SSC Talent | 剖析财务共享服务中心的绩效管理
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1.财务共享服务中心的组织绩效；
2.财务共享服务中心的人员绩效。
绩效管理是用于监控和管理组织绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它涉及组织管理和运营的方方面面，并以整体一致的形式表现出来。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。
财务共享服务中心的组织绩效设计旨在通过多维度评价一个财务共享服务中心的运营及管理水平。是借助平衡计分卡，对其所涉及的财务、客户、内部流程、学习创新四个维度进行绩效指标细化的过程，通过和财务共享服务自身特点密切相关的指标设计来达到全面评估财务共享服务中心的目的。
财务共享服务中心的财务维度和其自身定位有密切关系。一个独立运营模式下的财务共享服务中心，其财务维度指标设计和其他服务业组织有诸多相似之处，它侧重于投资回报、成本、利润等指标，而服务于特定集团的内部财务共享服务中心，更多的是成本中心的定位，它的财务指标则更多的集中在预算达成度等指标上。
某财务共享服务中心财务维度的指标设计包括以下内容：
共享服务中心的总成本：用于评价财务共享服务中心在某一经营期间总的成本耗用。
雇员成本：用于评价财务共享服务中心成本的核心——人力成本。
每笔交易的成本：用于评价处理每笔业务的资源耗用，体现共享服务中心的资源利用效率。
成本占收入比例：用于评价单位收入的成本耗用。
成本与预算比：用于评价预算执行情况。
现金流预测的准确性：用于评价财务共享服务中心的现金预测能力。
从上述评价指标中能够看到，该共享中心对成本的关注度较高，在其多个指标中体现了成本因素的影响。
客户维度体现了财务共享服务中心和客户之间关系的紧密程度，以及客户对财务共享服务中心的认可程度。这里的客户区分为内部客户和外部客户。对内部客户而言，获得客户稳定满意的评价，并保持良好的共享中心与客户的沟通渠道显得尤为重要。对外部客户而言，除了上述因素外，关注客户体验，保持良好的客户关系也是十分重要的。
某财务共享服务中心客户维度的指标设计包括以下内容：
客户满意度：基于问卷调查所形成的客户满意度指标是和客户相关方面的综合反映。而客户满意度调查的问卷设计则是形成调查结论的关键。一个好的客户满意度调查应该包括清晰的问题定位、较高的回复率、可量化的测度指标。基于问卷的客户满意度调查应保持前后期间的可比性，从而才能形成稳定的绩效考核。
客户沟通：客户沟通指标体现了财务共享服务中心和内外部客户之间是否有完善的沟通渠道，如呼叫中心、公用邮箱等。此外，基于特定的沟通手段，是否有稳定的客户沟通量，以及客户对沟通效果的评价也是构成客户沟通指标所应考虑的内容。
客户体验管理能力：客户体验管理能力指标体现了财务共享服务中心对客户体验或客户感受实施积极管理的意愿和能力。一个从事积极客户体验管理的财务共享服务中心往往能够实现客户所需，并主动地做出一些改善客户关系或客户感受的努力。
服务水平协议达成度：服务水平协议是共享服务中心和客户之间的重要约定，服务水平协议的执行情况直接影响到客户对共享服务中心的评价，该指标即用于衡量服务水平协议的执行与达成情况。
内部流程维度的指标体现了财务共享服务中心的内部运营管理能力。它包括具体业务实施过程中对效率的关注、对实施质量的关注、流程的优劣等诸多方面。对内部流程维度的关注能够引导财务共享服务中心改进自身流程，提升运营绩效质量。
某财务共享服务中心内部流程维度的指标设计包括以下内容：
业务数量：业务数量体现了财务共享服务中心的业务规模，通常该指标能够体现一个财务共享服务中心是否有能力承接大型运营项目。
每个员工的业务数量：每个员工的业务数量体现了财务共享服务中心业务处理的效率。运营效率的高低间接地反映了财务共享服务中心流程管理的能力。在同样的条件下，不同的流程对每个员工单位时间的业务处理效率将带来重大的影响。
一次性成功比例：一次性成功比例体现了业务顺利通过的程度，业务一次性成功比例越高，体现出其内部流程能力越强，反之则内部流程能力越差。
差错率：差错率指标体现了财务共享服务中心的服务质量，即业务处理的可靠性。这也间接反映其内部流程在保障其运营质量过程中的可靠性。差错率较高的共享中心将难以持续获得稳定客户和较好的客户声誉。
周期改进：周期改进指标体现了财务共享服务中心对出现的问题或流程进行改进的能力。好的周期改进体现在内部流程的优化有一套完善的程序，当问题出现或流程优化被发起后，财务共享中心内部负责流程的单位能够迅速定位问题、实施优化或改进措施，并将改进后的结果第一时间予以落实。
