第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖候选人（四）—长安汽车 姚合伟
编者按
第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖评选活动正在进行中，近期将一一展现候选人的工作业绩介绍，展示一线人力资源工作者的风采，敬请期待。
姚合伟，现任长安汽车人力资源三支柱模式改革总监，通过建立“以客户为中心、产品为主线的人力资源矩阵化管理模式”，重构组织模式及业务流程，以提升工作效率、人力资源与业务的深度融合，推动长安汽车人力资源由原来的职能管理模式向以客户为中心的矩阵化模式转型，有力支撑了集团公司“四能”的战略落地和人力资源管理体系的升级。
从时间分配和价值有效性两个方面，针对现有的500名专兼职HR工作人员，2000多名HR客户人员，开展系统性的访谈和调研，对长安汽车人力资源工作进行了一次大体检。
从人力资源工作效能发挥角度，可以有效发现客户对HR工作的价值感知，工作的质量一目了然。
从任务与时间分配角度，可以发现流程的冗余和事务性工作占据了大量的时间，导致工作效率不高。
从人力资源专业性展现角度，可以清晰的分析HR工作人员在能力方面的短板及未来应该重点提升的方向。
从人力资源信息化建设方面，可以看出人工智能和信息化的应用仍然不够，大量的工作还是由人工在非常原始的工作，事倍功半。
开展汽车行业标杆企业学习，先后与博世、福特、吉利、华为、腾讯、阿里等企业HR交流或者企业参访。开展人力资源三支柱组织架构的设计主题研讨，从COE的组织设计、BP的能力建设、SSC信息化方面开展专项交流，为长安汽车人力资源变革启到很好的借鉴。
3.以价值创造与效率提升为原则，开展“以客户为中心、产品为主线的人力资源”组织模式设计。
长安汽车作为中国汽车品牌领先企业，以“打造世界一流汽车企业”为愿景，对人才队伍的建设及人力资源的投入方面，一直不遗余力。
人力资源管理，作为企业战略承载支柱，秉承“提升组织效率就是提升企业核心竞争力的原则”，从以下四个方面做出组织转型规划：
（1）规划设计人力资源组织体系，明确各级组织定位及管控授权关系，提升公司政策执行效果。
规划设计人力资源组织架构，设置专家中心，业务伙伴中心、共享服务中心
明确各层级组织定位和管控授权关系，总部集权管控，专家中心政策制度贯彻全集团，各级组织HRBP承接政策制度解读和落实工作，并提出实际应用反馈
整合各组织人力资源业务职能线，明确BP条线职能及双向汇报关系（总部人力资源部实线汇报，业务部门虚线汇报，即业务部门沟通确认HRBP实际工作内容，总部人力资源部负责HRBP赋能、管控指导、培养、晋升、主考核权）。
（2）重点关注HRBP团队建设和能力培养，有效提升HR综合能力。
全集团范围的HRBP团队人才赋能、培养、选拔、外部人才获取，关注团队建设和能力培养
强化BP的业务解读和理解能力，重点提升组建团队、人员能力提升、人员激励、绩效面谈、员工沟通方面的能力，同时关注各项HR政策在各业务单位的推进效果，BP将信息反馈给COE，COE为BP提供制度政策、机制的支持，两者协同配合，切实解决时间/成本投入多，但有效性低的问题。
（3）优化SSC现有业务，逐步扩大业务和服务范围，是BP/COE强有力的后盾。
优化现有业务，综合考虑管理成本、规范以及业务成熟度，逐步扩大业务范围和服务范围，职能包含“核心人事”“人员配备/招募”“工时考勤”“工资计发”等业务，且后续业务纳入共享的前提必须是“规范化”、“可标准化”。
现阶段暂不考虑培训、绩效等业务，重点在于加大整体投入前提下，侧重规划和设计层面，优化业务，解决交付的效率和业务质量问题。
（4）建立智能化的人力资源信息系统提升员工体验感和工作效率。
整合与优化人力资源信息系统平台，实现数据共享，进行数据分析/挖掘及报表提供等
优化现有招聘系统，实现员工从简历投递到面试组织的全流程系统化，BP可以从系统中实时查询工作进度，面试成绩等。
搭建员工自助入职系统，从原来的简历信息全靠人工输入变成员工自助服务，通过扫描身份证信息可自动从招聘系统中带出员工信息，经审核后进入HR系统。医院体检结果自动与员工信息进行整合与校验，在平台上员工本人可实时查询入职进度，有效提升员工体验感及工作效率。
推行电子劳动合同，员工在手机、电脑端均可实时签订自己的劳动合同，有效解决合同填写慢、异地签订合同麻烦的问题，同时对于合同的存档与查询工作，同比以前效率大幅提高。
智能化考勤系统、员工自助服务机器人，员工可移动端考勤、自动扫描考勤。员工办理基础业务均可以在自助机器人办理完成，既便捷又高效，有效减少了人员工作量。
4.推动三支柱模式在长安汽车落地。
（1）成立HR共享服务中心，直接面向全员服务，提高工作效率与服务质量。将分散在各单位的12个大类、87个小类的结构化、重复性工作收归共享中心集中处理。通过手机端覆盖全员，各种信息化系统应用，直达每位员工，提升工作效率120%，员工服务满意度提升90%。
（2）通过组织模式变革，倒逼业务整合、流程标准化，有效提高组织效率。人力资源三支柱模式转型后，减少流程审批层级38.4%，减少流程步骤21.6%，流程运转效率提升45%以上。
（3）大量运用IT工具，替代重复、低值的事务性工作，大幅提高工作效率，节约成本。以前大量靠“人工堆出来”的业务，经共享中心整合后运用IT手段，效率提升500%以上。
长安汽车人力资源三支柱转型实施近两年来，取得良好成效，目前公司正在借鉴人力资源改革经验，探索在行政、IT、财务等领域的组织模式改革。
● 9月19日：第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖颁奖典礼（上海市兴荣温德姆酒店）
● 9月20-21日：2018第二届中国汽车产业人力资源管理峰会（上海市兴荣温德姆酒店）
● 11月07-08日：2018第五届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛（上海市颖奕皇冠假日酒店）