机制。整合外部资源搭建集团RPO及猎头招聘渠道，严格总部人才选聘标准，强化资质审核及背景调查环节，通过高标准配置总部空缺岗位人员，推动总部人员结构优化。
优化总部薪酬体系，建立具有激励作用的差异化薪酬管理体系。通过年度薪酬调整形成按员工贡献度、价值大小与收入分配之间的合理关系，建立具有激励作用的差异化薪酬管理体系，减少人力资源成本，提升人力资本综合价值。
优化总部考核激励体系，激活总部人员工作动能。以“绩效辅导与改善”为牵引，实施全流程绩效管理，从考核周期、指标设定与跟踪、到组织实施流程、结果应用等方面完善绩效考核体系；强化“绩效沟通和辅导”环节，推动集团总部绩效管理水平稳步提升。
2.大胆创新管理机制，激发关键人才活力
系统性优化集团关键人才（派出人员）管理体系，对基础业务进行标准化和管理创新，并加强对关键人才的培养与培训，激励对集团各业务板块发展具有决定性作用的关键人才。
优化派出人员管理服务体系，激发派出人员“活力”。建立派出人员管理工作座谈会机制，充分听取各二级平台对集团派出人员管理工作的意见与建议，为派出人员管理工作的进一步优化奠定基础。建立关键人才库，建立派出人员岗位素质模型，进行人才盘点和岗位梳理，考察和挖掘派出人员的胜任能力和管理潜质，匹配有针对性的培训项目，增强派出人员与集团经营业绩之间的关联性。
盘点关键人才管理现状，体系化完善薪酬管理业务。聚焦主产业链业务，按照行业、规模、发展阶段等要素对企业分类，推动派出人员市场化薪酬体系搭建工作。加强内外部市场薪酬对标管理，根据企业差异化管理，调整派出人员薪酬结构、薪酬水平、薪酬策略，提升薪酬体系的激励作用。
以“聚焦主业、差异考核、关注结果”为核心，建立简洁高效的差异化考核机制。根据各单位行业类别、发展阶段及资源配置的差异性，合理调整设置经营难度系数，适时增减相关指标。通过企业经营业绩考核指标体系的优化，客观体现各二级单位经营业绩结果，达到“以考核促发展、以考核促转型、以考核促协同”的目的。
3.强化集团化人力资源管控能力提升，助力集团化2.0管控模式升级
通过强化与各重点二级、三级单位战略协同，推动管理体系集团化、资源配置集团化，打造与集团化2.0转型升级战略相匹配的人力资源管控体系。
建立定员及人工成本监控调整机制，发挥机制管控作用。细化预算核算管理，根据二级企业的不同类型探索差异化管理方法,形成动态管理并强化考核,确保劳动用工及人工成本预算控制有效。结合生产经营形势，从劳动用工角度出发，对各企业进行年度定员总量调整，鼓励、引导、指导企业内部劳动力共享、整体业务外包等灵活用工形式，实现定员总量的控制目标，促进集团内部劳动力资源整合，提高各二级企业成本管控意识。
整合渠道资源，加强招聘统筹管控。强化对集团二级单位招聘计划的管控优化，建立集团招聘岗位数据库。基于战略分析，组织集团化海外招聘，拓展海外人才引进渠道，优化项目流程，提高招聘效果。创新校园招聘形式，打造内外一致的雇主品牌形象，吸引优秀毕业生加盟。
打造集团化人才培养培训体系，持续提升资源整合、配置力。根据集团发展战略，结合十三五人才规划，进行前瞻性人才培养储备，梳理集内部培训资源，与专业机构战略性合作，根据效用最大化原则整合、共享培训资源，推动人才培训培养高效支持集团战略落地。推动国际化人才培养项目支持战略关键业务，优化选拔标准，侧重忠诚度和发展潜力，为北汽国际化事业储备人才资源。加强关键人才能力培养，举办团转型领导力特训班，全面覆盖集团中层副职以上领导，全面提升集团中层领导干部的国际视野、战略眼光，打造卓越领导能力，推动企业战略转型。
推进集团E-HR系统建设，提高人力资源管控效率。与各企业、供应商深度沟通需求，搭建体系框架；后期将通过E-HR系统建设，整合数据资源，争取为掌握集团人才情况，深入分析人才信息提供有力支撑；并预期通过对关键业务指标设置管控点，如定员、人工成本、工资总额等，直接提升总部对所属企业的管控能力。
4.夯实集团人力资源政府关系力，加强雇主品牌建设
整合政府关系资源，由多头散点式单一线管理转变为统筹聚焦式体系化管理，充分发挥政府资源作用，推动人才工作，全面支撑北汽集团十三五人才战略规划落地。
强化政府联络，固化联络机制，在人才调京、外国专家管理、博士后工作站管理、技能人才管理等领域，深入研读政策，与政府密切汇报沟通，在高端人才引进、毕业生落户等方面打通政策支持绿色通道；在北京市调京政策严控的大环境下，积极盘点人才调京需求，进行深度分析研究，努力推进，为多名关键人才争取到进京指标。调京与毕业生落户工作的顺利开展，不仅保证了北汽集团行业人才竞争优势，也达到了企业和人才双赢的目的。
高度重视雇主品牌建设，通过人才选用育留等方面机制体制的不断完善，提升北汽集团在人力资源市场的雇主形象。借助职业社交平台，打通与招聘目标人群的联系，宣贯北汽集团广纳贤士的文化，吸引优秀人才；充分利用行业协会等专业资源，与行业内企业全方位沟通，促进互相学习共同进步，在行业内打造专业、开放、共享的品牌形象。
5.聚焦人力资源队伍能力素质，提升赋能核心业务单元
聚焦核心、分层分类管理业务。对总部人力资源业务盘点，外包事务性业务，聚焦核心业务、配置人员，促进人力资源管理从事务服务型向战略支持型转变。全面梳理员工关系、工作居住证办理、入离调转、档案管理等人事服务工作的内容、流程及标准，推动人力资源基础业务的流程化、标准化建设，提高工作效率，提升服务满意度。
以业务赋能为依托，开展人力资源干部“双素质”训练，建立人力资源从业人员数据库，形成人力资源后备梯队。创新开展人力资源关键业务认证工作，优化以往单一政策传达和业务指导，以分阶段、逐层级的递进培训研讨的方式，通过关键业务标准化、专办人员培训、考评答辩对业务人员进行能力素质认证，加强人力系统关键业务专办人员的履职尽责能力，提升专项业务效率效果。
注重人力资源队伍建设，将人员能力提升贯穿于业务体系完善的全过程。运用多元化团队建设方式，加大培养培训资源的投入，明确实施方向，打造一支具备跨界融合思维和国际化视野，富有团队精神、服务意识和战略胸怀的人力资源队伍，引领集团化人力资源体系能力提升，为集团发展积蓄力量。
面对新时代、新挑战，北汽集团人力资源管理在发展中寻求突破、在转型中优化升级，围绕集团化人力资源管理体系建设，进行了人力资源管理创新诸多尝试，集团人力资源体系活力显著增加，运营效率大幅提高；通过资源配置调整优化打破本位主义和促进整体协同；通过学习型人力资源体系的建设，不断提升人力资源系统学习能力和反应速度，推动集团化人力资源体系快速转型升级。在祁燕萍的带领与推动下，北汽集团“创新、领先、国际化”的人力资源管理体系初见成效，有效激发了人才对组织的贡献，对于北汽集团战略落地起到强有力的支撑作用。
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