流程执行力：好的内部流程一方面体现在流程的设计优化能力上，而另一方面更为重要的是流程的执行力。好的流程如果没有得到有效的执行，对组织绩效的贡献是微乎其微的。
学习创新维度是财务共享服务中心未来能够持续发展，并形成竞争优势的重要方面。学习创新维度一方面体现在组织内部对员工的培训以及学习氛围的营造，另一方面则体现在组织内对创新性事物的接受程度以及主动创新的动力和能力。一个有着良好学习创新能力的组织会在其成长过程中培养出一批优秀的人员，并能够在组织内形成一种积极学习，积极尝试创新的文化氛围。
某财务共享服务中心学习创新维度的指标设计包括以下内容：
创新观点数量：用于评价财务共享服务中心一定期间内，创新观点的总量，从而体现其组织内部创新的积极程度。
创新观点实施比例：用于评价提出创新总量中的有效数量，以及有效数量是否得到了积极有效的实施。实施比例高的组织，说明其创新质量较高，组织对创新的实施能力较强。
人均培训学时：用于评价财务共享服务中心对其员工的基本培训量。该指标是组织学习能力提升的基本保障。一个连基本培训量都无法达到的组织，其培训质量是没有意义的。
培训有效度：培训有效度是通过调查问卷的方式评价财务共享服务中心对其员工所作培训最终达到的效果。通常每次培训都应对受训者进行调查，在期末的时候平均计算组织的培训有效度。培训有效度是对培训工作的综合评价指标，其问卷中将涵盖与其相关的各方面内容。
人员绩效是组织绩效的分解，只有与组织绩效保持一致的情况下，对人员的激励才能促进财务共享服务中心实现组织目标。在实施财务共享服务时，应认真地分析人员构成的特点，有针对性地分人群进行差异化管理，才能够全面调动财务共享服务中心的运作积极性。
从人员特点来看，财务共享服务中心包括两类群体，一类是从事具体业务的运营业务人员，一类是从事运营管理以及共享服务支撑的技术人员。
财务共享服务中心的运营业务人员是其人员中的主要构成部分，他们是服务产品的直接生产者，也是组织内最为活跃的成员。由于直接面对客户并提供产品，所面临的压力也是最为直接的。由于他们在共享服务中心从事已经设计好的标准业务，通常情况下，他们具有技能同质化、收入水平相对偏低、发展需求不强烈、流动性大、特定工序实践经验丰富等特点。
运营业务人员的绩效从其绩效特点来看应着重考虑两个方面，一方面通过公平的量化绩效进行考核，并形成多劳多得的考核特点，另一方面则应对其做出的创新性改良活动予以激励。
多劳多得通常是通过计件的方式进行实现的，对财务共享服务中心而言，简单的计件可能带来不公正的评判。财务共享服务中心以处理诸如应收、应付等财务业务为主，通常情况下，数量是以实物票据的份数来计算的，但我们应当看到，同样的一份实物票据，其业务处理的难易程度是不同的，如果简单的将其都归集为一个工作量单位的话显然有失公平。这种情况下，一个可行的方法是分析单据类型，将工作量最低的一类单据作为标准单，其他单据的工作量相对该类型单据的倍数作为标准单系数，从而将各类单据转换为相同的计算口径。标准单的系数测定有多种方法，可以通过专家评测的方法，或者进行实验性的测算。
运营业务人员的绩效考核目标还能从业务处理时效、质量以及客户满意度几个方面进行考核。业务处理时效要求员工在规定的时间内完成任务，质量指标反映在差错率上，客户满意度指标通过客户对业务处理结果的反馈以及定期的满意度调查获得，如果低于基准，运营业务人员会被扣除一定比率的浮动薪资。
运营管理及支撑技术人员是财务共享服务组织的核心，他们的稳定与否直接关系到财务共享服务中心应对风险的能力，他们是否积极的发挥作用，产生高绩效，则影响着财务共享服务中心的发展潜力和创新能力。这部分人群具有技能差异化、收入水平较高、追求更高发展空间、组织创造性强等特点。运营管理和支撑人员的绩效较运营业务人员而言则隐蔽很多。由于没有明确的输出，他们的工作是否创作了价值，是否较其他人做出了更多的成绩相对而言更加难以评估。因此针对此类人员的绩效方案应综合利用其他的评价手段。常见的评价方法包括管理者绩效、360度评估、个案评估等。
管理者需要重新审视，财务共享服务中心如何为企业增加价值，以此为出发点，设定财务共享服务中心的业绩基准，建立客户对中心服务的预期，不断检查和更新业绩指标。借助平衡积分卡进行财务共享服务中心的组织绩效管理，运用激励模型及评估方法来进行人员绩效管理，最终使得组织目标和个人目标达成一致，共同成长。
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